第四章 市场营销战略决策(市场营销学(厦门大学林志扬)

第四章 市场营销战略决策 z市场营销战略的概念与类型 z市场营销战略的制定过程 z三种基本的市场营销战略类型 第一节 市场营销战略的概念及类 型 一、市场营销战略的概念 z关于战略的几种定义： 1 一个企业基本的长期目标和目的的确定 ，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分 配 ” 艾尔弗雷德 钱德勒 2 “由目的、目标以及为实现这些目标而 采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公 司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属 于何种类型。 ” 肯尼斯 安德鲁斯 3 “它决定公司业务活动的框架并对协调 活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的 环境。战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织 类型结合起来。 ” 伊丹敬之 z以上定义的表述都强调了： 长期目标制定战略所追求的目的。 主要政策和主要计划战略即企业所进 行的一种重大决策。这种决策决定了企业对实现目 标的资源的运用，也决定了企业的成功与失败。 “目标模式 ”和 “企业业务活动的框架 ” 战略一旦确定，就决定了企业内部各方的行为， 即行为的一致性，而且，战略一旦确定，就不能轻 易改变。 “确定了企业属于什么类型 ”说明战略 决定了企业的竞争个性。即表明了组织成员对在竞 争的环境中如何开展有效的竞争活动的共同理解。 z菲利普 科特勒在 营销管理 一书中指出， 战略计划应包括三个关键观念： 1、要求把公司的业务管理作为一项投资组 合来管理。即企业应建立、保持、停止（收获、 撇脂）或结束哪些企业实体机构。企业如何把它 的资源重新分配到更有潜力的业务中去。 2、精确地确定每项业务的未来利润潜力。 这就要求企业要根据市场增长率和企业的经营目 标及所处的内外环境来确定，而不能只考虑企业 某项业务的目前业绩和利润。 3、第三个关键观念战略。即企业要对每一 项业务建立和开发一个 “博弈计划 ”，以实现企业 的长期目标。因此，企业应根据自己在行业中的 地位和经营目标、市场机会、资源状况和特有的 技能等来确定一个最有意义的战略。如在橡胶轮 胎行业不同企业的战略是： x 固特异轮胎橡胶公司是成本降低战略； x 米切林公司是创新战略； x 桥石公司追求市场占有率。 z对于市场营销战略，我们可以这样定义：指导企业开 展市场营销活动的总的计划和策略。它规定了企业开 展市场营销活动的长期目标、企业发展的基本方向和 发展方式、企业对市场的选择、产品开发的方向以及 企业为此对资源的使用和分配。 z二市场营销战略的类型： 1密集型成长战略：市场渗透战略、市场 开发战略和产品开发战略； x 这是一种在原有业务领域里寻找未来发展机会 的发展战略； 2一体化成长战略：前向一体化战略、后 向一体化战略和横向一体化战略； x 通过收买或建立与目前业务有关的业务的一种 发展战略； 3多样化成长战略：集中多角化经营战略 、混合多角化经营战略和横向多角化经营战略。 x 即增加与原业务无关的新业务的一种发展战略 。 第二节 市场营销战略的 制定 过程 一、企业任务的阐述 y 每个企业的存在都有其独特的理由，而这一独 特性就应当反映在其任务陈述中。任务它阐述反映了 企业对未来发展方向的决策，为企业的战略选择提供 了标准。因此，它是动态的，企业可以依据它随时对 企业有利或不利 的 发展方向 。 制定任 务陈述 进行外 部分析 进行内 部分析 制定长 期目标 评价和 选择战 略方案 制定年度 目标、配 置资源 业绩的 评价和 度量 反馈 战略制定 战略实施 战略评价 综合的战略管理模型 z科特勒认为，一个企业的任务由五个关键因素 组成（ 营销管理 P97） 组织的历史 y 任务是企业确定自己在未来战略期间的新的 目的，而这个新的目的应建立在过去的基础上。 管理当局与所有者的偏好 环境因素 y 环境因素构成了企业的主要的机会和威胁 企业的资源 y 它与第五个因素形成了企业的优势和劣势 企业的独有能力 z美国战略管理学家弗雷德 戴维在 战略管理 一书中认为，各企业的任务陈述在长度、内容、 形式和具体性等方面可以不同，但有效的任务陈 述应具有九种特征或包括九种要素： 用户（ customers）： 企业的用户是谁？ 产品或服务（ products or services）： 企业的主要产品或服务项目 是什么？ 市场（ markets)： 企业在哪些地域竞争？ 技术（ technology)： 企业采用什么技术？这种技术是否最新？ 对生存、增长和盈利的关切（ concern for survival , growth, and profitability)： 企业是否努力实现业务的增长和良好的财务状况 ? 观念（ philosophy)： 企业的基本信念、价值观、和道德倾向是什么 ？ 自我认知（ self-concept)： 企业最独特的能力或最主要的竞争优势 是什么？ 对公众形象的关切 (concern for public image):企业是或对社会、社 区和环境负责？ 对雇员的关心（ concern for employees)： 企业是否视雇员为宝贵 的资产？ （ 战略管理 110任务陈述范例 ) z弗雷德 戴维认为，任务陈述的主要价值来自 于它对企业最终目标的具体化： y 它向管理者指明了超越个人、局部和暂时需 求的整体和持久的发展方向。它促使不同层级、 不同代的人们建立共同的期望感。它兼顾和统一 了不同时期、不同个人及不同利益集团的价值观 。它使公司的价值观得以具体化，从而使其得到 社会公众的认同。最后它还肯定并强调了公司将 努力采取负责任的行动，这也是维持企业的生存 、持续增长和盈利的基本要求。 二、企业外部 环境的分析 y 外部环境分析实际上就是机会与威胁的分析， 通过外部环境分析，寻找企业发展的有利机会，发现 存在的竞争威胁。 1、影响企业的主要外部环境因素 y 经济、社会、文化、人口、政治、法律、技术 和竞争等 2、外部环境的分析过程 y 企业应通过利用各种来源来收集各影响因素的 信息（各种期刊、杂志、报纸、供应商、分销商、销 售人员、消费者、竞争者，网上数据库） 第二节 市场营销战略的 制定 过程 z信息收集进来之后，企业应对所收集的信息进行吸收 与评价。一般的做法是组织可多达 20人参加的管理人 员会议，以集体认定这些信息的重要程度。如可以用 “1”表示信息所反映的最重要的机会或威胁，用 “10”表 示最不重要的机会或威胁。这样就可以得到一个以重 要程度排序的关键影响因素表。 z在信息的收集与分析过程中，可以看出，信息技术对 企业的外部环境分析的重要性。特别是企业对 Internet这一信息高速公路的运用，对于企业的成功 就显得特别重要。 3、竞争分析 y 波特提出了五种力量模型的竞争分析方法。 根据波特的理论，决定产业竞争性质的是由以下 五种力量决定的： y 第一，企业间的竞争 y 第二，潜在新竞争者的进入 y 第三，潜在替代产品的开发 y 第四，供应商议价力量（ bargaining power) y 第五，购买者议价力量 潜在进入者 新进入者的威胁 供方 供方 侃价 实力 买方 买方 侃价 实力 替代品 替代品的威胁 产业竞争对手 现有企业 间的竞争 y 新的竞争者的进入将提高产业的供应能力， 分享市场，提高行业的竞争程度。进入威胁的大 小取决于行业所表现出来的进入壁垒程度和原有 守卫者的反击程度。 y 主要的进入壁垒有： y 规模经济 x 规模经济的存在迫使进入者或者一开始就以大 规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以 小规模生产而接受产品成本方面的劣势。规模经济几乎 可以表现在生产经营的每一个环节。 第一， 新竞争者的进入威胁 y 产品歧异： x 即现有的企业由于过去的广告、顾客服务、产 品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客 忠诚上的优势。它迫使新进入者耗费大量奖金消除原有 的顾客忠诚。从而成为进入壁垒。 y 资本需求 x 不仅生产设施、研究开发、前期广告需要大量 资本投入，而且建立顾客信用、建立库存等也需要大量 的资本投入，这些就足于构成进入壁垒，它意味着较大 的投入风险，也构成了现有产业中的企业的竞争优势。 第一，新竞争者的进入威胁 y 转换成本 x 转换成本不但包括新进入者进入一个新的产业 所需求的生产技术及相应的人员培训等方面的费用支出 ，还包括由于进入新的产业而使其原有的使用者要接受 这种转换的成本支出。 y 获得分销渠道 x 要某种程度上产品的理想的销售渠道已为原有 的企业所占有，新的进入者必须通过压价、分担广告费 用等方法才能使分销商能接受其产品。 y 政府的政策 x 政府可以通过许可证的要求或限制获取原材料 等方式来对新进入者进行控制 。 第一，新竞争者的进入威胁 第二， 替代产品的压力 y 可以说，企业与所有生产替代产品的企业之 间都存在着竞争，这种替代程度越高，所存在的 竞争的压力就越大。因此，分析替代产品压力的 关键是寻找那些能实现本产业产品同种功能的其 它产品。替代品设置了产业中企业可谋取利润的 定价上限，从而限制一个产业的潜在收益。替代 品所提供的 价格 性能 选择机会越有吸引力，产 业利润的 “上盖 ”压得就越紧。 第三， 买方侃价的实力 y 买方总是通过压低价格、要求较高的产品质量或要 求更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。 买方侃价的实力表现： 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集 中进行的。 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额 的相当大的一部分。 从产业中购买标准的或非歧异性产品。 买方转换成本低。 买方赢利低。 买方采取后向整合的现实威胁。 买方掌握充分的信息。 第四， 供方侃价实力 y 供应方可能通过提价或降低所购产品或服务的质量 的威胁来向某个产业中的企业施加压力。它可以使一个企业 无法使价格跟上成本的增长而失去利润。供方侃价实力表现 在： 供方的集中化程度比买方产业高。 供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。 该产业并非供方集团的主要客户。 供方产品是买方业务的主要投入品。 供方产品已经歧异化或已建立起转换成本。 供方集团表现出前向整合的现实威胁。 第五， 现有竞争对手间争夺的激烈程 度 现有竞争通常以价格、广告、提高对顾客的服务水 平等来争夺市场。一个企业的竞争行为往往会对其它竞争对 手产生影响，从而引起对手的报复或对付。行业的竞争激烈 程度取决于 ： 众多的或势均力敌的竞争对手。 产业增长缓慢。 高固定成本或高库存成本。 缺乏产品歧异或转换成本高。 高额战略利益。 退出壁垒大。 竞争态势矩阵（ competitive profile matrix(CPM) 竞争态势矩阵是用来确认企业的主要竞争对手及相对于企业的 战略地位的分析矩阵。 关键因素 权重 被分析的公司 竞争者 竞争者 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 0 2 0 2 0 4 0 1 0 1 3 1 2 4 3 0 6 0 2 0 8 0 4 0 3 2 4 1 3 3 0 4 0 8 0 4 0 3 0 3 2 1 4 3 3 0 4 0 2 1 6 0 3 0 3 注：评分值的涵义： 1弱； 2次弱； 3次强； 4强。 总 计 1 0 2 3 2 2 2 8 外部因素评价矩阵（ external factor evaluation (EFE) matrix） y 通过外部因素分析后，确定影响企业的关键 因素，这些因素包括机会和威胁。并对每个因素 确定权重，再对各个关键因素进行评分。评分值 可以：好；较好；一般；差。 然后计算 加权分数 。 y 第一，列出在内部分析中确定的关键因素。 一般包括优势和劣势两方面的 10到 20个因素。 y 第二，给每个因素以权重。 y 第三，为各因素评分。如： 1代表重要弱点 ； 2代表次要弱点； 3代表次要优势； 4代表重要优 势。 y 第四，求 加权分数 。 关键外部因素 权重 .08 .06 .11 .14 .09 .10 .12 .07 .13 .10 机会 即将加入 证券市场健康运行 可支配收每年增长 30% 用户环保意识的增强 反走私取得成效 威胁 外国政府的反倾销指控 中东地区的政治局势不稳定 欧共体开征新关税 竞争对手结成新的联盟 原材料成本上升 评分 3 4 4 3 3 1 2 2 1 2 加权分数 .24 .24 .44 .42 .27 .10 .22 .14 .13 .20 2.4 EFE 企业内部分析 y 企业内部分析就是通过对企业内部各个方面 的分析，确定企业的优势和劣势。 1内部分析的内容 x 内部分析就是要通过对企业内部包括各部门之 间的关系，及对管理、营销、财务、生产作业、研究与 开发、信息收集等企业各业务活动领域的基本功能与活 动进行分析，以确定企业内部突出的优势与劣势。 x 企业可以组织一个由来自企业不同部门的人员 组成的专门小组来确认影响企业未来的最为重要的优势 与劣势。 对下表问题的回答，如果是 No， 意味着在这方面 有潜在的劣势。如果回答是 Yes， 则意味着该领域存在着潜 在的优势。 y 管理方面： x 公司是否确立了战略管理思想？ x 公司的近期和远期目标是否可度量并得到了很 好的宣传？ x 所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？ x 管理者是否很好地进行了授权？ x 企业的组织结构是否适当？ x 工作说明和规范是否明确？ x 雇员的士气是否高昂？ x 雇员的调动率和缺勤率是否较低？ x 企业的奖励和控制机制是否有效？ 2、内部分析检查问题表 y 市场营销方面： x 企业的市场细分是否有效？ x 同竞争者相比，企业是否有好的市场定位？ x 企业的市场份额是否在提高？ x 当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？ x 企业是否拥有有效的销售队伍？ x 企业是否进行市场调查？ x 产品质量和用户服务是否良好？ x 产品和服务定价是否恰当？ x 企业是否具有有效的促销、广告和公共宣传战 略？ x 营销计划及预算是否有效？ x 企业的营销管理是否具有丰富的经验和受过足 够的培训？ 2、内部分析检查问题表 2、内部分析检查问题表 y 在财务会计方面： x 财务比率分析表明企业的财务优势与弱点是什 么？ x 是否可以筹集到所需要的短期资金？ x 是否可以通过借债和或发行股票而筹集到所 需要的长期资金？ x 是否有足够的流动资金？ x 企业的资金预算程序是否有效？ x 企业的股息分配政策是否合理？ x 与投资者和股东是否有良好的关系？ x 财务管理者不否有丰富的经验和受过良好的培 训？ y 在生产组织方面： x 原材料、零件和部件的供应是否可靠？合理？ x 设施、设备、机器和办公室是否处于良好状态 ？ x 库存控制政策与程序是否有效？ x 质量控制政策与程序是否有效？ x 设施、资源和市场的布局是否符合战略要求？ x 企业是否拥有足够的技术能力？ 2、内部分析检查问题表 y 在研究与开发方面： x 公司是否拥有充足的研究与开发设施？ x 利用外部研究与开发公司是否经济？ x 研究与开发资源是否得到有效配置？ x 是否有足够的管理信息和计算机系统？ x 研究开发部门与企业其他部门间的沟通是否有 效？ x 当前的产品在技术上是否有竞争力？ 2、内部分析检查问题表 y 在计算机信息系统方面： x 公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策 ？ x 企业中是否有信息主管或信息系统经理职位？ x 信息系统中的数据是否定期更新？ x 各功能领域的管理者是否都向信息系统输入信息 ？ x 是否有进入企业信息系统的有效口令？ x 企业的战略家们是否竞争公司的信息系统？ x 信息系统是否便于使用？ x 信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公 司带来的竞争优势？ x 是否为信息系统使用者提供了计算机培训？ x 公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在 不断改进？ 2、内部分析检查问题表 3、内部因素评价矩阵（ internal factor evaluation (IFE) matrix） y 对以上各个因素分析的基础上建立内部因素 评价矩阵。 y 第一 ，列出在内部分析中确定的关键因素。 一般包括优势和劣势两方面的 10到 20个因素。 y 第二，给每个因素以权重。 y 第三，为各因素评分。如： 1代表重要弱点； 2代表次要弱点； 3代表次要优势； 4代表重要优势 。 y 第四，求加权分数 。 关键内部因素 优势 流动比率增长至 2.52 盈利率上升以 6.94 员工士气高昂 拥有新的计算机信息系统 市场份额提高到 24% 劣势 法律诉讼尚未了结 工厂设备利用率下降到 74% 缺少一个战略管理系统 研究开发支出增加了 31% 对经销商的激励不够有效 权重 .06 .16 .18 .08 .12 .05 .15 .06 .08 .06 评分 4 4 4 3 3 2 2 1 1 1 加权分数 .24 .64 .72 .24 .36 .10 .30 .06 .08 .06 2.80 IFE 战略分析与选择 1确定企业的长期目标（ long-term objectives） x 长期目标是企业通过实施特定战略而希望达到的结 果。 x 而战略就是为达到长期目标而采取的行动。长期目 标与战略的时间跨度应当一致。 x 好的长期目标的特征包括：数量化、可度量、有挑 战性、分层次、 可接受性及能协调企业内各单位之间的关系 2战略分析 x 战略分析实际上就是应用各种战略分析的技术 与方法把企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威 胁进行匹配，以确定能实现企业长期（战略）目标的战 略计划或战略方案的过程。 常用的战略分析技术有： x SWOT矩阵、 SPACE矩阵、 BCG矩阵、 IE矩阵等 。 战略分析与选择 矩阵 （ strengths-weaknesses- threats-opportunities,优势劣势威胁机 会），利用这个匹配工具，可以帮助管理者制 定如下四类战略： y （优势机会）战略 y （劣势机会）战略 y （优势威胁）战略 y （劣势威胁）战略 矩阵 y （优势机会）战略 x 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而 充分利用外部机会的战略。 x 这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的 关键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以 充分利用各种有利的机会。 y （劣势机会）战略 x 这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补 内部的劣势。 x 适用这种战略的条件是存在有利的市场机会， 但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在 于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。 y （优势威胁）战略 x 就是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影 响的战略。 y （劣势威胁）战略 x 是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威 胁的防御性战略。 矩阵图 机会 威胁 列出机会 列出威胁 优势 劣势 列出优势 列出劣势 战略 发挥优势，利用机会 战略 利用机会 ， 克服劣势 战略 利用优势，回避威胁 战略 减少劣势，回避威胁 机会 威胁 列出机会 列出威胁 优势 劣势 列出优势 列出劣势 战略 发挥优势，利用机会 战略 利用机会 ， 克服劣势 战略 利用优势，回避威胁 战略 减少劣势，回避威胁 SWTO矩阵图 矩阵（ strategic position and action evaluation (SPACE) matrix， 战略地位与行动评价矩 阵） y SPACE矩阵是用四象限来表明进取、保守、 防御和竞争这四种战略中哪种最适合于特定的企 业。该矩阵中的轴线代表了两个内部因素（财务 优势（ FS） 和竞争优势（ CA）， 和两个外部因 素（环境稳定性（ ES） 和产业优势（ IS） 矩阵 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 CA IS ES FS 进取保守 竞争防御 （财务优势） （ 竞争优势） （ 产业优势） （ 环境稳定性 ） 建立 SPACE矩阵的步骤如下 ： 选择构成财务优势（）、竞争优势（）、环境稳定性 （）和产业优势（）的 一组变量 。 对构成和轴的各变量给予从（最差）到（最 好）的评分值。而对构成和轴的各变量给予从（最 好）到（最差） 的评分值 。 将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数， 从而得出、和各自的 平均分数 。 将、和各自平均值标在 各自数轴上 。 将轴上的两个分数相加，将结果标在轴；将轴上的两个 数相加，将结果标在轴。标出 、数值的交点 。 自矩阵原点至、数值的交叉点画一条向量。这 一向量表明了企业可采取的战略类型：进取、竞争、 防御或保守 。 构成各因素的变量举例： 企业内部因素 企业外部因素 财务优势 （） 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势（） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 环境稳定性（） 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势（） 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 生产效率和生产能力利用率 各因素的评分： 企业内部因素 企业外部因素 财务优势 （） 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势（） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 环境稳定性（） 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势（） 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 生产效率和生产能力利用率 评分 评分 2 1 4 1 2 1 3 -3 -1 -3 -2 -1 -2 -6 -4 -5 -3 -3 -2 -5 4 5 6 4 6 5 5 各因素的评分： 企业内部因素 企业外部因素 财务优势 （） 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势（） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 环境稳定性（） 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势（） 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 生产效率和生产能力利用率 评分 评分 2 1 4 1 2 1 3 2 -3 -1 -3 -2 -1 -2 -2 -6 -4 -5 -3 -3 -2 -5 -4 4 5 6 4 6 5 5 5 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 CA IS ES FS 进取保守 竞争防御 （财务优势） （ 竞争优势） （ 产业优势） （ 环境稳定性 ） (3,-2) 用矩阵分析可得出的各种战略态势如下图： (1,3) 进取型 保守型 (-2,3) FS ES CA IS (3,-2) FS CA IS ES (3,3) 竞争型 防御型 z当企业的向量位于 SPACE矩阵的进取象限时 ,表明企业 有较强的财务优势和较强的竞争优势。因此，企业可 以采取 进取型 的发展战略，如：市场渗透、市场开发 、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化 、混合式多角化经营、集中式多角化经营等。 z当企业的向量位于 SPACE矩阵的 保守象限 时，意味着 企业在稳定但不增长的产业中拥有财务优势，但不具 有重要竞争优势，因此企业应固守基本竞争优势而不 要过分冒险。其采取的具体战略如：市场渗透、市场 开发、产品开发及集中化多角化经营。 矩阵 z当企业的向量位于 SPACE矩阵的 竞争象限 时，意味着 企业在不稳定的环境中行业中具有重要的竞争优势。 这时，企业可采取的竞争性战略如：后向一体化、前 向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品 开发战略等。 z当企业的向量位于 SPACE矩阵的 防御象限 时，表明企 业在一个不稳定的行业中处于不利的竞争地位。这意 味着企业应集中精力克服内部劣势并回避外部的威胁 ，可采取的防御性战略如：紧缩、剥离、结业清算和 集中化多角化经营战略等。 矩阵 矩阵 矩阵（ Boston Consulting Group Matrix 波士顿咨询集团矩阵） y 该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长 率两个指标来分析企业的各个分部的差别。 y 相对市场份额（ Relative market share position )为企业的某个产品的销售额与该产业最 大竞争公司的销售额之比。其中位值一般为 0.5， 表示公司的市场份额为领先公司的一半。 y 产业销售增长率以销售额增长百分比表示， 增长范围一般在 -20%至 +20%之间，中位值为 0 。 在产业中的相对市场份额 1.0 0.5 0.0 产业销售增长率 (百分比 ) 0 +20 -20 明星产品 现金牛产品 瘦狗产品 疑问产品 ？ 1、疑问产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对 于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开 发或产品开发，或考虑将其售出。 2、明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对 这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位 。 3、现金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地 位 4、瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、 剥离、削减等。 矩阵 矩阵 z 矩阵（ internal-external (IE) matrix,内 部外部矩阵） y 这个分析矩阵是在原来由公司提出的多 因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因 素业务经营组合矩阵又称市场吸引力经营实力 矩阵（矩阵），经营实力表明企业的竞争能 力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行 业的发展状况与发展趋势（外部因素）。 矩阵： 经营吸引力 高 中 低 企业经营实力 强 中 弱 在矩阵基础上发展起来的矩阵即用前面分析内部因 与外部因素取代该矩阵中的经营实力和经营吸引力。 IFE总加权评分 EFE 总加权评分 1.0 2.0 3.0 4.0 3.0 2.0 1.0 高 中 低 强 中 弱 IFE总加权评分 EFE 总加权评分 1.0 2.0 3.0 4.0 高 中 低 IFE总加权评分 EFE 总加权评分 1.0 2.0 3.0 4.0 高 中 低 IFE总加权评分 EFE 总加权评分 1.0 2.0 3.0 4.0 高 中 低 z在 IE矩阵中 ,可以分成三个具有不同战略涵义的区间。 y 1落入 、 、 象限的业务应被视为增长型和 建立型（ grow and build） 业务。所以应采取加强型战略（ 市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体 化、后向一体化和横向一体化） 或投资扩展战略 。 y 2落入 、 、 象限的业务适合采用坚持和保 持型（ hold and maintain） 战略 ,或选择盈利战略。如市 场渗透和 产品开发战略等 。 y 3落入 、 、 象限的业务应采取收获型和剥 离型（ harvest and divest)战略或收获 放弃战略。 矩阵 z3市场营销战略的确定 y 以上的分析为战略决策提供了基础。特别是 各种战略分析技术的应用，匹配出了可供选择的 备选战略清单，对于这些可行的战略方案，可以 运用一种定量战略计划矩阵（ quantitative strategic planning matrix (QSPM) )进行分析，以 确定最佳的战略方案。 y 当然，对于通过以上战略分析匹配出的各个 战略方案，并不是全部都进行 QSPM分析，而是先 通过决策者的经验和直觉的判断进行初步的筛选 ，然后再通过 QSPM进行 分析确定 。 z定量战略计划矩阵： 关键因素 权重 备选战略方案 战略 1战略 2 战略 3 战略 4 关键外部因素 经济 政治法律政府 社会文化人口 技术 竞争 关键内部因素 管理 市场营销 财务会计 生产作业 研究与开发 信息系统 建立 QSPM的 6个步骤： y 第一步： QSPM的左栏列出企业的关键外部 因素（机会与威胁）和关键内部因素（优势与劣 势），这些信息可直接从 EFE矩阵和 IFE矩阵中取 得。 每类因素一般不少于 10个 。 y 第二步：给每个因素赋予权重。这些权重应 与 EFE矩阵和 IFE矩阵中的权重相同。 y 第三步：把经过匹配阶段，并经初步筛选后 的战略方案列在矩阵中。若可能应将各战略分为 互不相容的若干组。 y 第四步：确定吸引力分数（ attractiveness scores (AS) ）。 即用数值表示各组中每个战略的 相对吸引力。评分范围及涵义为： 1没有吸引力 ； 2有一些吸引力； 3有相当吸引力； 4很有 吸引力。 y 第五步：计算吸引力总分（ total attractiveness scores (TAS)）， 即把 AS乘于相应 的权数值。 y 第六步：计算各战略方案的吸引力总分的和 。各方案吸引力总分和之差表明了各战略方案相 对于其他战略方案的可取性。 建立 QSPM的 6个步骤： 市场营销战略的 执行与实施 y 政策的制定、年度目标的确定、资源的配置 、组织机构的建立 市场营销战略的评价 y 对市场营销战略执行的结果进行 度量和评价 第三节 市场营销战略的三种基本类 型 z一密集型成长战略（加强型战略） y 市场产品扩展矩阵： 市场 原有 新 产品 原有 新 市场渗透战略 产品开发战略 市场开发战略 多角化经营战略 市场渗透战略： z即用原有的产品在原有的市场中求得发展的战 略。这种战略的实现有三种办法： 1鼓励现有的消费者多买； 2吸引原来购买竞争对手产品的顾客购买 ； 3 说服原有市场中目前还未购买的顾客购 买。 市场开发战略 z用原来的产品开发新的市场的一种发展战略。 如麦当劳、肯德基在世界范围内发展新的连锁 店。这种战略的实现可以是： y 1实行地域的多样化 y 2寻找新的顾客群 y 3开发 新的用途 。 产品开发战略 y 即在原来的市场上开发新的产品的发展战略 。 y 这种战略的实现方式有： 1对原有产品的改进与改良； 2开发与原有产品互为补充的产品； 3开发与原有产品完全无关 的新产品 。 二一体化发展战略 y 就是通过建立或收买与企业目前业务有关的 业务的一种发展战略。 y 一体化发展战略根据新的业务与原有业务的 相关关系又分为前向一体化、后向一体化和横向 一体化。其中前向一体化和后向一体化又称为纵 向一体化。 供应商 本企业 竞争者 批发商 零售商 顾客 第三节 市场营销战略的三种基本类 型 前向一体化（ forward integration） 战略 y 即通过获得分销商或零售商的所有权或加强 对他们的控制的一种发展战略。如可口可乐通过 收购（投资）世界各地的装瓶厂来提高产品的市 场占有率。 y 前向一体化战略的最有效方式是 特许经营 （ franchising） 后向一体化（ backward integration） 战略 y 即通过获得供应商的所有权或增强对其控制 来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不 可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略 。 y 与后向一体化战略相反的是分解化战略（ de -integration)。 即通过外购买取得企业所需要的原 材料和 零部件 。 横向一体化（ horizontal integration)战略 y 即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制 求得企业发展的战略。合并、兼并、收购、接管 等是最常用的方式。如： y 1999年美国第二大的长途电话公司国际微 波通讯公司以 1290亿美元并购了第三大的斯普林 特公司； y 1999年 8月，全球第一大制铝商美国铝公司 宣布兼并第三大的雷诺兹金属公司。同天，第二 大的加拿大阿尔钦铝公司与第四大的法国佩希内 公司、瑞士的隆察集团宣布合并合组建全球 最大 的制铝公司 。 三多角化经营战略 集中化多角化经营战略（ concentric diversification） 又称同心多角化经营战略。即企业通过增加新的 ，但与原有的业务有关的业务的发展战略。 y 这种发展战略有利于企业利用原有的技术、 资源、 渠道 。 第三节 市场营销战略的三种基本类 型 横向多角化经营战略 y 即企业同时生产与原有产品同处在一个产品 领域的不同产品的发展战略。如罐头厂原来生产 各种罐头产品，后来发展生产饼干、饮料、酱油 等。 纵向一体化战略 y 即发展与原有产品同处一个生产领域，但又 是不同生产阶段的新的业务的发展战略。 混合式多角化战略 y 即发展与原有的业务完全无关的新的业务的 发展战略 。 z密集型发展战略： y 市场渗透战略 y 产品开发战略 y 市场开发战略 z一体化发展战略： y 前向一体化战略 y 后向一体化战略 y 横向一体化战略 z多角化经营战略： y 同心多角化经营战略 y 横向多角化经营战略 y 纵向多角化经营战略 y 混合式多角化经营战略 集中化多角化经营战略 z密集型发展战略： y市场渗透战略 y产品开发战略 y市场开发战略 z一体化发展战略： y前向一体化战略 y后向一体化战略 y横向一体化战略 z多角化经营战略： y集中性多角化经营战略 y混合式多角化经营战略 集中化多角化经营战略 z密集型发展战略： y市场渗透战略 y产品开发战略 y市场开发战略 z多角化经营战略： y集中性多角化经营战略 y混合式多角化经营战略 市场 原有 新 产品原有 新 市场渗透战略 产品开发战略 市场开发战略 多角化经营战略 z实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略 。而有时企业需要采取的是防御型的战略。防御型战 略有： y 合资经营（ joint venture) y 合作经营 (cooperative arrangements)： 合作研究与 开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产 y 收缩（ retrenchment)： 出售土地、建筑物以换取现 金，压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。 y 剥离（ divestiture)： 企业摆脱那些不营利、需要太 多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业的核 心优势。它可以是收缩战略的一部分。 y 清算（ liquidation)： 为实现其有形资产价值而将企 业全部资产分块售出。又称 结业清理 。