it业通信终端产品线及产品经理职责定义简析

IT 业通信终端产品线及产品经理职责定义简析 何为产品线？业界各有不同的微观定义。笔者认为，产品线就 是通过产品概念或手段将市场需求转化为市场利润的实现前端过程。 为何突出“前端”呢？因为产品线的市场价值还需要通过后端的销 售线来具体实现。故而，产品线的功能在某个角度上说，具有一定 的营销功能，需要与销售线有较强的粘性链接，即参与营销的战略 规划、售前支持等相关职能。尽管这一链接非常重要，但这并不是 产品线的关键或核心职能，产品线的关键职能和核心宗旨应是：确 保提供符合市场需求，低成本化，高品质的产品。只有产品线提供 了精良的武器，销售线才有条件扛着精良的武器在战场上打胜仗； 如果再加上正确营销战略规划的指导、各个市场区域选择适当的销 售策略去进行市场竞争，相信抢占市场高地，实现利润目标就越有 可能实现。 产品线与销售线是企业将市场需求转化为市场利润这条主线的 前端和后端，并非两条平行线，且由前向后，一环紧扣一环。前一 环是后一环良性运转的基础，如果某一环节错位或失败，将直接影 响后端功能的正常实现。故而，抓好前期的项目调研、市场可行性 分析、技术可行性分析、功能需求分析等环节是极为重要的。如果 前期环节定位不准确，完全有可能导致产品线后期的彻底崩溃，销 售线在前方战场节节败退。如果一旦出现了这个情况，企业往往得 出这样的结论：决策失误。其实，决策未必是失误的；产品如果确 实有市场，只是产品线没将产品做好，或销售线没将销售做好，就 说明是产品线和销售线的问题。当然问题可能存在三个环节：第一 是产品线没能提供符合市场需求，低成本化，高品质的产品；第二， 产品线与销售线衔接不好，问题多多；第三，销售线没有较好营销 战略指导和销售策略的实施等。 产品经理是企业一个产品线的总经理，尽管定义如此之高，但国 内 IT 企业对此依然居多模糊定义，导致了职位与职责的错位，对产 品线的发展造成了许多内耗。当然，产品经理任职资格的高要求也 决定了国内人才的缺乏，难于实现职位与职责的高度匹配。一般而 言，IT 业通信终端产品经理需要具备的条件是：具有多年终端产品 的研发经验，了解产品开发的软硬件架构，熟悉功能系统分析的流 程；具有多年的市场营销经验，了解新品市场开拓的战略规划流程， 熟悉通信产品的市场运作模式；具有较强文字表达能力，了解产品 相关文档的写作要求，熟悉分析推广文档的写作；具有较强的人际 沟通能力，了解市场商务运作的交际规范，熟悉产品沟通协调的方 法等。 本人根据国内 IT 业通信终端产品企业的实际情况，对产品线及产 品经理的定义表述一下个人浅薄的观点，供业内朋友交流和参考。 以下是本人认为产品经理负责产品线运作的具体职责： 1、项目立项的前期调研： 包括产品的市场需求背景、现有技术实现方案、客户对产品的 意见、行业专家对产品的观点 2、市场可行性分析： 包括市场应用背景、市场容量、市场预期价格、预成本分析、 细分市场形成的产品差异化利润分析、市场发展周期预期、市场区 域层次分析、市场风险分析、产品可替代层次分析、市场可行性分 析结论 3、产品功能需求分析： 包括应用功能需求大纲文档、系统功能概述、功能分项描述、E- R 图、数据流程图、业务关联图 4、项目整体可行性分析： 包括市场可行性分析、技术可行性分析、生产可行性分析、项 目投资预算可行性分析、效益及预期效果分析、营销资源可行性分 析、风险评估及预测 5、产品正式立项： 根据前 4 步骤的分析资料，组织研发总工、项目经理、财务分 管经理、营销总监及相关人员、生产运营总监、行业专家等相关人 员共同讨论此项目的可行性，通过后正式出立项报告，提供给公司 领导高层做决策的依据。 6、技术实现方案规划： 与研发项目组项目经理沟通，对功能需求分析进行讨论，同时 注重产品成本和稳定性、可靠性、集约性、安全性等进行技术实现 方式沟通，方案的优劣比较，选择最优的实现方案，共同编写技术 实现方案规划书，作为研发项目组开发的蓝本，并确定产品开发进 度。 7、全程跟踪产品研发： 了解产品实现的硬件物理架构、软件模块功能概述，密切跟踪 研发进展状况：在硬件方面，元器件的选择与采购部适时沟通，尽 可能找到成本与功能、可靠性最优选择；在软件方面，采用“黑盒 法”帮忙做前期测试，对功能实现与技术实现方案规划偏离较大， 或研发人员理解有偏差给予及时指正，协调相关资源，配合产品按 进度如期开发完成。 8、产品内部认证： 对于新开发的产品样品，由产品经理主持，研发项目经理进行 产品系统功能操作演示和讲解，组织市场营销人员、生产运营人员、 项目研发人员、行业专家听取并对新产品进行认证，提出自己的观 点的意见，对产品是否合格及需要改善地方进行认证。 9、产品功能及稳定性完善 针对产品内部认证各方人员提出的意见，进行分析，按计划定 期完善，为小批量试制做好技术方面的准备工作 10、 产品 100 台小批量试制： 全程跟踪产品小批量试制工作，对于生产和测试过程暴露出来 的问题及时分析并与相关人员分析，找到解决问题的办法，与品管 部合作对产品进行直通率、故障率进行分析。同时将产品发往市场 中心前期应用测试，并实时跟踪应用情况。 11、 产品 1000 台试制： 对于 1000 台的试制情况做个评估，包括技术实现方案的技术选 择是否正确、生产直通率的情况、生产流程优化建议。初步向市场 供货，并作特别标签，责成技术支持部密切跟踪产品应用状况。 12、 销售包的初期制作： 根据立面前期的资料及开发出的产品特性，制作销售包文档， 以提供给市场一线人员使用。内容主要包括：产品简介 WORD 文 档、针对业务人员的产品及营销卖点介绍 PPT、针对客户经理的产 品及营销卖点介绍 PPT、针对业务人员推广方案建议书 WORD 文档、 针对客户经理推广方案建议书 WORD 文档、产品应用建议方案书 WORD 及 PPT 文档 13、 产品知识培训： 对新进员工、市场营销人员、产品业务关联的其它人员进行了 产品知识培训，包括需求背景简介、实现方案简介、功能介绍、实 践操作、常见问题解答、营销模式建议、推广注意事项、与竞争对 产品优劣性比较介绍 14、 营销战略规划： 与销售线高层沟通，对产品全国市场营销共同进行规划，确定市场 阶段次序、时段区间的计划，市场周期预测，市场区域梯次规划， 产品层次关注的重点定位、营销战略模式的定位、竞争战略的制定、 推广战略的策划、工作重点的描述、定价策略的选择、预期目标的 制定等 15、 总结市场成功经验并推广 及时分析总结前期优先推动起来市场的成功经验，并写成市场 成功典型案例，供全国各区域市场业务人员推进的一个借鉴。 16、 前方市场支持： 给市场中心人员进行产品知识培训，协助前方市场与移动的沟 通，营销战略规划的传达，根据省级或市级市场的实际情况，在营 销战略规划指导下，协助市场中心进行相应的营销策划，包括产品 应用推广模式的探讨。