国有商业银行人才流失危机原因与对策思考.docx

国有商业银行人才流失危机原因与对策思 考 -声明：()原创文章!对于其他网站的抄袭行为我们将 联合作者追究其法律责任！- 面对日益激烈的市场竞争，是否拥有高素质的人力资 源队伍，是企业立于不败之地的至关重要的因素。注重人 力资源的开发利用，成为促进企业经济发展的战略性任务。 进入 21 世纪，特别是加入 WTO 以来，如何进行有效的人力 资源管理，成了摆在国有商业银行面前的重大课题。 一、 国有商业银行人力资源现状 改革开放以来，国有商业银行在人力资本投资方面下 了很大的功夫，也取得了可喜的成绩。但由于缺乏对人力 资源系统、深入的研究，采取粗放、放任自流的管理方式， 使得人力资本不足，形成恶性循环。 人力资本流失严重。进入 20 世纪 90 年代后，不同性 质、不同地区的人才流动十分频繁，拥有真才实学的各类 人才成了“抢手货”、“香饽饽”。在金融系统，外资银 行、民营股份制银行纷纷采取高薪酬、高福利和出国培训 考察、期权激励等特殊奖励，吸引国有商业银行的行长、 高级客户经理和业务骨干。面对家门口动辄数十万元的年 薪和不菲的合法股份，试图依靠行政手段干预人才流动的 传统做法立即失效，导致人才的大量流失，国有商业银行 成了外资银行和股份制银行的“培训基地”。资料显示， 近几年四大国有商业银行人才流失 4. 13 万人，其中中行 4000 多人辞职；工行从 1998 年到 XX 年流失的高层次人才 占人员总数的 13%，其中高学历占 33%，技术型占 33%，高 级管理人才占 34%；人总行 1999XX 年离开的 60 多人， 基本上都是硕士、博士。不少分支机构，由于人才流失带 走了不少高价值客户资源，对业务发展造成了严重的影响。 “人满为患”与“人才奇缺”并存。由于计划经济不 计成本的吸纳人力，不管生产对劳动力的实际需求，加之 市场竞争的日益深化，使得银行人满为患，“冗员”太多。 以农行某二级分行为例，XX 年全员高中及以下学历的达到 76.7%，具有中级以上技术职称的只有 6.9%。为减轻人员方 面的压力，不少银行采取内部退养、提前退休乃至“买断 工龄”的方式分流人员。由于谁下谁不下不好做工作，只 好采取“一刀切”的办法，却往往在裁掉“冗员”的同时， 把一些骨干也切掉了。如某支行 XX 年实行“提前退休”的 政策，共有 35 人符合条件办理了手续，占员工总数的 43.7%， 其中年龄在 40 周岁以下的有 22 人，中层以上干部 10 人， 给整个支行的工作带来了极大困难，新来的行长找几个干 部都花费了不少的精力，今年大半年基本上是在调整人员 中度过的。 而另一方面，由于国有商业银行的用人机制、分配制 度、人力资源管理模式在政策、理念、体制、机制等方面， 都与市场经济和 WTO 的要求相距甚远，许多刚刚毕业的高 素质人才又难以吸收进来。对现有员工的开发和利用方面， 没有一整套的办法措施，造成部分人才学非所用，难尽其 才，员工的积极性和创造性受到抑制，其聪明才智长期闲 置和浪费。 二、 国有商业银行人才流失的成因分析 面对人才漏沙般的流失，不少商业银行也并非没有考 虑到这个关系到自身兴衰存亡的问题。但面对国有商业银 行的体制性障碍，许多的银行行长大都感到束手无策。 我国国有商业银行尚未实现真正的现代企业制度。具 有悠久历史的外资银行和成熟的现代企业制度的民营商业 银行，产权明晰，责权明确，是追求“利润最大化”的真 正的企业法人。这样的机构定位，从一开始就把银行“将 本求利”的存在目的明确化，从而在源头上保证了用人方 面的成本核算体制。反观我国国有商业银行，所有者缺位 问题没有解决，政银关系没有理顺，产权不清，国有商业 银行还不是真正的商业银行。制度安排当然影响银行的人 事政策，国有商业银行人才流失的问题就是这样不可避免 的出现了。 人力资本投资不足。国外的企业十分注重教育培训工 作，在费用方面也舍得花大本钱。在 IBM，每年用于培训的 费用是其营业额的 2%，大概是全世界投入最大的；而大通 曼哈顿银行，每年的培训经费也在 5000 万美元以上，据称 也是银行业投资最大的。而我国国有商业银行对人力资本 投资认识不足，对人才的使用上往往“竭泽而渔”，忽视 人才应有的“充电”机会。银行方面在教育培训方面的投 资数额，尚未有见诸报道，我们也不敢妄加猜测，但下面 的数据或许可以说明一些问题。据南京大学赵曙明教授的 调查，我国 30%以上的国有企业中只是象征性地拨一点教育 培训费，年人均在 1030 元之间，而 20 世纪 80 年代末 的美国各大公司培训费总和就达到 1800 亿美元，到 XX 年 又翻了一番。在我国，不少国有商业银行科技发展日新月 异，但人才的知识却迅速老化，智力储备很快枯竭，造成 后继乏人、后劲不足的困境。 “论资排辈”的呆板的用人制度。用人是人力资源管 理的一个最主要环节。在国有商业银行选人用人时，依然 保有旧体制下的暗箱操作、论资排辈、能上不能下等积弊， 往往按照工作年限、职务等指标去考核人、提升人。这样 一来，对于那些刚入行不久又能力突出的员工来说，无疑 挫伤了他们的积极性。长此下去，他们的锐气被磨尽，激 情减退，久而久之，银行便成了一潭死水。于是，有能力 的人才为了自身的发展，便会跳槽、辞职，另谋高就，去 寻找自己的用武之地。 报酬体系缺乏动力。国有商业银行收入水平不如外资 银行、民营股份制银行，缺乏竞争力，但这并不是人才流 失的主要原因。其根源在于，国有商业银行收入分配制度 改革不到位，平均主义、“大锅饭”现象十分严重。员工 的报酬主要与其年龄、工龄和职位有关，而与其从事的岗 位、自身的贡献关系不大，忽略了岗位差异、工作业绩。 这种不合理的报酬分配体系，违背了公平原理和期望理论， 发挥不出报酬分配系统激励的杠杆作用，一定程度地影响 了人才的工作积极性。 在外资银行，不但有完善的奖惩机制，而且还采用股 票期权等激励制度，对人才提供持久、有效的激励。而国 有商业银行的奖惩措施，骨子里还是计划经济时代的那一 套，重精神、轻物质，重团体、轻个人，搞平均主义，一 团和气，这不仅不能调动人才的积极性，反而成了吸引人 才、留住人才的体制性障碍。 缺乏宽松、上进的文化氛围。人才的主要特点是追求 自主性、个性化，有强烈的创新精神。大凡人才都具有某 种特殊才能，依仗这种保障，他们难以容忍独裁式的管理 方式，无法忍受上司的遥控指挥，往往更倾向于一个独立、 自主、宽松的工作环境，更强调工作中的自我引导，体现 自我表现的创新意识，同时还强调个人价值受到尊重以及 融合于一个关系十分融洽的工作团队。而相当多的商业银 行只是把人才看作高级打工仔，人事管理上以“管”和 “监督”为主，人才得不到充分地信赖和尊重，没有自主 权。对人才要求地多，给予的少，尤其是感情给予的少， 从而使人才丧失了对企业的忠诚。 企业文化建设有助于培养员工的敬业精神、道德准则 和集体主义精神，从而增强企业的凝聚力和向心力。但长 期以来，企业文化建设的作用被忽视，说起来重要，做起 来不要，在实际工作中没有予以足够的重视。企业文化建 设的滞后，使其导向、凝聚、融合、激励等功能难以发挥， 削弱了企业的凝聚力和向心力和集体主义精神，不能使员 工形成强有力的战斗团体，员工对企业不能产生同甘共苦 的感情，最终的结果是企业失去对员工、对外部人才的吸 引力。 三、 创新国有商业银行人力资源管理的措施 未来世界是知识经济时代，人才就是财富和资本，是 企业发展的根本动力。国有商业银行要在未来的竞争中立 于不败之地，就必须尽快建立现代的科学的人力资源管理 模式，用战略的、发展的眼光，做好人才的选拔、任用和 管理，遏制人才流失，充分发挥人力资源潜能。 引入竞争机制，打破金融垄断局面。对于中国的银行 业，有人称之为最后一个“垄断堡垒”。在某种程度上讲， 打破垄断就是打破落后过时的旧秩序，建立更具活力的新 秩序。国有商业银行要进一步推进产权制度改革，通过立 法、股权拆分等方式重塑新的竞争主体。要加快对内对外 开放的力度，促使国有商业银行革除多年的体制性“痼疾” ，增强自生能力，真正按现代企业制度及国际规则构架和 操作商业银行业务。改革之路虽然坎坷，但面对即将到来 的人才竞争“风暴”，国有商业银行已经别无选择。唯有 向这个封闭太久的“圈子”注入新的活水，打破国有资本 垄断金融的局面，才能从根本上焕发新的生机和活力。 建立新型的人事管理体制。首先，领导者要转变观念， 提高认识，真正树立起人才资源是银行宝贵资源的观念， 从思想上重视人才。其次，要改变传统的人事管理制度， 提高人才资源管理部门的战略地位，把人力资源管理职能 从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事人力资源 的战略性工作，在人力资源规划、职业生涯设计等方面有 所作为。 这里要特别指出的是，要彻底打破“论资排辈”的用 人制度，引入“优胜劣汰”的用人竞争机制，建立“贤者 上、能者居中、工者居下”的量才使用的机制，优化队伍 整体结构。所谓贤者上就是指上层领导要当好贤者，会决 策，会用人。“能者居中”就是中层管理人员一定要能干。 企业管理中最难的就是中层管理人员的工作，所以许多管 理的边际效应，就出在上层与中层的连接点上。“工者居 下”是说专业技术人才去第一线，这些人是我们的宝贵财 富，应该把他们放在最能发挥作用的岗位上。 深化收入分配改革，建立科学的激励和约束机制。物 质待遇、收入历来是吸引人才的基本措施，因为人的五种 基本需求满足中难以离开金钱手段。市场经济条件下，工 资福利是劳动力的市场价格。工资制度的改革，是关系到 组织能否有效发展的重要内容，是人力资源管理活动的关 键环节。新的工资制度要打破传统体制下不适应生产力发 展的线性工资体制，建立一种以工作业绩考评为核心、按 劳分配为依据的“正向激励”机制。职能工资不失为解决 收入分配问题的一种好办法。所谓职能工资制就是根据职 务承担者完成工作的能力及所在岗位的责任大小、技术难 易、复杂程度确定的工资。它包括报酬、保险、培训待遇 和适合的工作及生活条件。 国有商业银行科学的激励和约束机制，应当包括以下 三点：一是激励与约束并重。没有激励，如同汽车没有引 擎，管理不会有任何成效；没有约束，权力得不到制约， 管理效用同样达不到最大化。国有商业银行传统的普奖普 罚、不奖不罚或奖罚不当，都是没有正确处理好激励和约 束关系的表现。二是差异化的激励和约束。不能千遍一律， 而应区分管理对象的需求差异，实施差异化的人才管理战 略。三是激励手段的多样化。在方式方法方面，要中西合 璧，既不放弃传统手段，又注意方法创新。 强化人力资本投资。提高素质培训不仅可以培育人才， 更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容，是一个重要的 激励手段。随着知识经济的到来，作为知识载体的人才已 成为决定企业竞争优势的核心。另外，知识更新速度进一 步加快，据统计，一个本科生在学校所学的知识半衰期只 有 5 年，加上社会劳动力结构和工作岗位不断变化，职业 培训成为人才必不可少的终生教育。因此，应特别重视对 现有人才的培训和开发，使他们的技术和知识的更新速度 走在行业前列，以保持人才的优势，进而形成并保持整体 竞争优势。更重要的是，通过培训满足了员工的发展需求， 使人才实实在在地体会到企业对自己的重视，感到在企业 工作有个人发展前途，从而使企业与人才结成长期合作、 荣辱与共的伙伴关系。 强化人力资本投资的另一个方面，就是实行终身雇用 制度。日本的终身雇用制度曾招来高度的赞扬，也受到过 严厉的指责。在如今打破“铁饭碗”、废除“终身制”的 声音一浪高过一浪的今天，提出终身雇用制度，似乎不大 合时宜。但这里所说的终身雇用制是指在现代企业制度思 想知道下，作为吸引人才、保证人力资源稳定而采用的一 种雇用制度，与原来实行的“干好干坏一个样、干与不干 一个样”的“铁饭碗”有着根本的区别。在竞争日益激烈 的时代，由于员工终身受银行雇用，容易与银行形成“一 损俱损、一荣俱荣”的共同利害关系，使员工感到有保障 而积极地为银行的利益和前途作出自己的贡献。银行也可 以对员工进行较为全面的培训，使员工有多方面的经验， 为其今后进一步晋升打下良好的基础，而不必担心员工成 材后被其他银行挖走。 建立自立、创新、团队的企业文化。根据马斯洛的需 求层次理论，人除了生理和安全需要外，还包括社会需要、 尊重的需要和自我实现的需要。良好的物质条件可以很好 地满足生理和安全需要，但对于感情、友谊、被尊重和成 就感等精神方面的需要则难以奏效。而这些需求更多地需 要通过良好的企业文化来实现。作为人才自我实现的实体， 国有商业银行应努力创造一种宽松的、自我发展的人文环 境，提供一个发展创造的舞台，让他们在企业中能够最大 限度地体现自我价值，实现事业的追求。在工作设计上， 除考虑个人意愿及价值外，尽可能丰富工作内容，使工作 多样，建立以团队友谊为重的企业文化，使员工觉得工作 本身就是一种享受。