从管理机制改革和产业升级角度解构富士康案例

从管理机制改革和产业升级角度 解构富士康案例 作者：群侠 共 15 页 第 1 页 从管理机制改革和产业升级角度解构富士康案例 【摘要】 1988 年郭台铭在中国深圳创办了富士康企业，经过十几年的发展和军事化 管理，成为全球最大的电子产业专业制造商，也是苹果在中国最大的代工工厂之一。但伴随 着企业规模的扩大，各种矛盾和弊端逐渐浮现出来、愈发尖锐，背后映射的是富士康内部管 理的问题和代工产业链的痼疾。本文从富士康员工跳楼自杀事件展开、分析深层原因、解构 富士康对苹果的依附关系，并从管理机制改革和产业升级角度提出解决方案。 【关键词】 富士康 代工 内部管理机制 产业升级 改革 Deconstruct the Foxconn Cases from the Point of View of Management Mechanism Reform and Industrial Upgrading Abstract: Terry Gou had started up Foxconn in Shenzhen China in 1988. After more than 10 years of development and militarized management, Foxconn had been the biggest professional manufacturer of electronics industry and one of the biggest OEM factories for Apple in China. But contradictions and disadvantages had appeared and become even sharper with the enlargement of firm size, and mapping out the management problem and the aeipathia of the OEC chain. This article starts from the suicide of Foxconn employee, analyses the underlying causes, deconstructs the anaclitic relationship between Foxconn and Apple, and finally proposes the solution from the point of management mechanism reform and industrial upgrading. Key Words: Foxconn OEM internal management mechanism industrial upgrading innovation 共 15 页 第 3 页 目 录 前 言 .4 一、富士康案例简要描述和回顾 .5 （一）缘起 生命之轻 .5 （二）溯源 代工血泪 .6 （三）变革 难见端倪 .6 二、富士康事件种种内忧外患原因剖析 .7 （一）内部人员管理机制问题重重难平员工与企业矛盾 .7 1、员工与企业利益高度背离 .7 2、人文关怀的缺失凸现工业机器的冷漠 .7 3、军事化管理和新生代员工诉求矛盾 .8 4、泛化的保密制度带来的是难以负重的精神压力 .9 5、 “台干”和“内干”差别待遇深化等级制度 9 6、企业并非万能之说和社会辅导的难以介入 .9 （二）对外日薄西山的代工产业和面对苹果强权的无可奈何 10 1、苹果极力压缩代工成本封死代工企业利润空间 10 2、苹果的霸权主义是对代工企业 员工血泪压迫的间接原因 11 3、迫于激烈的同行竞争压力只能通过微弱的利润以获取订单 11 三、管理机制改革和产业转型并举让富士康悲剧不再上演 11 （一）改善和提高员工的薪酬待遇和福利 11 （二）依据马洛斯的需要层次理论加强人文关怀 12 （三）尽快实现产业转型摆脱苹果束缚 13 （四）取消对人才的地域性歧视， “台干”和“内干”并举 .14 参考文献 15 前 言 “管理人员常说，人是他们最重要的资产” 1 “我们的员工是我们最重要的资产。 许多组织都用此话或类似的语言来表达员工在 组织成功中所起的重要作用。 ”2 上世纪 80 年代起，我国经济步入了改革开放的快速发展和成长期，中国企业呈现出勃 勃生机，时代造就了一批能在市场搏杀的企业家和经营管理者。88 年，任正非带着狼性文 化入驻深圳；在与之仅隔一条梅观高速的龙华荒地上，郭台铭瞄准内陆廉价的土地和劳动力 资源，凭借工业产业发展初期形势一片大好和国家对代工（尤其资本引进型）企业大力支持 的政策导向春风，对 150 名拓荒者发表演说立志成为世界第一。与此同时，管理理论也从 70 年代的丛林发展到 80 年代的诸子百家、门派林立，管理学理论的研究越来越渗透到企业 管理的每一个环节、愈发追踪组织行为的细枝末节。但无论是横观各派学说、抑或纵览管理 理论发展历史，无不强调对于人力资源管理的重视。 “企业是一个转换系统” ，在协调系统内外部关系、系统输入和输出循环的过程中，内 部管理、外部管理、资金管理和人力资源管理贯穿其中，而以人力资源管理最为重要，构成 管理基础。管理学是一门动态的学科，管理者面对的课题时刻发生变化。经过近 20 年的耕 耘和角力，华为对利润的灵敏嗅觉和嗜血使其跻身于世界通信设备商的前五强，郭台铭也将 最初 150 人的团队壮大为而今的 100 余万人，对于外部资源和市场的拼抢、及内部产品和架 构的升级整合、现金流的有效计划调配写满了企业的功勋史。但随着产业升级的不断推进、 土地和劳力资源成本的不断提高、原来的劳动密集型朝阳产业或许正悄然向夕阳产业转换、 国家扶持政策风向的变化、人格的变化在新一代产业工人的身上慢慢发生此时的管理者 面对的是不同的管理重点和难点，应更多地将重心转移到对“人”的管理上。信息产业竞争 的加剧，并不是所有的企业能够一路轻巧的快跑，一路踏实地落地生根，富士康 2010 年的 13 连跳揭开的不仅是代工企业的血泪疮疤，更映射了产业换代升级下企业转型方向缺失的 无助和困扰。如何既能追求企业之大的健康发展，又能兼顾个体之小的生存生产需求，对于 富士康这样的企业而言尚不能长袖善舞、游刃有余，何况其他仅仅单纯依靠劳动密集而生存 1 管理学 （第十版） 美哈罗德·孔茨/海因茨·韦里克 P232 2 管理学 （第 9 版） 斯蒂芬·P·罗宾斯/玛丽·库尔特 P305 共 15 页 第 5 页 的中小小企业？当风雨欲来的时候，又能依靠怎样的管理手段遮风挡雨？当通过压榨人工成 本以换取的利润率在不断萎缩的时候，又是依靠怎样的战略计划使自己不再寄居他人篱下而 生存？当个体与企业的利益发生冲突直至个体需要用死亡以“捍卫”权力时，又是以怎样的 “手段”关怀人心，谋求企业和个体的共同发展？ 一、富士康案例简要描述和回顾 鸿飞千里，富士则康。 富士康科技集团，在台湾被称作鸿海科技集团，专业从事电脑、通讯、消费电子、数 位内容、汽车零组件、通路等 6C 产业的高新科技企业。 凭借扎根科技、专业制造和前瞻 决策，自 1974 年在台湾肇基，特别是 1988 年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大， 拥有 100 余万员工及全球顶尖 IT 客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。连续 9 年雄 居大陆出口 200 强榜首；2011 年跃居财富全球企业 500 强第 60 位。 富士康集团名气之大、为人周知除了是全球最大的电子制造商和苹果代工工厂之外，恐 怕就是 2010 年那震惊寰宇的 13 连跳。 （一）缘起生命之轻 2010 年 3 月11 月，富士康位于深圳龙华的工厂像被施了魔咒，接二连三地发生员工 “坠楼”和“猝死”事件。事发员工年龄绝大部分在 18-23 岁之间，上岗时间主要在六个月 之内，而富士康 80、90 后员工在普工中占绝对数。富士康对员工实行强有力的军事化管理， 要求员工按部就班、 “乐此不疲”地重复劳作。员工每日工作 12 小时、13 天才能休息 1 天， 流水线上员工之间完全 0 交流。富士康鼓励员工加班，在员工的收入构成中，加班收入占据 了半壁江山。 富士康高层深深知道普通员工的工作压力，2007 年以后特别设立了心理辅导室，但收 效甚微。 工业化冷漠的富士康帝国为了防止惨剧再次上演，将宿舍防护栏再加高 2 米，却无法阻 拦住外人对防护栏后面是何原因让一个个风华正茂的青年将生命看待如此之轻的揣度和猜测， 更无法抹灭自杀阴影在人们心中投下的惨痛。 （二）溯源代工血泪 作为富士康的衣食父母，苹果方面给出的压力使奋战在富士康生产流水线上的员工几乎 没有时间休息。同时，苹果产品对外表面工艺的处理工艺要求，使每个苹果产品都沾满了富 士康工人双手的血汗。 苹果公司严格的保密要求，2009 年 7 月 16 日凌晨 3 时许，富士康员工孙丹勇不堪苹果 样机丢失调查压力，跳楼自杀。 提薪之前富士康员工的底薪为每月 960 元，iphone 手机拥有 200%的暴利，富士康仅有 2%毛利。 2009 年，苹果公司公布2009 年供货商社会责任进展报告 ，与代工伙伴“血汗工厂” 形象划清界限。 “成也苹果，败也苹果” ，2009 年 8 月，富士康拟任接班人之一蒋浩良突然脱离一线核 心业务。 （三）变革难见端倪 2010 年 6 月，富士康将基层员工工资由 900 元调整至 1200 元；2010 年 10 月以后实现 部分工人薪资上涨幅度超过 100%。 高盛发表研究报告，重申看淡亚太区智能手机代工制造行业前景，并且重申对富士康 “沽售”的投资评级。 一款售价 499 美元的 iPad，富士康所占据的成本仅为 11.2 美元，代工笔记本电脑的毛 利不到 5%。 富士康入主赛博数码广场，最终失败；与麦德龙合作推出的“万得城”零售品牌尚不知 前景。 共 15 页 第 7 页 2009 年，郭台铭实施“人才新政” ，时隔一年，似乎未对富士康的发展模式起到可见的 效果。 二、富士康事件种种内忧外患原因剖析 富士康不是最差的“血汗工厂” ，也不是唯一与员工出现矛盾激化进而酿成悲剧的企业。 富士康事件背后映射的不仅仅是中国企业在产业升级浪潮中、在内部管理机制转换方面表现 出来的不适应，更是在产业链条中处于被动地位、毫无话语权的外部忧患。 （一）内部人员管理机制问题重重难平员工与企业矛盾 1、员工与企业利益高度背离 企业是多元利益集团，企业与员工的关系是企业在经营管理中的主要利益关系之一。企 业和员工实现利益的高度一致对企业的成长有着至关重要的作用。在企业中，不同的角色的 要求和期望是不同的。做为职员期望实现利益最大化，也就是个人收入的最大化。而企业的 利益诉求则是实现利润的最大化。在 2010 年富士康提薪之前，长时间执行深圳市最低的 960 元的工资标准，员工想要更多地获取劳动报酬只能通过大量的加班实现，而加班费也只 有区区的每小时 7 元钱。以低价“崛起”的富士康尽可能压低员工的薪酬，以期通过严控成 本实现利润的持续最大化的目的。而作为新一代的员工怀揣梦想来到城市，希望通过双手创 造财富，当他们发现和几十万的工人挤在狭小的厂房里，在紧张的流水线上紧张劳作，拿到 的仅是维持温饱的工资，在解决基本的生活需求后，手中的梦想所剩无几。因此富士康与员 工的根本利益是不一致的，甚至是高度背离的。底层员工的利益相对企业而言微不足道，由 于都市生活成本的不断提高，梦想实现可能性越来越小，底层员工的利益相对于员工本身的 重要性也在降低，员工的诉求与企业的管理产生了矛盾，且愈发尖锐和不可调和。 2、人文关怀的缺失凸现工业机器的冷漠 有人曾对比过华为和富士康的环境：“华为与富士康仅仅隔了一条梅观高速，缺俨然两 个世界。华为的那是一个宽敞的、亮堂的、宽阔的绿化带给一颗颗高智商的脑袋隔离出出世 的安静。工程师们佩戴者胸牌和眼睛，在冲之大道或者隆平路上形色匆匆，偶尔的高加索或 者南亚面孔让你产生这里是硅谷或者班加罗尔德错觉” ，而富士康“30 万的工人拥挤在 3 平 方公里的空间里，摩肩接踵，日出而作，日落不息。规模巨大的厂区四周环绕着或深或浅的 沟渠，让人想起古时候拒敌于外的护城河或者护城隍” 。富士康对待员工的残酷和冷漠凸现 了工业机器的无情。富士康实行工作 2 周休息 1 天的制度，普工每天休息吃饭的时间仅半个 小时，流水线上不得交谈，除了喝水上厕所外，工作期间只能休息几分钟。高强度的工作使 员工感觉富士康就是个庞大的牢笼和监狱。在富士康有一说，普工有三怕：一怕管理层、二 怕保安、三怕“分流” 。富士康几乎没有将人文关怀送到一线普工身边，甚至根本就没有员 工关爱意识和重视度，对员工的管理更多地使用大棒和军事化管理政策。例如富士康 30 万 人员工仅有 509 起压力申诉足以说明其人文关怀力度的有限和无效。当然，富士康数十万的 庞大员工队伍也给人文关怀工作带来了困难。 富士康调研报告中工作时间的“超现实主义” 75%工人 4 天 月平均休息天数 8%工人 少于 4 天 平均每天工作时间 733%工人达 10 小时以上 工人月平均累计加班时间 83.2 小时 3、军事化管理和新生代员工诉求矛盾 军事化管理在改革开放初期的 80、90 年代是十分适合的，当时技术和资本价格加高， 廉价的是劳动力成本，且早期的中国劳工并不富裕、思想单纯，仅希望通过工作满足最基本 的生存和生活的物质需要，也不具备足够的创新思维和维权意识，不知如何进行自我管理， 故在依靠劳动密集型企业带动经济发展的时代，军事化管理是必要且能够带来效益的。但如 今的富士康 80%以上的普工是由 80 后、90 后组成的，诸多新生代员工是在衣食无忧的环境 里成长的，关注的不仅仅是解决温饱的问题，他们更多地关注娱乐、沟通等精神层面的需求。 但是军事化管理太过刚性、不够柔和，一方面高强度的流水线生产和加班制度使得员工之间 几乎没有交流和沟通的机会，容易产生孤独和无助感；另一方面业余生活几乎被工作占据， 员工的兴趣爱好和精神放松难以实现。加之 80 后、90 后情感和精神世界更为脆弱，极端事 件发生频率更加频繁，军事化管理已经不适合 80、90 后的新生代员工。 共 15 页 第 9 页 4、泛化的保密制度带来的是难以负重的精神压力 长达 2 年的比亚迪窃密案让富士康痛定思痛，狠下痛招执行严格的保密制度。富士康制 定知识产权暨保密协议书 ，部分相关的保密条款并未与员工商定，对员工违约赔偿和辞 职后再就业等都进行了严格的规定和要求，不少规定可视为“霸王条款” 。若员工拒绝签署 保密协议，则对奖金和岗位产生不利影响。在富士康这个工业堡垒中，如同军事基地般对工 人执行严格的戒备和检查，员工必须刷卡进门，保安对过往车辆的乘客进行指纹辨识扫描， 出门经金属探测器检查出任何金属物件都会立即报警。员工不仅不得交谈，甚至不可在工作 时间“张望” ，对于突发事故不可“围观” 。富士康将保密协议规定推衍到公司的各个角落， 令员工感到无法喘息和沉重的心理压力。 5、 “台干”和“内干”差别待遇深化等级制度 富士康在内地设厂，高级管理人员仍然以台湾人为主，公司对“台干”和“内干”在团 队信任度、晋升空间和股票期权上实行差别待遇。一方面不利于企业的本土化和强化与政府 的关系；另一方面严格的“台干”与“内干”区别使等级的鸿沟不可逾越， “内干”职员对 未来的职业发展轨迹无从把握，职业发展的需求根本无法实现。此外，居于金字塔尖的高管 制定好战略并强力监督基层员工任务的实施和完成，永远无法企及“台干”高度的基层员工 只能毫无希望地在机械、高强度、重复的工作岗位上疲于劳作，这又形成了员工需求和企业 之间的矛盾。此外，复杂的“混迹”文化和“独裁为公、长官第一”扭曲变形而成的官僚主 义也给员工的工作环境带来了心理压力。 6、企业并非万能之说和社会辅导的难以介入 企业应具备应有的社会与道德规范。广义的企业社会责任是指企业应该承担的，以利益 相关者为对象，包含经济责任、法律责任和道德责任在内的一种综合责任。但企业的社会责 任不是万能的，不能解决所有的问题，例如户籍制度改革、员工职业培训、社会保障等必须 依靠政府来完成。但实际上，一边是政府和第三方机构、工会等对富士康员工心理健康关心 度的极度缺失，深圳当地资深记者曾描述：“深圳这个地方，政府收入多，日子好过，对富 士康也就不怎么上心。市领导都没有几个去那里视察的” ；一边是富士康严格的保密体系和 自我封闭系统，使得 NGO 等社会第三方和工会入驻对员工进行心理辅导难上加难。 （二）对外日薄西山的代工产业和面对苹果强权的无可奈何 中国的经济增长模式正在由劳动密集型产业主导逐渐向技术集约型产业转换。台湾代工 企业生产能力和产品质量一流，早期将工厂转移至内陆就是看准廉价的土地和劳力资源、以 及当时国内对资本的渴求，但随着经济的发展，代工绝对是个夕阳产业，再高的生产效率、 再好的产品质量也只能是为他人“作嫁衣裳” 。这一点即使是郭台铭本人也十分清楚。 郭台铭早就接受了“微笑理论”“完整的产业链就像一个微笑的幅度，利润最高的 部分永远代表上下游的两端，而产业链的中间环节则在微笑的谷底” ，显然，富士康就 在这个谷底。 但面对苹果的强势，尽管利润差距在不断扩大，富士康虽无法释怀，但也无可奈何，最 终只能将利润的压力转移到员工身上。 1、苹果极力压缩代工成本封死代工企业利润空间 苹果是成本控制最严格的企业。它将价值链的各个环节打碎分离，因为过于支离破碎， 任何一个环节都不具备对苹果的议价能力，苹果各项成本里最贵的是其概念和设计，最便宜 的便是加工组装。而价值链的任意一个环节交由哪个企业来完成对于苹果而言无关紧要，富 士康对苹果的依附性使它不敢对苹果的成本控制有半点异议。相对同类产品而言，苹果的利 润率是最高的，且仍在扩大中。iPhone 的毛利率 200%，代工企业只有 2%；苹果的上一财 年的净利润增长了 70%，而富士康的增长却少于 2%；iPad 美国本土企业获得 163 美元的附 加值，而中国只获得 4 美元的人工成本。这个发达国家的跨国公司对中国的法律法规、社保 体系以及各地的最低工资标准了如指掌，它知道代工企业给到员工的最低保障底线在哪里， 而苹果的成本就是挨着保障线设计的。富士康显然处在代工的微利边缘，根本不可能有提高 员工工资的利润空间。 2、苹果的霸权主义是对代工企业员工血泪压迫的间接原因 “代工企业发生的重大事故，基本都与苹果有关” 。富士康 13 天休息 1 天的政策主要源 于苹果对效能的要求，同时由于苹果对工艺的高要求，流水线上的工人不仅牺牲休息时间进 行高强度的劳动，由于设备的限制，常常是双手长满血泡，普工的工作压力和境况可见一斑。 共 15 页 第 11 页 苹果对技术和生产环节的保密要求是世界闻名的，不仅与富士康签下条件苛刻的保密协议， 还经常进行暗访检查。这给富士康的员工带来了极大的伤害和压力。此外，苹果甚至直接影 响富士康的人事任免，直接渗透代工企业的每个环节。 3、迫于激烈的同行竞争压力只能通过微弱的利润以获取订单 苹果在中国代工生产 iPhone 与 iPad 的代工企业多达近 90 家，代工企业之间并不具备明 显的竞争优势，唯一击败竞争对手获取订单的方法便是降低成本以形成价格优势，要实现成 本的降低，代工企业的一般做法便是降低人工成本。讽刺的是，在苹果发布的2009 年供 货商社会责任进展报告中，自报家门指出 2008 年有 45 家中国代工厂未支付员工加班费、 23 家工资低于当地最低工资。 三、管理机制改革和产业转型并举让富士康悲剧不再上演 富士康的案例对于处于产业转型期的中国代工企业具有相当的典型性和启迪意义，为了 使 13 连跳的悲剧再上演，改革和转型是必然的。当然，在改革和转型的过程中必然充满着 困难和痛苦，因为这一过程是伴随着中国整个经济增长方式的变革一同进行的，并无任何成 功的模式可以依循，需要不断地尝试和摸索，还可能经历惨痛的失败和资源浪费，但是我们 深深希望富士康能够“失去”苹果们做回自己迎来明日崭新的朝阳，更希望通过富士康的变 化给中国一批的代工企业带来希望和借鉴。做为学习者和“槛外人” ，我们无法像郭台铭或 其他富士康职业经理人那样对富士康有着深刻的了解，但是有若干措施是富士康显而易见必 须采取的措施和做出的改变： （一）改善和提高员工的薪酬待遇和福利 “大多数人还是希望从雇主那里得到某种薪酬。因此，制定一个有效的、合适的薪酬制 度，是人力资源管理过程的一个重要内容组织的薪酬制度对战略绩效也有影响。 ”3合理 的薪酬制度不仅有助于缓解富士康员工尖锐的不满情绪、改善富士康“血汗工厂”形象、还 有助于吸引和保持有能力和才干的员工。一方面，当企业上年利润增长幅度达 8%-30%之间 3 管理学 （第 9 版） 斯蒂芬·P·罗宾斯/玛丽·库尔特 P321 时，富士康当年可按照利润增长率的 70%（注：与每年利润的 70%概念不同）提高员工工 资；若企业上年利润增长幅度达低于 8%时，则当年按照 5%比率提高员工工资；若企业上 年利润增长幅度超过 30%时，按照各部门贡献程度向员工适当派发年终红利。这样既保证了 员工的收入水平不会超越企业的利润所得的能力，又激发了员工劳动积极性，与企业一同成 长，实现员工和企业利益的高度统一。另一方面，严格按照国家劳动法的相关规定，员 工加班严格按照平日 1.5 倍、周末 2 倍、法定假日 3 倍的规定核发加班工资。在一方面，适 当通过提高福利待遇让员工感受到企业关怀，在 Worthington 公司，员工剪发只要 4 美元， 富士康可以借鉴类似的方法低成本地提高员工福利。 （二）依据马洛斯的需要层次理论加强人文关怀 著名的马洛斯的需要层次理论认为每个人都有五个层次的需要：1、生理需要：包括食 物、水以及其他方面的身体需要。2、安全需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时能保 证生理需要得到持续满足的需要。3、社交需要：包括爱情、归属、接纳、友谊的需要。4、 尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、认可和关注 等。5、自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。为提高员工的认同 感，富士康可采取下列措施： 一是减少普工在流水线上的工作时间，增加休息时间，员工收入的增加可通过提高与上 年利润增幅相适应的基本工资来实现（第一点已论述） ；或在订单生产压力确实紧张的时刻 实行有弹性的多班轮班制度，缓解员工的疲劳程度，以满足员工的生理休息需要。 二是改善员工的工作和居住环境，增加绿化带，填平厂区周围的沟渠，在员工生活区增 设娱乐设施和锻炼器材，建设小型的超市、诊所、电影院、图书馆方便员工的学习和生活。 三是将军事化管理转变为人性化管理，减少大棒政策，允许员工工作期间适当的交流和 沟通，鼓励员工以小组为单位开展业余生活，并通过企业的文化宣传专刊进行宣传，企业也 可组织适当的文体活动或比赛增强对公司文化的建设和倡导，开展部门间的交友和联谊活动， 增强员工的归属感，以满足员工的社交需要。 四是减少保密制度对员工的压迫感，取消部分保密检查和防范环节，弱化对员工的戒备 和不信任感，保密措施的签订应当征询员工的意见，不通过对员工的奖金和岗位惩罚来保证 共 15 页 第 13 页 条款的签订，不影响员工的职业选择，并确保保密措施仅正对产品。 五是强化总裁信箱、员工热线、工会联合的作用，开设多个心理诊疗室，工会应当积极 地参与对员工的心理辅导工作，同时企业应当以更开放的态度来接受社会第三方机构和工会 入驻企业协助关怀员工的心理健康。 六是制定中高层管理人员定期与普工交流机制，即使了解一线员工的生活和工作需求， 生产管理环节的不足，及时改进。 七是以周或月为单位在每个部门内评选明星员工和优秀部门，张贴明星员工照片，宣传 先进事迹，增加优秀员工的自豪感和集体荣誉感，以满足员工的尊重需要。 八是提供良好的培训机会，定期由人力资源部组织涵盖生产技能、管理提升、人际交往、 职业规划等形式多样、内容丰富的培训课程，对于员工积极主动考取与岗位关联的资格证书 的情况，可酌情予以报销考试费用。 （三）尽快实现产业转型摆脱苹果束缚 为了不再成为苹果的附庸和傀儡，对企业利润有更多掌握空间，富士康应当重新考虑产 品线和多渠道经营。减少低利润产品的生产，完全由代工企业转变为终端产品的生产企业对 于富士康而言不现实，那么可尝试对新兴核心技术的研发，转向开过新型代工领域。而此举 是有成功经验可以借鉴的，一个是 HTC，另一个是伟创力。HTC 于 2008 年做出了重大战略 转型的决策，生产自有品牌手机，虽然失去了部分合作伙伴，但其净利润实现了近 200%的 增长率，董事长王雪红夫妇也成为了台湾新首富。伟创力在富士康的紧逼下不是巨亏便是盈 利微弱，故其转向开发太阳能电池板、医疗器械等新兴代工领域，终于获得了同比 30 倍的 净利润增长。随着内地劳动力成本再度增加，富士康的核心技术产品的转型势在必行。 在多元化和渠道经营上，郭台铭显然主义到富士康的代工业务已经是被拧干最后一滴利 润的产业，因此他果断地斥资百亿元人民币在赛博布局苹果专卖店，又实施了万马奔腾计划， 表明郭台铭想要站在微笑产业链翘起的两端，但是赛博毕竟是失败了，可能由于郭台铭对于 下游产业的陌生和不了解，但是不吝为良好尝试的开端。多元化经营的思路的建立，无疑是 给企业多了一条生存的活路，在尝试的初期可能遭遇失败和损失，但不断的摸索和积累，必 将能为企业开拓新的利润增长点。 （四）取消对人才的地域性歧视， “台干”和“内干”并举 继续实施“人才新政”政策，加大对本土干部的提拔力度和幅度，树立典型，使员工在 富士康的职业发展轨迹更将明晰、更具可预见性，减少员工的流失率，促进富士康“本土化” ，由当前的“台干主外、内干主内”逐渐向“台干内干共同主外、内干主内”发展，建立不 拘一格降人才的人才选拔和录用机制。 如今的富士康慢慢开始向内陆发展，寻找更廉价的土地和劳动力资源，但随着代工企业 利润率的日趋微薄，在近几年内能否实现企业管理体制的变革和产业转型对于富士康而言尤 为关键。富士康能否走出 13 连跳的阴影和苹果公司的附庸，不仅对富士康的发展有着重要 的影响，对处于转型期的其他中国代工企业也有着非凡的意义。我们也期望看到经过变革之 后的富士康能呈现出一个生机勃勃、万象更新的新局面。 共 15 页 第 15 页 参考文献： 1、美斯蒂芬·P·罗宾斯/玛丽·库尔特著 管理学（第 9 版）M 孙健敏等译 中国人民大学出版社 2、美哈罗德·孔茨/海因茨·韦里克著 管理学（第十版）M 张晓君等编译 经济科学出版社