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    高效招聘与甄选技巧

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    高效招聘与甄选技巧

    高 效 招 聘 与 甄 选 技 巧 n “两难 ” 现象 招聘的迷思 找工作的能力与做工作的能力 被雇用 (正确的 ) 未被雇用 (不正确的 ) 被雇用 (不正确的 ) 未被雇用 (正确的 ) 擅长 不擅长 擅 长 不 擅 长 做工作 找工作 在甄选中主要的困扰 甄选方法与效标关连效度 评鉴方式 效标关连效度 评估中心 以行为导向的资料搜集 单纯的人格测验 面谈 0.65 0.48-0.61 0.39 0.05-0.19 成功招聘的結構 1.招聘策略 4.录用技术 2.职能分析 3.筛选方法 高绩效的招聘体系 正确的 招聘程序 前瞻性 问题思维 采绩效 衡量标准 提供事业 而非工作 寻找 优秀者 培训 面试人员 具有效率 评估体系 反复 行动 管理者 基本认知 什么是面试? 面 试 是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有 目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充 分的信息,以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的过程。 面试 的 目标 从求职者那里获取与个人行为、工作有 关的信息,以确定求职者能否成为公司 的一员 提供有关工作和企业的信息。 基于双方的互相适合作出招聘的决定。 我 们 的 目 标 ? 面试的三个流程 面试的各类技巧 招聘面试综述 面试是一门学问、一门艺术 面试者自我修练 “ 50% 的成功取决于入职人员原来的素质。 ” “ 我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好 ” “ 出众的人才不能保证公司成功,但是没有公司 可以没有他们而获得成功 ” 招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节! 招聘工作被视为极其重要,并很好地执行 从个人角度看个人与公司的隐含关系 该价值定位相对其他方案的吸引力决 定了公司能吸引和保留什麽样的人才 甄选中可能涉及的内容 价值定位 “ 获 取 ” 目标的意识 与企业的价值观配合 个人发展 职业机会 薪 酬 生活方式 安全感和地位 “ 付 出 ” 业绩期望 遵循价值观和文化 敬业与忠诚 工作付出的时间和精力 地理位置 差旅需要 面试内容无论多么复杂 , 但最终围绕 价 值 定 位 展开。 员 工 的 价 值 定 位 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 面试者会提出探索性的无限制的问题, 鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式,谈话可向 各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人的技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘 非结构式 结构式 特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 面试方法的分类 针对应聘者的岗位需求可能采用的面试方式可不同 面试的方式 具 体 描 述 小组面试 由一群 (或组 )主试者对候选人进行面试 允许每位主试者从不同侧面提出问题,可以得到更深入 、更有意义的回答 这种面试会给被试者额外压力,阻碍一些信息的获取 系列式面试 由企业几个人单独对求职者进行面试 由每一位主试者从自己的角度观察求职者,提不同的问 题并形成对求职者的独立评价意见,依据每位主试者的 评定结果进行综合分析比较,最后做出录用决策 压力面试 有意制造紧张气氛,以了解求职者将如何面对工作压力 主试者提出一系列的直率 (通常是不礼貌 )的问题,使求职者 处于防御境地,感到不舒服 ) 若求职者表示出愤怒和不信任,就可以看成是在压力环境下 承受力弱的表现。 注意三点:一是仅就工作需要,才采用压力面试 (如营销员 ) ,二是主试者需具备控制面试的技能。三是压力面试对大多 数情况是不适合的。 面试 方法 分类 您最不喜爱的工作是什么?当时您们老板在您的工作中扮演了什么样 的角色?不适合您做的工作是?什么样的工作是你目前不会考虑的? 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题 分析对方对自身的了解情况 主要目的问题 请谈谈你的主要优点(结合应聘岗位)。您的三个较其他应聘 者为优的特点?您准备如何发挥你的个人才能? 了解应聘者对自身的客观认 识程度及岗位的要求 您最大的缺点是什么?您的三个主要缺点?较其他应聘者你的几 个弱点? 掌握求职者的自省能力及个 性特征直至品格 您最喜爱的工作是什么?从您的背景最适合自己的工作 类型?您为什么会应聘这个岗位? 探测对方对他人意向的把握 程度对应聘岗位的认知程度 3年以后您会在哪里?如果公司聘用你三年后你个人认为 会在什么位置?未来三年的生涯规划? 抱负,认知,实干精神等 如果你是招聘人员,你还会问的 ? 面试的三个流程 面试的各类技巧 招聘面试综述 面试是一门学问、一门艺术 面试者自我修练 人员招聘面试工作的三步曲 面试之前 回顾工作职责,设计面试目标,确定该职位所需人才特 性;决定所需面试次数;并开会决定分配面试责任 详细阅读应聘者的简历;并设想他可能的优 /缺点、长 / 短处是什麽 设计计划询问的问题及顺序 面试之中 建立和谐气氛,帮助应聘者缓和情绪 解释本次面试的目的、流程、长度 推销公司 面试提问,开始问问题 面试聆听 面试结束 面试之后 所有面试者共同讨论综合各项结果,并做出决定®现在即拒绝 ®聘用 ®需要进一步考量 ®入人才库 注 意 事 项 构建一个有效的面试 面试之前 周详的面试计划或面试大纲 采用什么面试方式?与应征者讨论些什么?应在 面试前来一个全面计划。 每人一纸。利用应征者在求职信或履历等提供的 资料,写下您希望知道得更详细的要求。 就每一位求职者拟定一套问题。包括七个方面: 目前的工作、工作关系、工作经历、教育背景、 个人兴趣、一般情况及应征的原因 。 工作职责及设立面试目标 面 试 计 划 内 容 1. 目前的工作 。 目前工作中最喜欢的是什么? 问他的嗜好与兴趣? 2.工作关系 (性格特点及价值取向 ) 与人合伙共事的意见 是否喜欢自己作主动 在过去与人共事的经验中,觉得最 有启发性或最烦恼的是什麽? 举例 5.个人兴趣( 动力系统 ) 有什么业余爱好?占用多少时间? 业余兴趣中,有多少较工作更为重要呢? 在社会上有何兼职?对社会活动有所承担? 知道一个人的业余爱好与兴趣,可以知道他对干什么事情最起劲 。有正负两方面的作用。一个热衷足球联赛的人,申请一份需要 在周六上班的工作,就可想而知了。反过来说一个在社会上有业 余兼职的人,可能有您正需要的东西 (如组织能力等 ) 4.教育背景 。 探讨一个人的教育程度,让您知道应征者 是否好学 面试刚毕业的学生 主要选修的学科 课外活动 在学校的任何活动中,曾否有一些饶有意 思或意料之外的收获? 面试年龄较大的应征者 参加过什么进修课程?课程对他改善工作 表现有何裨益? 最喜欢哪些训练? 面试计划内 容(举例) 3.工作经历 当前的工作单位和地址?现在的主管 是谁?联系电话? 您的职责是什麽? 在以往的工作中,哪些最有自豪感 ? 面试计划内 容(举例) 6.一般情况 健康状况,是否要照顾患病的父母或年幼的子女 家庭生活是否稳定 灵活性如何?是否愿意参加培训,或远离居住地? 经济状况如何? 7.应征的原因 如何希望获得此职? 认为自己的贡献是什么? 吸引您应征的兴趣是什么? 有何抱负,希望获得怎样的成就? ¶ 自我检查 ¶ 事先熟悉资料 您 准 备 好 了 吗 ? ¶ 确定面试地点 构建一个有效的面试 面试之中 建立和谐的气氛 欢迎候选人,先自我介绍,要友好,用简单的礼仪 如握手、微笑、或谈一两句天气如何? “您今天在来 的路上有没有塞车? ”等等 切入正题 一旦求职者放松下来,就要切入正题。首先要介绍 面试的目的,所需时间及您建议如何进行,对求职 者进行多方向的发问,并鼓励求职者提问。 向应聘者 推销公司 妥善严谨地控制整个过程,让应聘者感受到公司对人 力资源的重视以及对卓越的追求 让应聘者 感受到被尊重 -面试人在面试过程中的表 现会反映出您的重视程度及兴趣 不断地向应聘者传达 这是一个非常棒的工 作环境 这样的讯息 了解您的推销重点(例如:公司的优势、稳定、可靠 性;公司的经营表现及市场地位;企业文化;令人激 奋的成长计划;公司的远景;个人发展机会等) 构建一个有效的面试 面试之中 面试中的提问 1、 提问的意义 获得更多的资料 查证对方与工作有关的专业知识和能力 探讨对方的看法与意见 控制对话 2、 提问的时间分配 不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有 60%的发言机会,面试主持人占 40%。 3、 保证事先准备的问题都涉及到 在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求 职者的回答中也可能引发出另外的问题,可以选择那些自然 引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问 提问问题的形式 开放式问题 这种问题没有固定形式以五个 W( Why.Where.Who.When.Which), 一个 H(How)等措辞开展 对方不能简单回答 “ No”or“Yes” , 答案必须清晰 开放式问题艰难提出,大多数人 会回避它们,这些问题会被视为 刺探,引诱,或具有威胁性。 “ 能谈谈你对某公司的印象吗? ” “ 你对网络经济的认识? ” 形 式 特 点 举 例 封闭式问题 让人有五成机会以 “ yes” 或 “ No” 来回答 这些问题的开场白 “ 您是否 ? ”“ 您曾否 ? ” 封闭式问题很难鼓励对方自由 发言,甚至会认为求职者没有 什么好说的 您喜欢英语课还是历史课? “您是否在机关中工作? ” 封闭式问题的其它几种形式 有限制的问题 “ 举例中 ” 第一个问题,是探 究事实的开放式问题,后面的问 题就是 封闭式的 了。 我想您是比较喜欢独立工作 的吧? 形 式 特 点 举 例 封闭式问题 封闭式问题的其它几种形 式 有导向性的问题 , 以个人意见为开展的问题 封闭式问题的其它几种 形式 复式问题 您如何来这儿的?乘公共 汽车,还是自己开车? 探究事实的 问题 在面试中最常用的技巧之一 能够深入表面,探索事实的问题, 获取更多的资料 经验不足的面试人员觉得提出这些 问题有点不自然,好像在刺探别人 ,有 “窥视癖 ”。 经常出现 “以前,常常,没法,现在 ”等字眼,降低警惕心。 “请告诉我多一点关于 ” “您刚才说,对那个范围的 工作感兴趣。那么,您认为 其中有哪些是特别有趣的? ” “为什么会这样? ” “您说的 ,实际是什么 情况? ” 提问问题的形式 无效面试提问 的避免方法 过去的行为过去的行为 是是 未来行为未来行为 的的 最好预言最好预言 Dr. Pierre Mornell 莫奈尔(精神病医生) 行为面试简介 Target Selection Workshop 行为事件判断法 S.T.A.R Target Selection Workshop S/T Situation/task 背景 /任务 A Action 行动 R Result/结果 S.T.A.R Target Selection Workshop 不完整事例 n 部分的资料 n 没有情景的 n 没有结果的 n 没有本人具体行动的 Target Selection Workshop 假行为事例 n 虚构的 n 含糊的 n 主观的 n 理论的 Target Selection Workshop n 我正准备下月开始上英语口语课程 。 n 那次,部门经理出差了,我独立负责整 个项目谈判。 n 我喜欢要求自己和下属将工作做的尽可 能完美。 Target Selection Workshop “举一个当你 . 的例子 ” “ 讲述一下你 . 的具体例子 ” “ 你有过 . 的经历吗 ?请讲述一下这样的经历 ” “ 请谈谈你向你们公司辞职辞职的过程 ” “ 请举一个你亲身经历或亲眼看到的计划周密使工作完成或计划 不周使工作不顺利的事例 .” n “ 请讲述一下自己在过去两个月内处理过的最棘手的问题 ” 追问 : “ 我明白了,但我真正想了解的是你曾遇到的问题的实例,你为 这一问题所采取的行动及其结果。 ” Target Selection Workshop n 我是某项目的谈判代表之一,那次洽谈 气氛非常紧张,双方各不让步。但最后 ,我们还是取得了大部分要求的条件。 如果想考查应聘者的 适应 能力 适应能力, 如何问? 适应能力 举例描述一下在你的以前的工作中曾发生 的突发的或未预期的事件,你是如何应对 的? 你以前服务过多少个不同风格的老板?你 和他们中哪一个合作的最有效率? 举例描述一下在你的以前的工作中当你的 职能、部门和工作发生变化时,你曾遇到 过什么样的问题? 群体决策法 的定义: 群体决策法的特点: 1、决策人员的来源广泛 2、决策人员的不唯一 3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原 理, 提高了招聘决策的科学性与有效性 群体决策法步骤 1、建立招聘团队 2、实施招聘测试 3、作出聘用决策 评价中心 定义: 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各 种方法的总称。 评价中心的主要作用是: 1. 用于选拔员工,重点在于挑选那些具有胜任岗位所必 需的能力或潜质的员工 2. 用于培训诊断,重点分析员工优劣势,明确员工需要在 哪些方面加强,为培训提供参考依据 3. 用于员工技能发展 评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案 例分析 、管理游戏等 无领导小组讨论的组织与实施 领导小组讨论的概念: 无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分 无领导小组讨论法的类型: 1、根据讨论的主题有无情境性,分为无情境讨论 和情境性讨论。 2、根据是否给应聘者分配角色,分为不定角色的 讨论和指定角色的讨论。 无领导小组讨论的优缺点 优点 1、具有生动的人际互动效应 2、能在被评价者之间产生互动 3、讨论过程真实,易于客观评价 4、被评价者难以掩饰自己的特点 5、测评效率高 缺点 1、题目的质量影响测评的质量 2、对评价者和测评标准的要求较高 3、应聘者表现易受同组其他成员影响 4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性 一、前期准备 1、编制讨论题目 2、设计评分表 3、编制记时表 4、对考官的培训 5、选定场地 6、确定讨论 小组 二、具体实施阶段 1、宣读指导语 2、讨论阶段 评分者观察要点包括:发言内容、发言的形式和特点、 发言的影响 三、评价与总结 参与程度 、 影响力 、 决策程序 、 任务完成情况 、团队 氛围和成员共鸣感 应用实例 “无领导小组 ”案例假 设 你是在海上漂流的 鲁滨逊 ,手里有 这 几 样东 西:火柴、塑料布、 镜 子、食物 、淡水、 枪 、刀、 药 、和指南 针 。 现 在假 定你 带 不 动 那么多 东 西了,你最先扔哪 样 ?最后保留哪 样 ? 五分 钟 , 请 小 组 成 员 自己写出你的 选择 答案 然后,二十分 钟 小 组讨论 ,得到小 组 一 致的答案。 在 “圆桌会议 ”上突出重围 在 “圆桌会议 ”上突出重围 n 小组讨论过程:阅读、讨论和演讲 n 技巧: 别忽略任何细节 勇于负责 照顾他人 安排好时间 依靠集体智慧,展现自我加上协同作 战 无领导小组讨论的题目设计 一、 题目的类型 1、开放式问题 2、两难式问题 3、排序选择型问题 4、资源争夺型题目 5、实际操作型题目 二、 题目的原则 1、联系工作内容 2、难度适中 3、具有一定的冲突性 练习 STAR的具体运用 n 请告诉我最近一件你在投标项目中碰到的最 难以解决的问题。当时你是在做什么项目, 这件事是在什么时候发生的,你是如何解决 这个问题的? n 请讲一件你在工作中调整自己去适应客户要 求的事情。这件事是在什么时候发生的,事 情发生的背景是什么?最后的结果怎么样? n 作为销售主管,请告诉我一件你教导团队中 某位难于同他人合作的人的事情?当时的事 件背景如何,你运用了什么样的方法解决了 这个问题? 做好面试笔记 n 做笔记的作用? Ø 避免忘记应聘者的关键的素质和能力的实例。 Ø 在面试过程中和面试结束后进行有效的归纳。 Ø 确保所有重点问题都涉及到。 Ø 有助于在招聘工作的最后阶段对应聘人进行比较 。 Ø 与应聘者的有规律的目光接触。 n 记录反应应聘者的关键的素质和能力 的实例 n 笔记应该简单明了 结束面谈 n 迅速地评估一下应聘者 n 若适当,则把工作及公司介绍给应聘 者,并询问对方期望的待遇及预定的 上班日期 n 告知以后的联络方式及日期 n 热情送客 n 立即整理面谈纪录,填写相关表格 n 呈核 面试的三个流程 面试的各类技巧 招聘面试综述 面试是一门学问、一门艺术 面试者自我修练 面试过程中运用的技巧 n 提问的技巧 n 观察的技巧 n 倾听的技巧 n 控制面试时间的技 巧 提问的技巧 n 问准问实、问清问明。 n 自然、亲切、通俗、简明、有力。 n 灵活运用 “开放式 ”、 “封闭式 ”、 “探究式 ”等 方法 n 问题先易后难循序渐进 n 善于转换、收缩、结束、与扩展 n 必要时可声东击西 n 积极调和气氛 n 善于在关键事件中追问典型行为 n 善于追加询问应聘者回答的一些模棱两可 的问题 n 面试获得信息 30%来自问题的回答, 70%来自 于面试过程中的观察。 n 一个人的素质、气质、性格能力等往往通过其 外部行为特征表现出来。有效观察应聘者的外 部行为特征成为关键。 n 外部行为特征:语言行为和非语言行为 n 语言行为:一个人的言辞可以代表其意图、感 觉,也可以反映其态度、情绪、学识水平、综 合素质和能力。 观察的技巧 观察的技巧 n 音量、音调、及语速改变 能表达多种复杂细微 的感情,传达有关人的感觉和意图的信息高达 38%。 有经验的面试人员通过电 话面试也能对一个应聘者有一个大概的把握。 如声音粗纩、音量较大者多为外向型性格。讲 话速度快者往往思路敏捷,但性情急躁,爱用 流行词汇者大多虚荣心强。 n 非语言行为 :包括仪表、风度、手势、体态变 化、眼神、面部表情、言语表情和自发的人体 生理反应等。 表达和传播情绪、态度、 观验与心意、自信心、反应力、思维敏捷性、 性格特征诚实性和人际交往能力。 观察的技巧 n 面部表情 : 25万多种,面试通过面部表情获得 信息占 50%。通过面部表情的体察判断其心理 变化。 如心情紧张的应聘者往往会面部 通红、鼻尖出汗、目光不敢与主试者对视。 n 手势 :具有说明、强调、解释或指出某一问题 、插入谈话等作用。手势很难与言语表达分开 。 n 身体姿势 :手势与身体姿势相关连。表达惊奇 、苦恼、愤怒、焦虑、快乐、自信、灰心等内 心活动。 倾听的技巧 n 聆听时保持高度注意力, 不断提醒自己面试 的目标。不是在听对方讲故事,聊闲天。 n 善于发挥目光接触和点头的作用 n 不要俯视、斜视、正视着听应聘人回答问题 ,这样使应聘人感到不平等。 n 目光大体在应聘人的觜、头顶、面额两侧范 围活动,让对方感到你认真友好。 n 点头是一种双方沟通的信号,在面试人紧张 时,点头表明你在认真的聆听对方说话,并 且能鼓励对方继续说下去。 n 适当重复对方的话,表示你在认真的听 n 不认真的听是对对方的不尊重。 n 从言辞、音色、音质、音量音调去区别应聘 人员的内在素质水平。 控制时间的技巧 n 姗姗来迟者 : 如果应聘者非常谨慎地为面试做 好准备地话,一般要确保 15分钟前到达面试地, 从而熟悉环境、稍事修整并使自己情绪镇定下来 。 n 概括性词语 : 这种情况要么表明应聘者非常紧 张,要么就是表明他没有多少例子可说。必须提 出一些探索性的问题,诱导应聘者提出具体例子 来说明他的经历。 n 撒谎者 : 付之一笑,不用点破。巧妙的结束面试 。 n 沉默紧张型 : 点头微笑鼓励对方继续说,在言 谈中对应聘人的某项工作表示诚恳的祝贺,对应 聘者过去不利的事情表示理解。如果这样还不行 ,那只有一个机会:询问应聘者是否愿意重新约 定一个时间 。 控制时间的技巧 n 谈得过少 :用探究式的问题进行引导 。 n 滔滔不绝型 :有礼貌的打短应聘人, 强调答案的简洁。或转换话题。 n 言不达意型 :礼貌打断应聘者,并暗 示需要了解的真正的问题是什么。 n 罗嗦型 :礼貌打断应聘人暗示分步骤 来回答问题。 n 明显不符合资格 :巧妙的结束面试。 对他的拒绝要有礼貌,言语温和,但 是一定要坚决,并且开始迎接下一位 更有资格的应聘者。 n 避免过多提问导向式的问题 n 不要事先描述需聘岗位的具体工作 n 不要猜测应聘者的素质和专业技能 n 不要将自己的想法强加于人 n 不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的 意见 n 控制好面试时间 n 不要和应聘者就某一观点争论,特别是价 值观 n 每一项面试之间应留有间隙,让您完成及 整理笔记,否则,难免不会出错。 n 维护应聘者的自尊心 面试时应注意的细节问题 面试官的胜任特征 1. 自信、善意、亲和,对人的关注 2. 理性、情绪稳定,没有强烈的好恶 3. 情绪互动能力强 4. 熟悉招聘职位的工作流程 5. 对胜任特征的充分理解 6. 非语言沟通能力 7. 人才测评及岗位测评技能 8. 人事心理学和组织心理学知识 9. 人性因素心理学知识 61 案例: WAL-MART n 招聘战略招聘战略 员工是公司的最大财富,公司始终坚持员工是公司的最大财富,公司始终坚持 “ 忠诚、勤奋、合作、能力忠诚、勤奋、合作、能力 ”人才理念,招聘和雇佣到最人才理念,招聘和雇佣到最 适合最需要的人才以配合公司经营和发展的需要,一直适合最需要的人才以配合公司经营和发展的需要,一直 是招聘工作的关键职责所在。是招聘工作的关键职责所在。 n 用人原则用人原则 忠诚、勤奋、合作、能力忠诚、勤奋、合作、能力 n 招聘人员的资格要求招聘人员的资格要求 1、 公司企业文化的模范表率公司企业文化的模范表率 2、正直、公正、客观、爱才、惜才、正直、公正、客观、爱才、惜才 3、了解组织状况及职位要求、了解组织状况及职位要求 4、熟练运用各种面试技巧、掌握相关测评、熟练运用各种面试技巧、掌握相关测评 技术技术 5、良好的记忆力、判断力、洞察力和应变、良好的记忆力、判断力、洞察力和应变 能力能力 6、了解心理学,较强的思维推理和分析能、了解心理学,较强的思维推理和分析能 力力 7、优秀的沟通技巧和良好的人际、优秀的沟通技巧和良好的人际 面试的三个流程 面试的各类技巧 招聘面试综述 面试是一门学问、一门艺术 面试评估及修练 如何评估 n 能不能 知识、技术、潜能 、 体力、耐力 n 愿不愿 动机、兴趣 n 合不合适 个性、人格、工 作压力 n 情景因素 居住地点、家庭 特别说明:岗位导向 水平高出很多的也不是最佳人选 什么样的人符 合我们公司的 要求呢? 面试别人也是面试自己 ! 以 人 为 本 完 善 自 我 观 念 技 能

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