武汉钢铁设计研究总院组织结构、人力资源和企业文化设计报告

武汉钢铁设计研究总院 组织结构、人力资源和企业文化设计报告 北大纵横管理咨询公司 二零零三年四月 1 项目组按武汉院的具体情况设计了任务模块和执行步骤 ，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 组织结构方案 绩效考核和 激励机制的 设计 组织结构的具 体设计：部门 职能、岗位设 置及职责描述 设计组织 体系的 基本原则 组织设计的 基本原理 新组织 须解决的 主要问题 愿景和战略 对组织体系 的要求 武汉院的愿 景和发展战 略 武汉院组织 现状 细 化 设 计 要求考核 和激励支 持部门职 能的履行 管理流程 的设计 决定执行流程 的主体和程序 明确各部门 在管理流程 中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行 2 目录 q 组织结构 q 关键流程 ？ q 业绩管理 ？ q 薪酬体系 ？ q 员工职业生涯规划 ？ q 人力资源其它职能 ？ q 企业文化设计方案 ？ 3 组织设计需要系统地考虑影响武汉院竞争力的各项因素 ，最终目的是提高总体竞争能力 提高总体提高总体 竞争能力竞争能力 内部问题内部问题 q整体运作效率低 q员工积极性低 q小团体意识强 战略导向战略导向 q由设计向工程公司转型 要求武汉院加强项目管 理能力，培养资源整合 能力 市场环境市场环境 q钢铁工程建设总体市场快 速上升 q客户需求发生变化 q工程项目性质发生变化 4 市场环境要求武汉院进一步完善组织运作能力，以利用 市场机会，求得更大成功 市场环境特点 q 市场容量保持增长 F 钢材品种的结构调整和国内钢铁企业的技 术改造，钢铁工程建设 总体市场快速上升 ，基本是 “卖方市场 ” q 客户需求发生变化 F 工期紧，操作不规范（变更、资料） F 更加关注工期、成本、质量，并开始不愿 与更多的承包商打交道 q 工程项目性质发生变化 F 冷轧、热轧、连铸连轧、彩涂、转炉、炉 外精炼、高炉等业务需求较大 F 收益高、风险也大的 总承包 的形式得到越 来越多的运用， 工程越来越复杂化 F 钢铁 设计 市场竞争日趋激烈，利润率下降 q 钢铁行业存在着周期性和不确定性 核心成功要素 q 高效运作的组织能力和快速决策执行能力 F 在市场快速上升期，要求武汉院设法扩大 运作能力，以争取更大的经济效益，防备 市场份额被挤压 F 对客户要求能够快速反应 q 市场预见能力 F 由于钢材市场结构发生调整和总承包的兴 起，需要武汉院有较强的市场预见和判断 能力，抓住未来潜在市场的先机，获取未 来市场的技术和运作经验 q 组织柔性 F 防范钢铁行业周期性和不确定性风险、培 养资源整合战略能力 5 基于工程公司定位的发展战略也要求武汉院培育和积累 新的能力和资源 国际工程公司的关键成功因素 q 科研设计技术开发实力 q 丰富的项目运作经验 q 雄厚的资金和强大的投融资能力 q 跨国经营的能力 在快速发展市场中的竞争策略 q 利用市场机会，扩大市场份额 1. 扩大市场份额，利益最大化 2. 挤压竞争对手 3. 经验积累 对武汉院的启示 q 运作能力的提高可从内外两方面 着手 1. 提高内部运作效率： § 项目管理能力 § 技术模块化 2. 培育外部资源整合能力： § 组织能力 q 武汉院仍缺乏作为工程公司，特 别是国际工程公司应有的实力。 国内总包业务和国外分包业务是 武汉院培育核心能力的关键 项目运作能力、组织能力是 武汉院急需培育加强的短板 6 美国 Bechtel集团通过能力积累，发展成为美国最大、世 界第三强的项目管理型承包公司 p依赖和重视最新 技术，从铁路工程 起家，逐步发展到 公路、桥梁、隧道 、堤坝等工程领域 ，成为综合性工程 公司 1898-1930 国内多元化国内多元化 发展阶段发展阶段 p业务全能化、市场全球化，业务范 围进一步拓展到管 线、石油、化工、 采掘和能源领域， 成为全球性工程公 司 p业务重点转向规模大 、附加值高的产业。开 创 “ 巨型 ” 项目时代， 利用最新技术，在全球 范围内设计建造复杂度 极高的提炼、钻井平台 、传输系统、采掘开发 、核能发电等大型项目 1930-1960 国际化发展国际化发展 1960- 项目管理项目管理 型公司型公司 7 香港利丰集团以虚拟整合实现杠杆增长 50亿美元收入亿美元收入 4200名员工名员工 纱线 （韩国） 纺织、印染 （台湾） 剪裁 （孟加拉） 缝制 （泰国） 拉链 （日本） 零售商 （欧洲） 利丰 （香港） 核心成功要素 q 强大的组织能力 1. 网络：与遍及世界 7500家供应商建立 密切又灵活的关系网 2. 专业化：每家都具备很强的专业化生 产和分销能力 3. 供应商管理：对供应商了解深刻 4. 信息：实时交换信息，跨公司的流程 能实现无缝运作 5. 确定和跟踪流程关键接点，确保生产 进度 6. 明确交换哪些信息，确保信息输入详 尽、正确 & 产生强烈的吸引力 1. 经济利益 2. 技能与业绩的提高 3. 把握市场需求变化趋势 1. 制定分包商资格要求 和资格审查程序 2. 寻找合适的分包商 3. 制定沟通协调标准 4. 安排流程运作 5. 对最终产品负责 6. 绩效反馈 8 职能分配不合理，横向弱化 组织体系的改进还必须解决目前组织管理存在的主要问 题，以提高组织运行效率 员工积极性低 岗位职责界定不合理 项目管理职能不全 制度化建设不足 计划管理 接口管理 客户需求管理 专业分工过细，管理幅度过大 人员结构与战略不匹配 部门本位主义与小团体意识 进度拖期严重 市场反应迟缓 沟通协调内耗 整体运作 效率低 根源根源运作现象运作现象结果结果 原因原因 传统的组织构架不适应 业务运作和企业长远发展 人员配置不合理 个体 组织业务流程 非客户导向 9 同时，还应考虑行业 /公司特点，权衡职能专业化与业务 流程整合 度 维度维度 描述描述 武汉院现状武汉院现状 技术变化率 基本技术变化率？ 低 市场变化率 客户价值变化？ 中 流程活动包 内部依存度 活动包稳定？ 相互依存度？ 中度 依存度高 职能专业化程度 流程整合程度 横向组织 流程团队 项目团队 流程协调 等级制组织 专业化与流程整合 决策要素 武汉院适合选择以 流程导向的组织构架 现状 组织构架 调整方向 10 中国寰球工程公司经过二十年努力，由设计院到国际型 工程公司，成为全球最大的 225家工程承包商之一 年份 重大事件 1979年 § 参加全国首批企业化收费试点 § 主动按照国际通行的模式开始设计体制、程序和方法的改革 § 提出了与国际接轨、向国际工程公司的 发展目标 1984年 § 由设计院 改组 为中国寰球化学工程公司，为建设项目提供全过程服务 1988年 § 襄球公司与国外工程公司签订具有战略意义的 人员培训 合同，全面培训国 际工程项目总承包和项目管理人才 1992年 § 在全国设计行业中首批获得 对外经营权 及签证通知权，对外业务迅速发展 1994年 § 1994年在国外设立了第一个 办事处 1995年 § 通过国际公开招标竞争，独立拿到了 第一个国外 EPC总承包项目 § 相继在二十多个国家和地区建立了办事处或联络点 1998年 § （ ENR） 全球最大的 225家工程承包商 （列 191） 200家设计公司 （列 194） 1999年 § （ ENR） 全球最大的 225家工程承包商 （列 161） 200家设计公司 （列 162） 2000年 § （ ENR） 全球最大的 225家工程承包商 （列 159） 200家设计公司 （列 142） 2002年 § 更名为中国寰球工程公司 11 总裁 专家委员会顾问委员会 高级副总裁 办公室 人力资源部 企业发展部 审计部 行管部 计划财务部 副总裁 经营部 国际事业部 咨询部 报价和合同部 信息中心 质量管理部 档案室 技术部 高级副总裁 电控室 设备室 管道室 土建室 高级副总裁 项目管理部 工艺系统室 采购部 施工部 费控部 标准编辑中心 搭建了基本具备国际型工程公司功能的组织结构 q组织结构具有两个特点组织结构具有两个特点 q项目管理能力强 §寰球除了设立项目管理部以外， 专门设立了采购部、施工部和费控 部，专门配合工程总承包项目中的 采购和施工管理，以及成本控制和 经济指标核算工作 §每个项目实现 单独成本核算 ，经 济指标的实现和项目组奖金挂钩 q专业科室数量少 §每一个专业科室包括了几个专业 ，相类似的专业合并到一个专业科 室内部，减少了专业科室之间的协 调成本，比如寰球的工艺系统室包 括了化工工艺系统的所有专业 12 人员调配 专业科室根据公司的任务实现人力的合理调配，制定统一的计划 对专业科室的输出文件进行技术把关，采用三级审核：设计 人自审、校核和审核 每一个专业科室具体的技术开发工作由专业科室自己完成， 发生的费用一部分由公司拨费用，另外一部分由技术开发获 得的奖金（由公司外部获得） 专业科室根据技术人员的能力为其定级，负责专业技术人员 能力的评定和等级的调整 对主要业务部门的职能定位清晰（专业科室管理 ） 人才培养 技术把关 技术开发 13 经营部门拿到 项目 专业科室进一步将任 务分配到设计人 项目管理部从部内选人 或者从专业科室选人， 组成项目组 项目组将任务分配到 专业科室 工作包分解 项目经理全面负责项目 的运作和协调工作 专业科室完成设计任务 总结 工作包的分解是项目管理 的关键步骤，寰球成立了 公司核算小组来确定工作 包的工时 项目经理全面负责项目内部的 运作，是公司和客户沟通的唯 一通道，避免了多个信息流的 多个渠道 项目管理已接近国际通行模式 14 组织设计的基本原则：基于工程公司的战略定位，以项 目为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组 织体系 与战略相匹配 培育资源能力 § 培育项目管理能力与组织能力，发展总承包业务，完成由设计院向工 程公司的战略转变 § 项目管理 ：完善职能，合理分工，强化功能 § 组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程 发挥协同效益 激发个人潜力 § 以项目为导向，横向整合，发挥武汉院整体协同作战实力 § 适度分权 ，激励优秀人才发挥主动性和潜力 § 重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角 色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 § 建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展 面向市场 § 聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位 § 建立市场快速反应机制，高效运作，缩短 工程进度 平衡项目运作 和专业化发展 § 兼顾 技术开发 职能与利用职能技术为顾客创造价值这两方面的需要 平稳过渡 § 组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动 15 同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理 能力有所突破 q 管理文化传统的突破 Ø 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破武汉院目前过分强调条线管理而 缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 q 人员意识的突破 Ø 必须突破武汉院目前许多员工的小团体意识，树立项目意识、进度意识和市场 意识 q 管理能力的突破 Ø 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须 具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高 16 新 组织模式特点（ 1）： 部门适度合并，减少横向跨度 院办 企划部 人力部 计划财务部 科质部 国内 营销部国外 营销部 工程管理部 总工办 法律事务监察室 经济室炼铁室 炼钢室 轧钢室 设备室 自动化室电力室动力室 建筑室 结构室 给 排环保 通风室 总图室 文印公司 信息中心翻译公司 档案室 院长 书记决策层决策层 职能部门职能部门 营销营销 运作运作 支持部门支持部门 宣传部 工会 团委 副院长 总工 薪酬 委员会 顾问 委员会 q 专业划分原则专业划分原则 1. 便于互相创造工作条件 2. 有利于面向市场，独立运作 3. 必须分工明确 4. 有利于专业化发展：整体 技术水平和设计质量的提高 5. 有利于充分发挥个人特长 17 新组织模式特点（ 2）：强化项目管理，培养武汉院组织 能力，发挥武汉院整体协同作战实力和对外整合能力 项目前期和 整体控制 急需强化的项目管理职能 有待明确责任人 项目运作的 各个环节 制度建设 人才培养 Ø向项目组下达进度和费用 目标 Ø核定项目组和专业科室的 工作量 Ø项目管理中各层次的 计划 Ø配合营销 完成技术附件和谈判 Ø任务分解 和设计进度控制 Ø经济指标 的核算 Ø技术和 人员协调 Ø设计、施工和采购的 配合 Ø外委分包 的控制 Ø新技术 的开发和管理 Ø工程项目的 管理程序和标准 § 人员协调 § 外委分包的控制 § 基础数据的积累和管理 § 供应商的管理 § 质量控制 § 新技术的开发和管理 § 项目经理和开车经理 的培养 Ø 选派 项目、设计和控 制经理 Ø 设计人员的 整体调度 §设计人员的整体调度 Ø 采购工作的标准化 Ø 施工 现场 管理 Ø 开车服务 Ø 项目中进度、质量和 成本的 控制 Ø 项目经理、控制经理 、施工和开车经理的 培养 18 q 作为知识组织，武汉院规模大，领导和管理这样的企业 难度大。在知识环境中，管理难于表达的知识自然地会 限制营运单位的规模 4 工业设计公司 IDEO在全球拥有 300余名专业人士，拥有 总共 10个办事处（仅在旧金山 BAY地区就有四个办事处 ），目的就在于每个办事处的人员不超过 50人 4 瑞典软件咨询公司 WM-数据雇佣 3800人，但同时规定每 个单元不允许有超过 50名雇员 q 以前的武汉院：是一个的等级制企业 § 特点：缺乏创业精神，凸显武汉院的中心 地位，表现在 1. 业务关系僵硬，业务增长的机会会被错过 ，紧迫的决定会迟迟做不出来 2. 旷日持久的审批和谋求一致的过程压制了 积极性 3. 业绩很难衡量，个人的责任心很薄弱 q 未来的武汉院：是一个联合体 § 特点：内部和外部都实行放权；下属单 位作出的决定往往要先于或强烈地影响 到最高管理层的决定；多种模式并存 I. 等级模式：需要严密控制 II. 市场模式：推向市场，成立合资企业和 参加各种联盟 III. 网络模式：把非核心业务，甚至有些通 常被认为是核心部分的业务外包出去 组织协调 激发个人 创业精神 层级模式 市场模式 网络模式 新组织模式特点（ 3）：适度授权，激发创业精神，充分 发挥优秀人才的潜力、主动精神和技能水平 19 在适度授权的同时， 实施差异化管理，可以提升市场反 应能力，减少管理幅度 第一层面 现有核心业务 第二层面 开展新兴业务 第三层面 开创未来业务机会 衡量 标 准 1.利 润 2.投 资资 本回 报 1.销 售收入 2.净现值 1.选择 方向的 价 值 关 键 因 素 1.集中于 业 绩 1.营 造 创业 环 境 1.未来 业务 中 的地位 员 工 1.业务维 持者 1.建立 业务者 1.思考者与探索者 能力 1.自身 拥 有 完整的能力基 础 1.可以整合或 自己 发 展需要的 能力 1.能力要求可能 不十分清楚 激励理念 1.以 财务 方 面 为 主 1.以里程碑 为 主 1.以行 为 和具 体工作 为 主 价值 时间 第一层面 拓展和守卫 现有核心业 务 第二层面 开展新兴业务 第三层面 开创未来 业务机会 F 市场反应能力提高 A类事业部 拥有了较大的自主权力，可以迅速对市场情况的变化进行反应，提高了解决客户问题、打击竞争对手的能力 F 减少管理幅度 对于 A类事业部主要以监控和防范风险为主，对于 B类事业部主要以业务指导和资源监控为主，减少了大量的日常性事务 F 决策贴近市场 事业部拥有较大的自主权，完全可以根据 具体客户 的特点来 快速决策 和 运作 F 培养内部竞争氛围 事业部的职权范围形成梯度，可以激励事业部 总 经理相互竞争，建立明确的升、降级制度，增强忧患意识 F 减少管理风险 在达到放权目的的同时，放权的域范围可以调节和控制，在 “试点 ”的过程中，可以逐步摸索经验 20 模式选择（ 1）：模拟事业部制 经营层 事业部 1 事业部 2 事业部 3 专业组 1 专业组 2 专业组 3 专业组 4 核算组工程组 大 项目部 营销部 部部 门门 功能定位功能定位 大 项 目部 负责院里设计项目和总承包项目 全过程管理 协调事业部之间接口管理，针对 每一项目流程里程碑的规范要求 进行管理 营销 部 负责院里市场开拓和经营工作 负责事业部之间市场营销工作的 管理和协调 事 业 部 对内作为 生产单元 ，保证院里项 目工作包的保质保量完成 逐渐 面对市场 ，开拓业务，增强 市场竞争能力 事业部内部 业务建设 和人才培养 说明 q 考虑企业规模大，但运作连续性强，暂时很难将它们截然分开成几个独立的事业部 q 模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个 “生产单位 ” q 事业部之间的经济核算，只能依据武汉院内部的价格，也就是说这些运作单位没有自己独立的 外部市场 21 模式选择（ 2）：有限事业部制 公用室 电控室 土建室 部部 门门 功能定位功能定位 事 业 部 §具有独立的营销、财务职能，可以单独到外面揽业务 项 目管理部 §跨事业部的项目的营销与项 目管理，定位于大客户 §除事业部为主体项目的项目 管理 营销 部 §市场研究 §全院营销平衡 §除事业部为主体项目的营销 计 划 财务 部 §全院财务管理，对事业部放 权 营销部 计划财务部 炼钢事业部 炼铁事业部 轧钢事业部 项目管理部 优 点 缺点 综合实力得以保留 适当分权有助于创业精神的发挥 使决策速度、准确度提高 以主体专业成立事业部可以巩固竞争 优势 多头营销 因成立事业部，部分机构设置有重复 的嫌疑，人员较原来分散，调配难度 加大 22 1. 事业部能吸收中小企业的灵活、有 创新精神 、 高效的优点，调动各运作单位的积极性 2. 解决武汉院 规模大不易管理 的问题：高层管理人 员将部分权力分给运作单位，减少行政事务，从 而把精力集中到战略问题上来 3. 部门内活动协调比较容易 ，比完全采用职能部门 管理更有弹性 4. 事业部 逐渐面对市场 ， 专业发展 上更能贴近市 场的需求，有利于个人的技术和专业化知识得到 最大限度的发挥 5. 利润中心 ，部门经理承担利润责任，这有利于总 经理评价各部门的政绩 6. 易适应企业的扩展与业务多元化要求，有利于增 强院整体的经济实力、抗风险能力和 作强作大 7. 从长远看，随着武汉院项目管理能力的加强， 事业部能很好地平衡创业精神和市场反应的需求 与规模经济，是武汉院可持续发展的关键一步 分权的事业部制有较好的激励作用，利于武汉院长期发 展，但也存在其固有的缺陷，操作不好可能会削弱武汉 院的整体运作能力 1. 需要更多的具有全面管理才能的 人才 ，而这类 人才往往不易得到 2. 各运作单位领导人不易了解企业的全貌，在信 息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷， 分化可能更严重，本位主义意识进一步加强， 协调的难度可能加大，运作不好可能会损害院 大项目的 整体运作能力和市场反应能力 3. 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，事 业部往往不会善加利用，以至总部一些服务不 能获得充分的共享，造成 机构臃肿和冗员 4. 每一个运作分部都有一定的独立权力，高层管 理人员有时会 难以控制 5. 院与各事业部 目标难以统一 ，如事业部可能会 把过多的精力放在开拓外部市场，对院里的项 目不能保证完成；院新技术开发目标和事业部 的目标有可能不一致，而且对跨事业部的新技 术开发需要过多的协调 6. 不易为各事业部明确任务，造成 考核 上的困难 ，在事业部之间容易产生不公平的现象，反而 损伤积极性 23 并对武汉院的管理能力和控制机制提出更高的要求 建议 1. 增强跨事业部的 项目管理能力 q 要求各个职能部门定位清晰 q 职能发挥有相应政策保证 q 具有一批协调能力强的项目经理 2. 采取 有效的控制 手段成为关键：建立对事业部的控制、平衡和协调机制，确定合理的 授权和责任 3. 建立事业部的核算机制，保证事业部之间公平合理的利益分配 q 初期可以通过工时定额委员会确定工作量 q 同时几类数据，建立项目定额数据库，科学、公平合理的确定工作量 4. 建立事业部发展机制，模拟事业部一旦在市场上发展成熟，可以向事业部甚至子公司 的方向发展，确保创业精神和积极性的不断发挥 5. 对全院的综合实力有重大意义的新技术由院里统一协调开发，统一经费安排 6. 对事业部内部的技术革新给予合理的授权 24 模拟事业部制是在适度分权的情况下对事业部制的固有 弊端进行改进的一种模式 q 事业部制固有弊端 1) 内部冗员 2) 效率低下、客户不满意 3) 各自为政 q 模拟事业部制 1) 共享服务，发挥规模效应 a) 人力资源管理 b) 财务管理 2) 统一面向客户，项目导向 a) 大项目运作 b) 大客户 3) 统一必要的管理原则标准 a) 业务流程标准化 4) 制度来保障共同目标导向 a) 考核体系设计 q 行业 /企业特点 1) 流程跨越多个部门，相互 依存度高 2) 单体市场竞争力有限 q 矩阵结构固有弊端 1) 责任炯异、目标不一 25 有效分权要求武汉院明确 规定公司总部与 事业部 之间的 相互关系 ，其中心思想是 “两集中、一分散 ” 子公司 事 业 部 模 拟事 业 部 职 能制 法 律 独立法人 对 外 签订 合同 ？ 权 力 内部：管理 权 人 权 财权 对 外：采 购 ？ 营销 ？ 责 任 投 资 中心 利 润 中心 利 润 中心 成本中心 核 算 统 一核算 统负 盈 亏 统 一核算 自 计 盈 亏 统 一核算 自 计 盈 亏 独立核算 自 负 盈 亏 26 事业部权限划分 业务自主权 权 力 建 议给 予的 权 限 § 事 业 部 业务战 略 Ø 事 业 部制定，院里批准，与院 战 略 统 一 § 市 场 开拓 § 武 钢 等大客 户 Ø 由 院里 营销 部 协调 ， 统 一 对 外 § 其它小客 户 Ø 事 业 部有自主 权 ，但必须向院营销部提前申报 § 签订 合同 Ø 委托事 业 部代理 签订 合同 § 供应商管理 Ø 供应商管理规范化：院统一分包商的认证资格要求， 事 业 部 可发展分包商 § 项 目独立运作 § 设计 外委 Ø 事 业 部 可选择分包商 （报院审批？） § 施工外包 Ø 院里 项 目院 统 一管理，事 业 部 项 目事 业 部管理， 报 院 项 目管理部 备 案 § 设备 采 购 § 项 目 质 量控制 Ø 事业部内部 Ø 项目经理（可委托设计经理等） § 项 目 后评价 Ø 事 业 部完成， 报 院 项 目管理部 备 案 27 事业部权限划分 财务自主权 权力 建议给予的权限 事业部财务人员任命 Ø 不设置 年度财务预算制订 Ø 院统一制定，事业部参与 院内转移价格的制定 Ø 院统一制定参考标准，事业部参与，提出建议和反馈 院管理费的摊销 Ø 院统一制定，事业部参与，提出建议和反馈 年度决算 Ø 院计划财务部统一核算 利润分成计划 Ø 年前事业部与院共同协商 融投资 Ø 事业部没有融投资权，院统一融投资 现金管理 Ø 收支两条线，对事业部采取备用金制度 固定资产购置 Ø 设定金额权限，有院计划财务部门统一支付 事业部高层管理人员的 激励计划 Ø 院 制定统一规则 28 事业部权限划分 人事 自主权 权力 建议给予的权限 招聘和任免权 事业部高层管理人员 Ø 院里统一任免 事业部中层管理人员 Ø 事业部提出意见，院批准后执行 事业部高级技术人员 Ø 事业部提出意见，院里统一聘任 事业部中级及以下技术人员 Ø 事业部提出意见，委托人力资源部执行，在人力资源部备案 事业部普通管理人员 事业部内人员薪酬 Ø 院统一制定方案 事业部内人员考核 Ø 院制订考核办法，事业部考核 培训 Ø 院人力资源部统一归口管理 29 ABB跨越层级结构的项目运作模式 q 组织结构特点 1. ABB电机工程集团一直以其分权结构而闻名。拥 有许多连结在一个精简企业总部之下的准自治型 事业部 2. 分两个层次來管理：基层是一些稳固的事业部， 负责主导公司例行事務；位于基层之上的则是那 些机动性的机会型單位，负责整合底下各事 业部的专长，以因应各特别项目的需求 q 发展能灵活应用的世界级资源 1. 资源中心的思考方式： 服务 2. 资源转移定价系统 3. 人员招聘、培训 4. 业绩评估 q 获取资源 1. 双赢 2. 回报 3. 项目优化 4. 互通信息 5. 制定规则通用密碼 6. 用项目的远景來吸引团队 q 通力合作 1. 领导公司的政策方針 2. 成立常設的项目型组织 3. 项目经理拥有较高的地位 4. 授权项目经理评估外借人員 的工作表现和绩效 支持 30 武汉院整体组织机构图 党组会议 / 总裁办公会 总裁 薪酬委员会 顾问委员会 总裁工作会 总裁办公室 人力资源部 战略发展部 计划财务部 信息中心 科技质量部档案室 副总裁 市场营销部 国际事业部 炼铁事业部 炼钢事业部 轧钢事业部 土建事业部 公用事业部 电控事业部 动力事业部 副总裁 项目管理部 采购部 费控部 副总裁 副总裁副总裁 监察审计部 党群工作部 技术咨询委员会 设计部 31 最高决策体系由党组会议 /总裁办公会、总裁、总裁工作 会、副总裁，以及两个非常设的咨询委员会组成 党组会议 /总裁办公会 是公司最高决策机构 ，负责公司重大事项的决策； 总裁工作会 是公司最高管理机构，负责支持和执行总 裁办公会的决策，以及对公司日常经营活 动的重大事项做出决定 公司实行 总裁负责制 ，副总裁协助总裁分 管业务和职能部门；由总裁根据需要授予 副总裁分管的权限；副总裁对所分管的业 务或职能向总裁负责，对非分管的业务或 职能没有直接管理关系，若是有关非分管 业务或职能的决定，需要与分管的副总裁 商讨后共同决定，或上报总裁决定 薪酬委员会 负责向总裁提出对薪酬政策的 建议； 顾问委员会 负责向总裁提出对公司 整体业务发展的建议 最高决策体系 总裁工作会 副总裁层 薪酬委员会 顾问委员会 总裁 党组会议 / 总裁办公会 32 党组会议 /总裁办公会负责公司重大事项的决策 决策内容： 公司发展战略 公司重大改革方案 项目投入和退出原则 公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案 重要的人事安排 * * 重大项目投入和退出方案 经营计划 (预算 )、年度财务预算和决算方案 利润分配和亏损弥补方案 公司增资或减资的方案 公司内部管理机构的设置 考核、薪酬和激励的政策原则 公司的基本管理制度 决策机制 党组会议实行民主集中制 总裁办公会实行总裁负责制。重大议题实行表决制 ，总裁有一票否决权 党组会议 / 总裁办公会 最高决策机构最高决策体系 参与成员 党组书记 / 公司总裁负责 党组成员、总裁和副总裁组成 党组秘书 / 总裁办公室主任组织会议 根据事项，指定列席人员 总裁工作会 副总裁层 薪酬委员会 顾问委员会 总裁 党组会议 / 总裁办公会 33 总裁工作会负责落实执行总裁办公会的决定 日常经营工作的最高管理机构，负责支持和执行党组 会议和总裁办公会的决策 主要职责包括： 拟定和执行公司发展战略 拟定和执行公司重大改革方案 拟定和落实实施重大项目的投入和退出方案 拟定和落实年度经营计划 (预算 )和年度财务预算方案 执行公司合并、分立、解散、变更公司形式的方案 落实重要的人事安排 执行利润分配和亏损弥补方案 执行公司增资或减资的方案 制定并落实考核、薪酬和激励的具体方案 拟定和落实公司内部管理机构设置方案 组织拟订公司的基本管理制度 制定公司的具体规章 决定日常经营活动的其他重要事项 总裁工作会 最高管理机构最高决策体系 参与成员 公司总裁或委托副总裁负责 由总裁、副总裁和有关部门、事业部总经理 组成 必要时，相关人员列席 决策机制 总裁负责制 总裁工作会 副总裁层 薪酬委员会 顾问委员会 总裁 党组会议 / 总裁办公会 34 在总裁下设立薪酬委员会，负责向总裁提出对薪酬政策 的建议 作用和职能： 根据市场水平，即时对武汉院薪酬政策提出建议，以 保持武汉院在人才市场的竞争力，吸引和保留优秀人 才 对公司整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议，包 括薪酬在全体员工中的差异幅度，同一级别中的差异 幅度，固定和浮动收入的比例水平等 对公司决策层的薪酬方案提出建议 工作规范： 会议每年召开一次 会议应提前一定时间（如：十天）通知薪酬委员会成 员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬 方案和公司整体薪酬政策 会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部 负责汇总专家意见，经分管副总裁同意后提交总裁 薪酬委员会 专业性咨询委员会最高决策体系 成员组成： 负责人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问 可邀请顾问委员会成员参加 组织管理： 分管人力资源部的副总裁负责召集会议；人 力资源部负责平时联系外部专家 总裁工作会 副总裁层 薪酬委员会 顾问委员会 总裁 党组会议 / 总裁办公会 35 在总裁下设立顾问委员会，负责向总裁提出对公司发展 的建议 作用和职能： 对公司整体发展提出意见 对公司拓展新的领域提供建议 工作规范： 在需要时，就具体问题听取顾问专家的意见，无 固定会议要求 由战略发展部总结专家意见，提交总裁 成员组成： 经济学家、知名行业专家 组织管理： 由总裁负责召集会议，由战略发展部负责平时联 系外部专家 顾问委员会 咨询委员会最高决策体系 总裁工作会 副总裁层 薪酬委员会 顾问委员会 总裁 党组会议 / 总裁办公会 36 总裁办公室 增加法律事务和 内部信息系统管理的职能 主任 文 秘 2 外 事 1 保 卫 1 后 勤 行 政 管 理 1 副主任 岗位 设置 建议 徐 东 区 管 理 1 1. 建议把法律事务 和信息中心 的职能并入院办公室 2. 网络中心职能重点应加强信息系统建设以促进管理，软件、硬件维护等应弱化，这方面可以外包 3. 建议把党办相关职能划入党群工作部门 4. 总务包括后勤及保卫职能 党 办 相 关 职 能 兼 主任 文 秘 2 外 事 1 总 务 2 副主任 1 徐 东 区 管 理 1 法 律 事 务 1 网 管 2 综 合 2 信息中心主任 1 37 建议总裁办公室的工作职责 q 信息系统规划、建设和管理 1. 内联网的信息收集与更新 2. 网络建设和维护，相关技术解决方案的外包 3. IT技术支持 4. 技术装备的管理、使用、维护、配置和调配 q 外事管理 1. 完善外事管理制度 2. 负责办理出国人员的相关手继，对申请人员进 行政审，对出国人员进行相关教育 3. 组织外商来院技术交流工作 q 法律事务 1. 参加对外合同有关条款的谈判、起草和审查工 作，负责处理合同中有关法律事务，监督有关 部门制订有关合同的管理办法，并对合同的管 理和执行工作进行督促检查 2. 参与企业的合并、分立、破产、重组、投资、 租赁、资产转让、招投标等涉及企业重要权益 的经济活动，处理其中的有关法律事务 3. 受企业法定代表人的委托代理企业的诉讼和非 诉讼活动 4. 开展与企业生产经营有关的法律咨询和法律服 务、法律宣传活动 q 文秘、公关 1. 总裁和副总裁日常公务活动的安排 2. 负责起草公司报告和文件，批转各种来往文件， 对文件进行收发分检、登记、传阅、督办 3. 负责院各种的会议的准备，做好会议记录和撰写 会议决议或纪要 4. 协调公司各部门及下属单位之间的关系 5. 负责院对外公共关系，与政府、及上、下级相关 单位保持良好关系，负责院重要客人的接待工作 6. 负责负责院印鉴的使用管理，负责安排院领导用 车及车辆的维护保养 7. 负责院的保密教育工作 8. 负责来信、来访的处理和接待。 q 总务 1. 负责院办公区域的安全保卫、防火及经济警察的 管理工作 2. 负责处理院属房地产事宜，负责院基建计划及管 理事宜 3. 负责院固定资产的管理工作 4. 负责一些临时性行政事务的组织工作，如防汛救 灾、献血等 5. 负责院计划生育工作 6. 协助相关部门负责院医政管理工作 38 新组织中人力资源部的职能需显著增强 部长 人 力 资 源 开 发 人 力 资 源 配 置 薪 酬 保 险 福 利 副部长 2 岗位 设置 建议 2人 部长 人 力 资 源 开 发 1 人 事 行 政 1 薪 酬 福 利 1 绩 效 管 理 1 1. 从 管理幅度角度看，设两个副部长不合适，建议不设 2. 绩效考核是一个非常重要的职能，应突出 3. 建议补充员工与公司沟通，员工投诉处理职能 4. 原组织部的功能转移到党群工作部门 39 建议的人力资源部职责 部门职责： 负责制定完善公司人力资源政策，以及公司的劳动、人事、分配制度改革方案 负责组织机构及岗位的设计、评价和改善工作，健全内部管理制度 负责组织工作分析，岗 位说明书的编写及人员的定岗定编工作 负责制定符合公司发展战略的人力资源战略规划，制定公司的培训及职业生涯发展制度， 并组织实施 密切和全公司员工的沟通，合理进行人事调配，并即时修正人力资源政策和制度，以保证 人力资源处于良好状态，使优秀人才能得以发挥优势、并获得相应的报酬和待遇 负责员工招聘、聘任、岗位变动的管理工作，建立和维护员工档案 负责制定员工绩效考核的标准和制度，并定期组织绩效考核 、 并对绩效考核结果进行分析 负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议 负责制定公司薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整 了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作 制定及完善公司内部的职称评聘体系 负责组织公司员工的职称评定工作和社会保障工作 人力规划、招聘、培训、行政、薪资福利及绩效考核六 大块协同完成 人力资源部组织架构 人力资源部 行政副总 总经理 人力资源规划 人事行政 培训招聘 薪资福利 绩效考核 企业 人力资源部按照各管理功能的性质不同 ， 设置五个岗位 : n 人力资源开发 ü人力规划 根据公司的业务目标和人力 资源策略确认人力供给管道 ，规划人 力配置，活化人力运用； ü招聘 则根据人力配置规划进行相应的 人才引进 ； ü培训 负责现有人力的持续性发展，引 进新技能，提高企业核心竞争能力； n 薪资管理岗位 负责员工的薪资体系的建立 以及日常的薪资发放 ； n 绩效考核岗位 负责人员的绩效考核，使报 酬充分反映对员工表现的认可程度 n 人事行政岗位 负责员工档案管理，员工劳 动关系管理 41 实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的 组织 架构较适合企业未来业务发展的需要 人力资源 组织架构设计说明 n 共享式服务 是我们 建议 的人力资源 组织结构 ，也是人力资源部远期的发展方向，可 通过统一 的人力资源配置、 统一设计员工发展、统一进行 培训 管理等方式， 将 高技能或量大的管理功 能集中， 解决企业管理资源配置的问题，降低管理成本，提高服务效益 n 现代管理 将劳动工资职能转移到人力资源部 薪资管理 组 ， 主要是出于 强调报酬必须与绩效考 核的结果充分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认为薪资管 理不是单纯的薪资统计和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材 料等举足轻重的管理功能，因此整合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的 服务 n 最重要的一点是人力资源管理必须要从 现在 的 “ 行政 ” 角色 提升为 “ 专业 ” 角色 ， 依据 企业 未来 的业务发展需求，提供 优异 的人力资源管理 专业 能力，以 达到 人力规划的长期策略 目标 。 因此，在设计的人力资源部中，新增了规划组织 、 权责划分、规划职位设计 ， 制定薪资架 构 和绩效考核 等专业管理功能，以实现策略性专业领导人的角色定位 n 同时我们强调人力资源部门在执行招聘 ,培训等职能的时候所处的角色是 “ 支持者 ” 而非 “ 主 导者 ”, 具体的确定招聘培训需求 ,执行人员筛选 ,确定录用都是由业务部门负责 ,由人力资源 部门进行审核把关 42 岗 位 细 部要求 实现 方法 人力 资 源 规 划 制定 岗 位 编 制 计 划 - 整体 战 略目 标 分析 - 现 有 岗 位分析 - 组织结 构 设计 - 岗 位 设 置 - 岗 位描述 - 岗 位 资 格要求描述 制定人 员 配制 计 划 - 每个 岗 位人 员 数量 - 人 员岗 位 变动 - 岗 位人 员 空缺情况 预测 人 员 需求 - 岗 位名称 /工作 类别 - 人 员 数量 - 希望到 岗时间 - 技能要求 管理流程： -人力 资 源 规 划 流程 管理文件 : 公司 组织 架构 图 岗 位描述 公司人 员 数量 与素 质 构成 组织 目 标 所需 的管理人 员 数量 和 层 次分列表 现 有人力 资 源 状况及未来在流 动 、退休、淘汰 、升 职 及其相关 方向的 发 展 变 化 情况 培 训计 划 书 招聘政策 绩 效考 评 政策 薪酬和福利政 策 激励政策 职业 生涯 规 划 政策 员 工管理政策 人力 资 源部年 度 计 划 预 算 公司人力 资 源 年度 费 用 预 算 （ 续 ） 人力资源规划 43 岗 位 细 部要求 实现 方法 人力 资 源 规 划 确定人 员 供 给计 划 - 劳动 力 过 去的人数、 组织结 构构成及人 员 流 动 、年 龄变 化 等分析 - 人 员 供 给 方式（内部 竞 聘 /外部招聘） - 人 员 内部流 动 政策 - 人 员 外部流 动 政策 - 人 员获 取途径 - 人 员获 取 实 施 计 划 制定培 训计 划 - 培 训 政策 - 培 训 需求 - 培 训 内容 - 培 训 形式 - 培 训 考核 制定人力 资 源管理政策 调 整 计 划 - 调 整原因 、 调 整步 骤 、 调 整范 围 编 写人力 资 源部成本 /费 用 预 算 - 公司人力 资 源成本 预 算 - 招聘 费 用 预 算 - 培 训费 用 预 算 - 薪酬福利成本比例构 成 规 划 管理文件 : -招聘 预 算 费 用清 单 /期 间 -招聘 预 算 费 用 清 单 /期 间 -薪 资预 算 费 用 清 单 /期 间 人力资源规划（续） 44 岗 位 细 部要求 实现 方法 行政 员 工 劳动 关系管理 - 员 工沟通 - 劳动 合同管理 - 员 工档案更新 离 职 管理 - 人 员调 整分析 - 员 工离 职 手 续办 理 - 员 工沟通 - 员 工档案更新 人才档案 维护 - 人 员调 整分析 - 员 工离 职 手 续办 理 - 员 工沟通 - 员 工档案更新（晋升 /降 职 /离 职 /内部 调动 ） 管理流程 : 内部 调动 管理 流程 离 职 管理流程 管理文件： -员 工 劳动 关系管 理条例 -员 工离 职 管理 条例 -离 职 交接清 单 -员 工离 职 情况 调查 表 行政 45 岗 位 细 部要求 实现 方法 招聘 劳 工市 场 信息收集 制定人 员 招聘 计 划 - 明确人力 资 源需求 - 对时间 、成本和人 员 地估算 - 内、外部信息分析 - 挑 选 和培 训 招聘人 员 - 确定招聘地范 围 和渠 道 展示公司形象、 编 写招聘广告 - 统 一公司 对 外形象演 示版本 - 通 过 招聘广告、 组织 招聘活 动进 行公司形 象宣 传 招聘 过 程管理 - 发 布招聘信息 - 应 聘者受理 - 初步 筛选 - 面 视 管理人 员权 限 规 范 - 初步面 视 - 招聘 评 估反 馈 - 人才 库记录 管理流程 : 年度人 员 需求 计 划流程 内部 竞 聘流程 外部招聘流程 管理文件 : 招聘行 为规 范 员 工 录 用 标 准 劳动 合同 报 到管理制度 试 用期管理制度 招聘 评 估表 录 用清 单 公司形象演示版 本 招聘 46 岗 位 细 部要求 实现 方法 招聘 录 用管理 劳动 合同 报 到 到 岗 培 训 试 用期管理 - 试 用期培 训 - 试 用期考核 - 转 正或解除合同 人才 库维护 - 人 员 档案 审查 与 筛选 - 人 员 档案 记录 - 人 员 档案分析 内部 竞 聘 /调动 管理 公司缺 职 分析 发 布内部 竞 聘消息 绩 效考核 结 果分析 - 人 员 档案整理 - 人 员 离 岗 到 岗 交接手 续 - 薪 资调 整 招聘（续） 47 岗 位 细 部要求 实现 方法 培 训 员 工技能 评 估 岗 位技能要求 技能 评 估 实 施 (实际 具 备 情况 ,要求之 间 的差距 ) 技能 评 估 结 果与培 训 挂 钩 职业 生涯 规 划 - 制定 职业 生涯 发 展 规 划指南 - 员 工 规 划 职业 生涯 规 划 - 员 工档案更新 员 工到 岗 培 训 - 员 工到 岗资质 的分 析 - 员 工培 训课 程 选择 - 培 训执 行跟踪 - 培 训 考核 - 培 训 反 馈 培 训课 程档案管理 课 程添加 /调 整需求 课 程 审 批 课 程档案建立 管理流程 : 年度人 员 需求 计 划 员 工技能 评 估 流程 职业 生涯 规 划 流程 内部 竞 聘流程 外部招聘流程 内部 调动 管理 流程 培 训计 划 执 行 流程 - 临时 培 训执 行 流程 管理文件： -职业 生涯 规 划指 南 -员 工培 训协议 -公司培 训 制度 -培 训评 估制度 -培 训 反 馈 表 培训 48 岗 位 细 部要求 实现 方法 培 训 年度培 训计 划制定 收集内部 员 工培 训 申 请 并 汇总 负责 制定公司年度培 训 的行 动计 划、 预 算 及成本效益分析 培 训 出差 标 准制定 企 业 文化 - 企 业 文化建 设 - 企 业 文化 传 播 管理培 训 - 管理 课 程 选择 - 联 系外部培 训 机构 - 配合在 职 管理人 员 筛选 - 评 估培 训结 果 - 人才 库 更新 专业 培 训 - 专业 技能 课 程 选择 - 联 系外部培 训 机构 - 配合 专业岗 位人 员 筛选 - 评 估培 训结 果 - 人才 库 更新 培训（续） 49 岗 位 细 部要求 实现 方法 绩 效考核 参与 绩 效考核体系的 设计 及 调 整 绩 效考核指 标 提供 绩 效考核指 标计 算 标 准的建 议 数据收集方法 (时间 , 提供方 ,提供方式 ) 组织绩 效考核管理 执 行 数据收集与指 标计 算 制定相 应 行 动 方案 根据 执 行 结 果， 对 组织绩 效考核指 标 的制定 /调 整提出建 议 根据 执 行 结 果， 对 指 标计 算方法 /工具的 制定 /调 整提出建 议 参与人 员绩 效考核体系的 设计 及 调 整 人 员绩 效考核指 标 提供人 员绩 效考核指 标计 算 标 准的建 议 数据收集方法 (时间 , 提供方 ,提供方式 ) 管理流程 : 绩 效考核体系 设计 及 调 整流程 组织绩 效考核 考核流程 人 员绩 效考核 考核流程 晋升 /降 职 /辞退 管理流程 管理文件 : 组织绩 效考核 考核体系 人 员绩 效考核 考核体系 组织绩 效考核 评 估 统计 表 人 员绩 效考核 评 估 统计 表 -员 工任免管理条 例 -员 工 满 意度 调 查问 卷 -奖惩 制度 规 范 绩效考核 50 岗 位 细 部要求 实现 方法 绩 效考核 员 工 绩 效考核管理 执 行 数据收集与指 标计 算 人 员绩 效考核考核 结 果与薪 资 体系挂 钩 , 与 员 工的晋升 ,降 职 , 淘汰挂 钩 ，并与培 训 挂 钩 根据 执 行 结 果， 对 人 员绩 效考核指 标 的制 定 /调 整提出建 议 根据 执 行 结 果， 对 指 标计 算方法 /工具的 制定 /调 整提出建 议 开展年度 员 工 满 意度 调查 - 员 工 满 意度 调查问 卷 设计 - 问 卷 发 放、 细则说 明 - 问 卷回收、数据分析 晋升 /降 职 /辞退管理 - 人 员调 整分析 - 员 工任免 审 批 /任命 - 员 工沟通 - 内部 调动 交接 - 员 工档案更新 绩效考核（续） 51 岗 位 细 部要求 实现 方法 薪 资 福利 市 场调查 岗 位 评 估 考勤管理 薪 资规 划 建立 /评 估 /调 整 职级 职 等制度 建立 /评 估 /调 整薪 资 体系 薪 资 体系的生效与 实 施 薪 资 管理 - 薪 资计 算 - 薪 资发 放 退休金 /养老金管理 - 退休金 /养老金 计 算 - 退休金 /养老金 发 放 税金管理 薪酬 奖 励方案 实 施 细则 管理 固定收入 (工 资 ,福利 ) 变动 收入 /奖 励 (月度 ,季度 ,年度 奖 金 ) 变动 收入 /长 期激励 ( 期 权 等 ) 管理流程 : 薪 资规 划流程 管理文件 考勤制度 固定工 资发 放 制度 员 工福利制度 奖 金 发 放制度 ( 月度 ,季度 ,年度 奖 金 ) 长 期激励制度 职级职 灯表 新 进员 工薪 资 结 构表 薪 资值 点表 薪资福利 52 新组织中的战略发展部需要为总裁决策提供更实质性的 分析支持 部长 实体管理（兼）发展策划 1 岗位 设置 建议 1. 战略发展部只有两人非常精简，现有职能应强化，建议扩编 1人。 部长 实 体 管 理 1 发 展 策 划 1 53 建议的战略发展部职责 q 发展战略研究 1. 协助总裁制订公司发展战略，起草公司战略发展报告 2. 提出公司业务重组、资产重组以及上市改制等改革方案 3. 收集、整理、分析宏观经济信息和行业信息，对开展新业务和建立国际业务提出可行的战略和方 案 4. 负责研究编制院产业发展规划，并负责拟定产业结构调整方案 5. 提出项目决策指导原则的建议方案，对重大项目的决策提供分析支持 6. 配合院营销部门和工程管理部门，深入分析目标市场，提出市场战略 7. 总裁、副总裁交办的研究事项 8. 与顾问委员会专家的日常联系，组织顾问委员会会议 q 改革方案策划 1. 研究并提出重大改革设想，经营管理问题的研究和改进建议 2. 负责组织院各项对外投资的总体评估、风险预测以及各类院属资产兼并、收购、重组方案 3. 配合院计划财务部、人力资源部，制订和完善预算管理、成本控制、分配机制、人才激励等各项 内部管理制度 q 实体管理 1. 结合院预算情况，牵头负责各事业部、子公司、控股公司技术经济承包责任制的签订和结算工作 ，并代表院对各经济实体进行日常归口管理 2. 组织办理驻武汉院属各经济实