员工招聘与选拔全解读(ppt 164页)-hr猫猫

人力资源开发与管理 之员工招聘与选拔 第一节 招聘与选拔概述 一 、 招聘的意义 招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销 招聘活动是企业对外的一个窗口 能否真正最好招聘取决于招聘的策略 招聘的过程也是企业文化的宣传过程 岗位 分析 招聘 与培训 薪酬 管理 绩效 管理 人力资 源规划 二、招聘工作的基础 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上 的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。 人力资源规划： 是对企业人力资源需求和供应的 分析和预测的过程。 岗位分析： 主要分析企业中该岗位的责任是什么 ，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。 人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗 位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的 人应该被招聘进来填补这些空缺。 三、 招聘选拔中的新挑战 总是不易获得合适的侯选人 实际的工作表现与面试的表现不一致 录用的人员与职位要求不符或者与公司的文化 不能融合 不知道该用什么样的方式来测试应聘者 不知道什么样的面试问题是有效的问题 四、错误选才的代价 公司的业绩受到影响 公司的形象受到影响 影响其他成员的士气 间接的使竞争对手获利 给人力资源部的工作造成压力 牺牲了大量的招聘选拔成本 第二节：招聘的策略 一、招聘前的思考 我们开展招聘工作的目标是什么？ 我们需要招到怎样的员工？ 我们需要工作申请人接收到什么样的信息？ 这些信息怎样才能最好地传达给工作申请人？ 二、企业招聘的简单过程 人力资源计划 职位说明书 招聘计划 § 时间 § 岗位及人数 § 任职资格 招聘活动 § 了解市场 § 发布信息 § 接受申请 甄 选 § 初步筛选 § 笔试 § 面试 § 其他测试 录 用 § 做出决策 § 发出通知 评 价 § 思路 § 程序 § 效率 § 方法 三、招聘为什么？ 1. 达到成本效率 用什么样的方法？ 2. 吸引高度合格的候选人 选什么渠道？ 3. 帮助确保那些被雇佣的人留在公司 选什 么样的人？ 四、了解企业文化对招聘活动的影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之 其他企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程 中的问题： 1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。 五、了解招聘中出现的新趋势 在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新 的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向 战略化 方向发展。 2、计算机等 新兴工具 和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动 密 切相关 的阶段。 4、招聘工作越来越下放到企业各个 职能和专业部门 。 5、 企业的招聘工作处处充满 “杀机 ”。 六、 运用市场运作策略 1、了解市场运作方式 2、了解你的竞争对手 3、对宣传推广活动给予足够的重视 4、善待你的求职者 七、了解令人满意工作的特点 Ø这份工作有比较好的替代性的工作机会 Ø我能骄傲地告诉别人我在这里工作 Ø这确实是我非常喜欢的有趣的工作 Ø在这里我可以学到更多东西 Ø我能够得到非常高的报酬 Ø我有提升的机会 第三节 人员的选拔与评价 Ø人员选拔的目标是从应征的候选人中挑选出符 合组织需要的优秀人才。 Ø人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技 术性最强的一步。 Ø由于每个企业的情况各不相同，所以选择选拔 的方式和方法也不一样。 常用的选拔评价的工具与方法 传统面试 心理测试 评价中心 方法之一：面试 面 试 是一种面试人与求职者之间相互交流信 息的有目的的 会谈 。它使招聘方和受聘 方都能得到充分的信息，以在招聘中作 出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的过程 。 （一）面试的影响因素 Ø 第一印象（首因效应，仓促结论） Ø 对比效应 Ø 晕轮效应 (halo effect) Ø 面试者缺乏工作的相关知识 Ø 雇佣的压力 Ø 非言语行为的影响 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 面试者会提出探索性的无限制的问 题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话 可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追 踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘 非结构式 结构式 特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 （二）面 试 方 法 的 分 类 （三）如何使面试有效 Ø 面试者经过训练 Ø 通过工作分析确定相关标准 Ø 只着重了解与工作相关的因素 Ø 严格根据工作分析的结果设计面试问题 Ø 在轻松的气氛下进行面试 Ø 编制特制的表格，根据标准来评价申请者 （四）面试中的好问题 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么 ； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得 到什么。 行为型问题和测试型问题 行为型问题 ： 问出应聘者在某一实际情况下实际做了 什么 测试型问题 ： 问出应聘者在某某情况下会怎么做 推荐使用下列的句型： 解决型问题： “如果 该怎么办？ ” 还有诸如： “你当 时所遇到的最有挑战性（或最艰 难、或最有意义）的一次经历是什么？ ” 以这样的词语开头的问题： “你做 的经验是什么？ ” 发言最多的，可不是面试主持人，请记住！ 避免以 “Yes”or“NO”进行回答的问题。 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或 漫不经心的态度。 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试， 使得您无法问您所有的问题 。 （六）提问时应注意的问题 1、我们为什么要雇请你呢？ 有的面试只有这么一个问题。 2、你认为自己最大的弱点是什么？ 绝对不要自作聪明地回答 “我最大的缺点是过于 追求完美 ”，有的人以为这样回答会显得自己比较出 色，但事实上，他已经岌芨可危了。 3、你最喜欢的大学课程是什么？为什么？ 说和你要应聘的职位相关的课程吧，表现一下 自己的热诚没有什么坏处。 4、你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？ 我不得不说是我们大学的主修课程，虽然我知道 他们只是例行一下公事，但课堂上死气沉沉，老师 和学生都只不过想熬完这个学期 ”。 面试中的 27个经典问题 5、你在大学期间最喜欢的老师是谁？ 我一向的回答都是（事实上也的确是）：教我 们广告营销的教授，他能使课堂充满生气。通过实 例让学生把知识和现实紧密结合，而不是死读书本 ，我想我从他身上得到的最多。 6、你能为我们公司带来什么呢？ 假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他 们的费用 “我已经接受过 Microsoft Access和 Word的培训，立刻就可以上岗工作 ” （他们在那边可能想： Access培训要花 $540， Word 要花 $445,这小子能为我们省下 $1000的培训费用呢 。） 7、最能概括你自己的三个词是什么？ 我经常用的三个词是：适应能力强，有责任心和做事 有始终，结合具体例子向主考官解释，使他们觉得你具有 发展潜力。 8、你为什么来应聘这份工作？ “我来应聘是因为我相信自己能为公司作出贡献，我在 这个领域的经验很少人比得上，而且我的适应能力使我确 信我能把职责带上一个新的台阶 ”。 9、你对加班有什么看法？ 尽量诚实 如果你说了 “是 ”而实际上却不想，那么 你会被人一直盯住。 10、你对我们公司有什么认识？ 说几件你知道的事，其中至少有一样是 “销售额为多 少多少 ”之类。 11、你是怎么知道我们招聘这个职位的呢？ 如果你是从公司内部某人处打听回来的消息，记得 提及他的名字，公司不说偏袒内部关系不代表它不存在 。 12、除了工资，还有什么福利最吸引你？ 尽可能诚实，如果你做足了功课，你就知道他们会 提供什么，回答尽可能和他们提供的相配。如果你觉得 自己该得到更多，也可以多要一点。 13、你参加 过 什么 业 余活 动 ？ 既然最好是 让 人 觉 得你 处 事不乏手腕，那么最好 强 调 一下那些需要群体合作和 领导 才能的活 动 。 14、你参加 过义务 活 动吗 ？ 现 在就着手做一些 义务 活 动 ，不 仅仅 是那些 对 社 会有 贡 献的， 还 要是你的雇主会在意的，如果他 们还 没 有一个 这样 的 员 工，那么你会成 为 很好的公关 资 源。 15、你心目 15、你心目中的英雄是谁？中的英雄是 谁？ 最好的答案是你的朋友或者家人，尽量避免说 及名人。 16、你有什么问题吗？ 一定要提问。 17、你过去的上级是个怎么样的人？ 别贬低过去的上司，提一下他的长处和不足。 18、你为什么还没找到合适的职位呢？ 别怕告诉他们你可能会有的聘请，千万不要说 “ 我上一次面试弄得一塌糊涂 ”。指出这是你第一 次面试。 19、你最近看过的电影或者小说是什么？ 虽然 雌雄大盗 是部不错的电影，但现在显然 不是适合讨论的时候，找一些老少咸宜的电影如 尽 善尽美 。 20、你的业余爱好是什么？ 找一些富于团体合作精神的，这里有一个真实的 故事：有人被否决掉，因为他的爱好是深海潜水。主 考官说：因为这是一项单人活动，我不敢肯定他能否 适应团体工作。 21、你怎么看待要向比你年 轻 的人 /女性 汇报 呢 ？ “我从不根据年 龄 性 别 划分 别 人 ,只要他 们 是凭 借自己能力到达 该职务 的，那 绝对 没有 问题 。 ” 22、你 现 在能把 过 去做 过 的工作做得更好 吗 ？ “事后 诸 葛亮地 说 ”记 得回答前先 说这 句 话 。 23、我可以跟你的前任上司联系求证一下吗？ 随便你怎么回答，但如果可以的话，最好答应 。特别是你有前上司的证明信，没有比 “当然，我有 他的推荐信，你可以打电话给 ”更好的回答了。 24、有想过创业吗？ 这个问题可以显示你的冲劲，但如果你的回答 是 “有 ”的话，千万小心，下一个问题可能就是 “那么 为什么你不这样做呢？ ” 25、买这张桌子给我 如果应聘销售或者市场之类的职务会常碰到这类问 题。 26、作为被面试者给我打一下分 试着列出四个优点和一个非常非常非常小 的缺点，（可以抱怨一下设施，没有明确责任 人的缺点是不会有人介意的）。 27、告诉我三件关于这公司的事情。 你应该知道十件和公司有关的事情，他问 你三件你回答四件，他问你四件你回答五件。 等级 评价要素 优秀 良好 及格 较差 很差 1形象举止 2知识面 3专业吻合程度 4工作实践和经验 5语言表达能力 6逻辑思维能力 7应变与反应能力 8心理素质 9工作进取心 10求职动机 总体印象 备注： 是否可以试用（录用） 是（ ） 否（ ） 建议安排岗位： 面试人员签字： 人力资源部总意见： 编号 姓名 年龄 性别 报考职位 实行部分 面试项目 所占比重 评 分 标 准 具体指标 优秀100%-91% 较好 90%- 81% 一般 80%-71% 较差 70%- 61% 很差 60%以下 身体仪态 20 健康程度 10 气质 10 知识经验 20 知识水平 5 实际经验 5 职业道德 5 专业知识 5 能力方面 42 社交能力 10 口头表达 力 10 应变能力 10 创新能力 6 处理问题 能力 6 性格方面 20 工作热情 6 自信心 6 开放性 4 态度 4 小计 综合评语 级别标准 95-100 90-94 80-89 70-79 60-69 60以下 评委评价 意见 评委甲： 评委乙： 录取与否的决定： （七）面试结束 提问和聆听结束后，您要做三件事： 准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白 您的意思 “好了，我的问题问完了，对于工作和 公司，您还有什么要问的吗？ ” 多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果， 记住要言出必行。 在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清 晰，赶紧认下您的评价意见。 您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他 有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客 观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合 情合理，协助您选择出最适当的人选。 如果真找不出合适的人选，不要灰心， 从头再来，开始新的挑选过程！不要 “滥竽充数 ” ！ （八）作出明智的决定 方法之二：招聘测试 人员测评是一种科学的测量方法， 它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民 意测验等多种综合的方法对人员的能力 、性格、态度、素质、智力水平、工作 绩效等方面进行综合的评定，这种评定 以定量和定性相结合为特征。 测评 = 测量 + 评价 举例 1 心理测验 问题：下面这个图形是用砖堆起来 的，还需要几块砖，才能使它成为 一个三角锥？ 最大多数人的答案： 5 举例 1 心理测验 另一种答案： 0 举例 1 心理测验 （一）什么是有效测试方法？ 有效的 招聘测 试方法 成本有效 收益 成本 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本 可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行 性 守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性 正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其他方法相比，有 较高的分类正确性 （二）常用的几种测试方法 智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种 测试是对人所具有的整体能力的总和，是 对学习能力的测试。 能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。 个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括 个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、 态度、性格、气质、价值观、人际关系等 各种与社会行为有关的心理特质的总和。 （三）测试过程中的注意事项 测试 必须与其他招聘方法 一起使用才能对应聘者进行 全面考察。 某种程度上，测试更多是 反映哪些人会失败 ，而不是 反映哪些人会成功。 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行 有效化的检验 企业应该聘请 心理学家 ，来主持招聘测试工作。 方法之三：测评中心 （一）何谓测评中心 测评中心不是一个地理概念，而是一种综合性的 人员测评方法。测评中心的主要组成部分以及它的最 突出的特点就是它使用了情景性的测验方法对被测评 者的特定行为进行观察和评价。 （二）测评中心的特点 对个人的评价是在团队中进行的 评议时由专家集体组成 评议时使用多种方法 测评中心评价多维度的个体变量 测评中心的评价程序是经过标准化的，具有较高的表面效 度。 一般来说，测评中心需要花费 2-3天的时间 测评手段多为真实情景的模拟 （三）测评中心的主要内容 1、无领导小组讨论 是指一组被评价者在给定的时间里，在既定的背 景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组的 意见。参加讨论的被测评人数一般是 4-8个人，最好是 6个人；讨论的时间通常是一个小时左右。 所谓 “无领导 ”就是参加讨论的这一组被评价者，他 们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有 指定哪一个人充当小组的领导。 2、文件筐（公文处理练习） 在这种测评的方法中，被评价者将扮演某一领导 者的角色，他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告 、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于 人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等。 所有的这一切都要求被评价者采取措施或做出决定 。他要在规定的时间内将这些公文处理完毕，在处理的 过程中一般没有其他人的协助。 3、情景模拟 又称模拟作业，防真测评或模拟测验，它 是设置一定的模拟情景，让被测评者扮演一定 的角色，在模拟的情景中，按照考官的要求完 成一个或一系列的任务和活动，从而测评其再 拟聘岗位工作上的实际能力和水平。 典型练习： 小溪练习 建设练习 4、管理游戏 团队竞争模拟 角色扮演 模拟面谈 5、演讲 竞选演说 就某个问题发表自己的观点 辩论式的演讲 第四节、员工培训管理第四节、员工培训管理 如何参与专业培训 培训是机会 ,培训是工作 , 培训是责任 . 开放的心态 ,主动的态度 ,积极发言 ,全心投入 跟上思路 , 用心感悟 ,不鼓励记太多笔记 随时欢迎提问题 . 定时休息 , 不要随便进出走动 . 排除干扰 , 关闭你的通讯工具 . 第一部分： 人力资源开发的目的、作用与标准 培训目的与作用 一、 长期目的：满足企业战略发展的需要 二、短期目的：满足企业年度计划的需要 三、职位目的：满足职位技能标准的需要 四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要 衡量培训效果的几个标准 一、 培训结束的感受 二、个人良好工作习惯的养成 三、良好组织工作习惯的养成 四、企业核心能力养成 五、经济效益提高 第二部分： 培训管理工作层次划分与发展趋势 培训管理工作的职责层次培训管理工作的职责层次 一、 培训战略 二、培训资源建设与管理 三、日常营运管理 四、基础行政工作 培训管理工作的职责层次培训管理工作的职责层次 n 战略管理 企业家培养； 中高层管理队伍培养； 组织变革推动； 企业文化推动； 核心能力培养； 培训政策制定等 培训管理工作的职责层次培训管理工作的职责层次 n 资源建设与管理 技能体系建立与管理； 课程体系建立与管理； 讲师培养与管理； 培训信息体系建设与管理； 培训经费管理等 培训管理工作的职责层次培训管理工作的职责层次 n日常营运管理（与部门经理合作推动） 需求调查； 计划制定； 培训实施； 培训评估； 培训管理制度的监督与执行等 培训管理工作的职责层次培训管理工作的职责层次 基础行政工作 n 会务组织 n 文档管理、 n 日常行政工作等 培训管理工作内容发展趋势培训管理工作内容发展趋势 战略 资源管理 日常营运管理 基础行政工作 战略 资源管理 日常营运管理 基础行 政工作 发展 第三部分： 企业培训管理现状与问题分析 培训案例分析与问题研讨培训案例分析与问题研讨 1、 时间管理的案例分析 2、新经理培训案例分析 企业培训管理现状 一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难 G 培训观念落后，培训意识缺乏 G 培训责任不清，培训组织建设滞后 G 缺乏有效的培训资源 G 缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相 应的管理制度 G培训管理干部专业能力缺乏 培训管理问题分析 企业培训管理发展的四个阶段企业培训管理发展的四个阶段 了解学习 引入课程 资源建设 精细发展 第一阶段：了解学习阶段 企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点 培训特点 - 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主 存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估 了解学习期 第二阶段：引入课程阶段 企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张 培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人 存在问题 - 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低 了解学习期 第三阶段：资源建设阶段 企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点 培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合 了解学习期 第四阶段：精细发展阶段 企业管理 - 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力 培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工 存在问题 - 增加创造性 - 人员综合能力需提高 了解学习期 建议：建议： 了解学习阶段了解学习阶段 体系建设： 明确培训负责人、加强培训计划性 培训重点： 市场、销售、专业知识 发展方向： 管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养 建议：建议： 引入课程阶段引入课程阶段 体系建设： 培训机构建设、课程目录体系建设 培训重点： 管理、全员（入司、上岗） 发展方向： 培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估 建议：建议： 资源建设阶段资源建设阶段 体系建设： 技能管理体系建设、课程内容体系建设、 讲师队伍培养、 培训重点： 中高层管理者、推进管理改善、内部讲师 发展方向： 开展与战略配合的项目，开展渠道和客户 培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式 建议：建议： 精细发展阶段精细发展阶段 体系建设： 综合、全面、专业、均衡发展 培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持 发展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训 第四部分： 培训组织体系建设与培训责任划分 培训相关人员培训相关人员 总经理 主管副总 人事总监 培训经理 讲师 各级管理者 各部门培训负责人或协调员 员工 培训机构及人员组成培训机构及人员组成 一、培训管理委员会 总经理、主管副总、人事总监等 二、培训部 培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书 三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调员 培训责任划分培训责任划分 培训管理委员会： 制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目 培训责任划分培训责任划分 培训部： 拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程 培训资源建设与管理 日常培训营运管理 基础行政工作 培训责任划分培训责任划分 培训协调委员会： 培训需求调查 培训计划制定 培训实施推动 培训的报名、评估、考核、归档等 培训责任划分培训责任划分 各级管理者： 员工技能管理 培训需求调查 实施在岗培训 培训评估与培训应用推动 培训责任划分培训责任划分 员工： 提供个人培训需求 按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良好工作习惯 做辅导员，实施在岗培训 培训责任划分培训责任划分 讲师： 课程调研与课程开发 进行培训 培训辅导与跟踪 学习研究 培训责任划分培训责任划分 培训是一项全员的工作，高层 提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法 、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训， 员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作 ，提高培训有效性。 第五部分： 培训战略与培训政策 培训在企业管理中的位置培训在企业管理中的位置 一、企业文化中的位置 二、核心价值观 三、培训政策 四、决策者的实际重视程度与推动程度 五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度 培训政策培训政策 一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程 四、每人每年参加培训不少于 96小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师 培训战略项目培训战略项目 一、企业家培养 二、组织变革 三、核心能力培养 四、中高层管理干部培养 五、企业文化推动 六、其他战略项目 分析与研讨分析与研讨 1. 根据上述内容，请草拟本公司 的培训战略与培训项目 2. 小组分析与研讨 培训战略的三个层次培训战略的三个层次 第一层次：补课 第二层次：推进 第三层次：超前 第六部分： 培训资源建设与管理 资源建设与管理内容 培训管理体系 核心能力体系建设 课程体系建设 讲师队伍建立与管理 培训经费管理 技能管理：培训管理的基础 一、技能标准 二、技能类别 三、技能标准层次设计 四、技能管理过程 技能 ： 掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法 、行为态度的综合能力。 技能层次 ： 了解、掌握、应用技能的水平和程度 技能层次分类 ： 知识信息技能、基础应用技能、高 级应用技能、专家指导技能 技能标准 技能标准范例 技能类别 ： 一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能 技能项目 ： 每一类技能包括的技能项目 技能类别 一般技能内容 管理技能内容 专业技能内容 经营销售 人力资源 产品开发 财务会计 证券融资 信息管理 行政管理 生产制造等 技能标准层次设计 技能标准层次设计 制定满足企业目前或将来需要的技能标准 明确职位员工的技能现状 是否存在技能差异 设法及时弥补差异 技能管理过程 核心能力 ： 要求每位员工都具备，符合公司经营战 略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公 司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现 出来、可以观察到和可以衡量的。 核心能力体系设计 核心能力项目举例 ： 团队协作 管理能力 沟通技巧 客户服务 领导艺术 创新精神 学习技巧 注重成效 核心能力体系设计 核心能力项目等级行为设计练习 ： 培训与教育 核心能力体系设计 课程体系设计 职群培训： 入司、一般员工、骨干员工、基层主管、中层 管理者、经营者培训 职种培训： 生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、 信息、质量等 其它培训： 渠道培训、供应商培训等 重点课程项目：新员工入司培训 一、内容： 1、了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、 参观工厂、产品与业务介绍等） 2、了解组织规则（员工手则） 3、基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、安全、 质量、 OA等） 4、核心能力培养（团队合作、 TQC、创新能力等） 5、工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、优秀员 工座谈、升司旗、 6、做一个优秀员工与职业生涯规划 二、培训方式与讲师选择 重点课程项目：新经理基础管理技能培训 一、内容： 1、公司对管理者的要求、管理者角色定位 2、管理规划技能：组织原则、职能设计与分解、工作分工与职位描 述、工作流程与工作标准 3、管理营运技能：目标制定与分解、工作计划与时间分配、考核标 准设定、工作检查与反馈、绩效考核与绩效面谈 4、沟通技能：沟通方式与渠道、公文应用、有效会议、人际沟通 5、团队建设与管理技能：团队建设、领导方式、领导艺术、授权、 激励 6、教练员：员工招聘技巧、员工培训、员工辅导等 二、培训方式与讲师选择 管理者角色 一、规划者一、规划者 二、部门（或团队）管理者二、部门（或团队）管理者 三、沟通者三、沟通者 四、部门（或团队）领袖四、部门（或团队）领袖 五、教练员及培训导师五、教练员及培训导师 六、团队中的骨干成员六、团队中的骨干成员 重点课程项目：渠道培训 一、代理商培训： 1、管理层培训：企业经营、企业管理发展、销售管理等 2、营销培训：区域市场开发、主动销售、专业销售技巧、 大客户销售、商务演讲与竞标、店面销售技巧等 3、专业技术培训：技术培训、方案设计、工程师认证培训 二、专卖店培训 三、实习培训 课程开发 一、开发内容： 课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、 演示文件五个部分（见案例） 二、开发顺序： 课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、 演示文件 三、开发方式： 外协为主、联合开发 “企业运作的密和胶企业运作的密和胶 有效沟通有效沟通 ” 课程目的： 运用良好的沟通技巧，在企业的运作中能达 成良好的人 际关系 ,明确信息的传递渠道，提高人员士气 和员工工作 效率，并建立客户关系。 适合对象： 基层主管 课程纲要： 明确个人的工作职责及完成方法 有效沟通的特点及定义 有效沟通达成的收益 有效沟通的特征，行为与个性的语言运用差别 积极聆听技巧 打破沟通障碍的技巧 保持标准与反馈 当你的雇员有偏差时，如何面对他（她） 课程设置分析 人员来源： 素质标准： 负责课程： 管理方法： 内部讲师队伍建设 培训经费管理 培训经费提取方法： 1、工资总额的一定比例 2、利润总额的一定比例 3、营业额的一定比例 4、人均不少于多少经费 5、每人每年不少于多少课时 6、根据年度培训计划 7、根据项目提取 培训经费管理 培训经费使用方式： 1、各种培训的比例 2、培训中心与各大部门的比例 3、培训经费使用的管理方式 一、培训中心： 独立培训教室、内部培训中心、外部授 权培训中心； 二、培训设备： 三、人员配备： 培训设施建设与管理 培训信息体系建设 一、员工技能与学习档案 二、技能体系、课程体系、讲师队伍档案等 三、网上培训项目等 四、要与人力资源信息管理系统结合 日常营运管理内容 培训需求分析 培训计划制订 培训评估 培训工作流程分析 培训需求调查与分析 一、为什么做需求调查： 二、调查什么： 三、向谁调查： 四、怎样调查： 培训计划制定 一、抓住重点，获取承诺： 二、开发资源，填补缺口： 三、制定年度计划： 四、使常规培训项目增加，临时性项目尽量减少。 培训实施 一、培训讲师的资格认定： 二、培训课程质量评估： 三、学员培训程序的标准化： 四、有效利用内外部资源： 培训评估 一、评估的意义： 确认培训效果和培训投入的投资收益 二、评估种类：责任评估与绩效评估 三、评估层次与方法： 四、评估的原则： 培训工作流程化与标准化 一、专项流程与支持流程 二、流程、标准与表单 三、常用培训管理流程： 培训管理主流程、需求调查、课程开发、 讲师选拔与培养、各专项培训项目组织流程 培训体系 方法体系 制度体系内容体系 第五节、职业生涯规划与管理 一、目的 二、阶段、方向与途径 三、如何进行职业生涯规划 四、职业生涯规划的管理 1、个人：确保个人在组织中的 进步，其表现和潜力符合公司发 展需要。 2、组织：确保组织中有合格的 管理、技术人员，以满足组织的 发展和长远规划。 一、职业生涯规划的目的 职业生涯规划的相关术语 职业生涯（ CAREER） 人一生中所从事 的工作 职业目标（ CAREER GOALS） 未来要达 到的职位，是路径中的里程碑 职业发展（ CAREER DEVELOPMENT） 通 过个人努力向上达到职业计划的过程 职业生涯路径（ CAREER PATH） 职业 的连续性 职业生涯计划（ CAREER PLANNING） 一步步达到目标的程序。 二、阶段、方向与途径 职业生涯阶段 1、探索期（正式工作前） 2、职业前期（ 35年） 描述：学会自己做事、被同事接受、获得成功和 失败的事例 任务：工作的挑战性、在某个领域形成技能、开 发创造力和革新精神 要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工 作家庭的冲突、学习自主 学习重点；专业工作技能、知识、自我管理能力 职业生涯阶段 3、职业中期（ 3050岁） 描述：一般在 30-50岁之间。个人绩效可能提高、也可能不变或降低 任务：技术更新、培训和指导的能力，转入需要新技能的新工作、开 发更广阔的工作视野 要求：表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系， 减少陶醉 学习重点：更新技能、态度；指导（管理）他人的能力；开发新的工 作兴趣、跨业学习 4、职业晚期（ 5065岁甚至更晚） 描述：中期继续发展者可以安然处之，生涯开发停滞或衰退者将面临 困境 任务：计划退休、从权力转向咨询角色，确认和培养继承人、从事公 司以外的活动 要求：看到自己的工作成为别人的平台支持和咨询、在公司外部的活 动中找到自我的统一 学习重点：了解新信息、观念 职业生涯方向 职业生涯的五种方向； 技术型 ： 持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑， 往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技 术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技 术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜 欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。 管理型 ： 这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告 诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标 定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包 括三方面： 1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判 断、分析、解决问题的能力； 2、人际能力：影响、监督、领 导、应对与控制各级人员的能力； 3、情绪控制力：有能力在 面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的 责任，而不被其压垮。 职业生涯方向 创造型 ： 这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己 名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成 就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自 己的才干。 自由独立型 ： 有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那 样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术 型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们 并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立 从业，或是与他人合伙开业。其他 ,自由独立型的人往往会成 为自由撰稿人，或是开一家小的零售店 安全型： 有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他 们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付 出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情 况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意 愿。 职业生涯规划途径 1、建立正确的心态 突破极限、开放心胸； 生涯规划是投资； 可降低个人风险； 放下身 段，虚心学习； 了解他人专长 2、选择学习领域 有发展潜力的行业 有高附加值的行业 从个人兴趣出发 与工作相关之 跨业领域 3、善用学习渠道 同行、有经验的前辈、资讯、媒体、参加社团活动 4、采用有效的方法 善向优秀者学习 生涯规划的检查思考 找出关键成功因素 计算成本， 坚持不懈 5、突破思考盲点 创新的思考模式 逆向思考 系统思考 价值导向思考 三、如何进行职业生涯规划 个人： 1、定期检讨生涯现况 了解自己的特点与条件 检讨自己的工作履历 订立事业 和人生目标 对现处组织的评价分析 把握目前的工作机会 评估您的 兴趣、技能和价值 2、进行生涯规划相关训练 把握各种学习和训练机会 多与有经验的人请教生涯经验 利用各种生涯工具、信息和资源 3、积极进取、利用发展机会、与公司协调发展 积极工作 杰出成就 积累成功 4、跨业学习，开创新机 5、和经理谈论您的职业发展 6、跟踪现实的职业发展计划 直线经理： 1、提供及时的绩效考核 2、提供发展机会和支持 3、参与职业生涯发展规划讨论 4、支持员工的职业发展计划 公司： 1、沟通交流公司的使命、政策和操作规程 2、提供培训和发展机会 3、提供职业发展信息和机会 4、提供多种职业选择 职业生涯规划的自我分析 第一、 我是谁？ 思考你所扮演的各种角色与你的特征，如儿子、 主管、经理、同事、兄长、父亲等，能力如何，个性 是什么样的。尽量多的写出各种答案，你将会清楚你 承担的责任、角色和性格。想想哪些是暂时的，哪些 是永久的，哪些是应该保留的，哪些必须抛弃或改正 的。可以找一些社会学方面的书籍来看，社会学专业 的术语 -“角色扮演 “的论述对自我分析是很有帮助的 。当然也可以到专业机构接受心理测试，帮助自己进 行分析。 职业生涯规划的自我分析 第二、 我在哪里？ 首先用几分钟思考你的一生，从摇篮到坟墓，画一 个图，画出过去也画出未来 ,仔细考虑 ,它将成为什么样 ? 然后在上面标上 “*”表示你所在的位置。 第三、 我将是什么样子？ 在职业生涯中，我将完成什么事？想达到哪些成就 ？仔细思考，然后写在纸上。回到眼前，思考你的职业梦 想。想一想你想在工作中得到的特定东西是什么。 职业生涯规划的自我诊断 第一、 诊断问题发生的领域，是家庭问题、自我 问题、还是工作问题；或是其中两者或三者的共同 作用？ 第二、 诊断问题的难度。是否学习新技能？是 否需要全神贯注？是否需要个人改变态度与价值观 。 第三、 诊断自己与组织的相互配合情况。自己 是否做出贡献，是否学会在组织内部适合自己的职 业领域中发挥专长，和其他组织人员的团结协作怎 样，组织对自己的职业生涯设计和自己制定的职业 生涯规划是否冲突等。 职业生涯规划的通路计划 把职业生涯中的重要方面，发展、调动、晋升 等结合在一起，它的第一个步骤是确定组织内 部的职业生涯通路。职业生涯通路实际上包括 一个个职业阶梯，个人由低至高拾阶而上。如 财务分析员主管会计财务部主任公司财 务副总裁 ；可以按着职业生涯通路来安排个人 的工作变动，从而训练与发展担任各级职务和 从事不同职业的广泛能力。 职业生涯规划的通路计划 1、描述各种变动的可能性。 2、 反映工作内容、组织需要的变化。 3、详细说明职业生涯通路的每一个职位的学历、工作经历 、技能和知识。 4、明确需要作的培训和准备。 列一目录：在你职业生涯与生活中，什么你做得好？什 么做得不好？你还需要什么，是需要学习，需要扩大权利， 还是需要增加经验？再想，怎样应用你的培训成果？你拥有 什么资源？那么，你现在应该停止做什么？开始干什么？培 训和准备的时间如何安排？ 职业生涯规划的通路计划 可以同朋友、同事或专业咨询人员探讨或研究， 特别是和伴侣交谈意见，询问一些诸如怎样找到更适合 自己的职业发展途径，如何应付目前的问题；如何同某 种上级打交道，怎样兼顾家庭与工作等。 6、总结并把自己的规划写出来。 确定自己的职业发展领域，确定自己何时内部发展何时 重新选择，发展通路是怎样的。 5、求询 职业生涯中的几个危机 一般而言，职业生涯的 第一个 10年通常是接受 各种历练的阶段， 第二个 10年 是藉由先前打下 的基础加以应用发挥，同时独立性逐渐提高。 约莫经过 20年 之后，一个人才能累积足够的能 量、能力与经验，独当一面。纵使一个人的资 质极佳，学习速度较快，这段时间也无法压缩 得太短，因为人的成长并非仅是知识的获取， 还包括心智的成熟与人生经验的累积，这些都 需要足够的时间。 职业生涯中的几个危机 1、万年科员。 针对工作内容当中的新领域，从开始学习到熟悉运作的过程中，个人能 力的提升幅度相当有限，唯有在运作熟练之后，进一步达到灵活运用， 并且能够融会贯通，能力方能明显提升，达到升级的条件。如果对工作 内容仅仅止于熟练而不能精通，则工作稍遇变化，往往就不知所措，自 然不足以担任主管，这是一般人在第一阶段最难突破的瓶颈。 每个人都希望在工作生涯当中能力与职位有所提升，但往往会被许多无 形的事物所羁绊，本身却不自觉。因此，主管在辅导部属时，必须先助其 发觉这些限制并加以去除，也就是说，辅导同仁并非只是告诉他一件事该 如何做，而是要告诉他本身该去除的障碍为何。这些障碍便是阻碍一个人 从熟练工作内容之后，进而达到精通程度的阻力 职业生涯中的几个危机 2、认知与持续 升上一个层次之后，一般人会希望 奖赏自己，产生了休息的念头，失 去继续学习成长的动力；或是到了 高层之后，逐渐感到心满意足，因 而停止了学习。 组织当中，任何职位都不过是名称而已，真正的重点 在于坐上这个职位的人能否胜任，不能胜任的原因往 往出在对基层工作的掌握不扎实、不精通，因而无法 领导部属。然而，当上主管之后，由于工作性质改变 ，已无法回头去重新练习基层工作，结果不仅无法在 能力与职位上继续提升，反因不适任被撤换。因此， 职业生涯的成长过程并非反映在有形的头衔，而是实 质的能力，唯有实力够扎实，才能针对工作上被赋予 的新功能进行有效学习。 职业生涯中的几个危机 3、基础不够扎实 越往更高的层级，水平阶段持续的时间越长，从基层主管 升上中级主管之后，往往需要长达至 10年的工夫，能力 才能达到另一次的升级，产生足够的条件升任为高阶主管 。中级主管担任多年却无法升职，便在中年时期衍生许多 想法，很可能认为公司不给他机会而另谋出路。对于这种 人，高阶主管应先了解其实力够不够扎实，以及是否用对 了方法、努力程度够不够、资质程度等因素，藉各种条件 评估其是否足以升职，如果答案是否定的，此人就算换了 工作环境，拥有更高的头衔，但能力水平还是一样，更高 的头衔不过是虚假的表象，限制还是存在。因此，职业生 涯成长到越高的阶段，越需要具备耐心。 职业生涯中的几个危机 4、中年危机 职业生涯规划的黄金准则 准则一：择己所爱 从事一项你喜欢的工作，工作本身就能给你 一种满足感，你的职业生涯也会从此将变得妙趣 横生。兴趣是最好的老师，是最初的动力，兴趣 是成功之母。调查一再表明：兴趣与成功机率有 着明显的正相关性。你在设计职业生涯时，务必 注意：考虑自己的特点，珍惜自己的兴趣，择己 所爱，选择自己喜欢的职业。 职业生涯规划的黄金准则 准则二：择己所长 尺有所短，寸有所长。你也许兴趣广泛，掌握多种技 能，但所有技能中，总有你的长项。有些人善于与人打交 道，有些人则更适于管理机器物品。你在设计自己的职业 生涯中时，千万要注意：选择最有利于发挥自己优势的职 业，即择己所长。 比较优势原理同样适用于职业生涯设计。当你长处较 多时，不妨观察一下周围人群，研究一下别人的长短，如 果你的长处也正是别人的长处，不妨放弃这种选择，尽量 寻找一个你非常拿手，而别人却感到棘手的职业，这种选 择往往让你平步青云。因为在这一领域内，很少有人能和 你竞争，只有你一枝独秀。 职业生涯规划的黄金准则 准则三：择世所需 社会的需求不断演化着，旧的需求不断消灭，同时 新的需求不断产生。昨天的抢手货今天会变得无人问津 ，生活处于不断的变异之中。你在设计自己的职业生涯 时，一定要分析社会需求，择世之所需，否则，只会自 食苦果。 职业生涯规划的黄金准则 准则四：择己所利 职业生涯设计，首先考虑的将是自己的预期收益，这 种预期收益要求你实现最大化的幸福，也就是使收益最大 化。马斯洛将这种需求按先后次序排列成五个层次：生理 需求、安全需求、爱的需求、自尊需求以及自我实现的需 求。个人预期收益在于使这些由低到高的基本需求得到最 大的满足，而衡量其满足程度的指标表现于收入、社会地 位、职业生涯稳定感与挑战性等，不同的人有不同的偏好 ，每个人都会尽可能满足其所有的需求。你通过在职业领 域内的奋斗造福社会，社会则赐给你由收入、地位、自我 实现等等调制而成、贴上幸福标签的美酒。只不过有人喜 欢甘甜，有人偏爱干烈，众口不一罢了。 1、无论你现在或将来从事的职业是什么，对职业要负 责这一点切切不可忘记。你一定要对自己的职业认真敬业 ，勇承重担，兢兢业业，恪守职德。 2、切记和谐融洽的人际关系非常重要。实践证明与同 事间人事关系融洽将使工作效率倍增。 3、要优化你的交际技能。优良的交际技能可为你谋职 就业提高成功几率。 4、要善于发现变化并适应变化。不管周围环境及你人 生某一阶段出现何样的变化，你都应该善于发现其中的各 种机遇并驾驭这些机遇。 职业生涯的九点忠告 职业生涯的九点忠告 5、要灵活。未来时代的工作者们可能必须要经常转换职业 角色，这就是说你要善于灵活地从一个角色迅速转换到另一 个角色，方能适应时代环境的变化。 6、要善于学用新技术。或许你想当一名作家，但在当今 时代作家欲获成功也必须不断学用并掌握新技术技能才行， 比如作家必须同时成为一名计算机文字处理员，打字员，网 上发行员才能获得成功。 7、要舍得花钱花时间学习各种指南性知识简介。目前各 大学、社会研究机构、其他组织开办了各式各样的实用性半 日、一日或二日即可学完的知识简介科目，这类指南性知识 简介科目的试学可能是预探新领域 “水深度 “的最简便易行之 方法。 职业生涯的九点忠告 8、摒弃各种错误观念。当你考虑某新职业或新产业时 ，观念一定要更新，以防被错误思维误导。 9、要不断开拓进取、不断开发新技能。一个复合的社 会将不仅需求专业化知识，同时还需求通用化及灵活式 技能。一名专业工作者若能借助于专业知识及通用技能 综合武装自己，才更能适应未来年代的挑战和竞争。换 句话说，为你未来职业考虑，你绝不应只 “低头拉车 “专 心研究某一种专业知识，你还应同时 “抬头看路 “看看这 种专业知识在未来社会是否还将为人们所需求。一般说 来，以长远眼光看问题，多掌握几种技能要比只精通一 门狭窄专业知识更有前景。 四、职业生涯规划的管理 时间管理 1、浪费时间的症状： 同样的（事、现象）总是一而再、再而三地出现，具体如 ： 办事拖拉 会议冗长 不速之客闯入 电话干扰 经常加班加点 穷于应付突发事件上 上班漫谈、聊天 交待不清，事情做错 不敢拍板 ，等指示 不考虑事情过于复杂 主管事必亲躬 完美主义办事 不考虑累重缓急 凭记忆办事 主办人员迟到 时间管理 2、时间管理方法 有效的时间管理 记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 ABC分类法（二八法则） 将自己工作按轻重缓急分为： A（紧急、重要）、 B（次要） 、 C（一般）三类； 安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分 比； 在工作中记载实际耗用时间； 每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率； 重新调整自己的时间安排，更有效地工作。 时间管理 3、时间管理策略与技巧 工作事先作计划： 每周五作出下周工作计划。 每月 2025日作出下月工作计划； 每年末作出下一年度工作规划； 每季末作出下季末工作规划； 工作时作笔记 养成记录自己实际耗用时间的习惯，一般是当时作出记 录，不得已可事后回忆补记。 自我培训 （ 1）明确学习内容。 在这一步，学习者确定他们工作中想 进一步提高的一个方面。培训人员可以帮助人们决定学习需 求。 （ 2）决定学习任务。 考虑所有学习者目前认可并愿意采用 的学习方式，并将能力的发展定义为一项任务。应在征得学 习者同意的情况下规定完成任务的时间。较合适的任务可以 包括阅读或听磁带等等。 （ 3）设立明确的学习目标。 在自我培训中，最大的难点在 于人们常常是贪多嚼不烂，目标应详细而精确，尽可能用行 为学术语（行为、标准、条件）描述并附以事例。 自我培训 （ 4）指定学习资源。 根据现有学习工具和既定学习目标， 采用学习最好的某些人以帮助学习者。学习资源包括书籍 、磁带、录象带、教科书、杂志和其他媒体，还包括专家 、学习问卷和前人经验等。 学习计划与自己和对个体的控制移交到个体的基本原则相 一致，这些原则是工作岗位重组的核心原则。学习计划可 以使每个学习者都能做到 “量体裁衣 “，从而使学习更有效 。所以，利用学习计划发展自我培训不失为学习者实现自 主性、树立学习责任感、了解现代学习理论的有效途径。 自我培训 阅读： 书、网站、报刊等 观察： 公司内部和外部的专业同行 行为模仿： 模仿那些