国产医疗设备小产品广东区域渠道的建设与管理2

国产医疗小产品广东区域渠道建设与管理 “十二五”期间，是我国医疗器械转型升级的关键时期，也是国产医疗小产品发展壮 大的机遇期。随着“医改”的进一步深化，未来二十年老龄化趋势的进一步加剧，城镇医 疗卫生机构的持续扩容，未来本土医疗器械市场容量将被进一步的大幅开启。 与此同时，外资医疗器械企业凭借其雄厚的资金、强大的研发实力及科学的管理，在 “医改”的背景下，正在积极通过与中国企业合作、本地化研发等手段向中低端市场渗透， 以求抢占更大的市场份额。国产医疗器械企业却面临着资金短缺、技术匮乏、管理效率低 下，只能凭借其低成本的价格优势和政府对本土企业的扶持艰难前行。而广东区域市场作 为全国的排头兵，也是医疗行业南方区市场的中心，更是各商家的必争之地。 一、环境分析 在政策的机遇期，地处中国大陆最南部的广东省，人口基数庞大、GDP 数值全国领先、 医疗机构数量稳步增长结构布局不断优化、市场需求量潜力巨大但分布不均。 从 2011 年的人口普查数据看，广东省常住人口 10505.01 万人，全省常住人口增长速 度虽有减缓，但受庞大人口基数和增长惯性的影响，广东人口总量在相当长的一段时间内 还将继续保持增长态势。 据最新的经济社会发展情况报告的数据看，广东 2013 年全年经济增长 8.5%，GDP 达 6.23 万亿元，成为全国唯一一个超 6 万亿元的省份，突破 1 万亿美元。这一标志性的数字 曾经是中国 2000 年的 GDP 数字。再看看广东省各地市 GDP 排名：1. 广州 15093 亿、2. 深 圳 14810 亿、3.佛山 7354 亿、4.东莞 5411 亿、5.中山 2715 亿、6. 惠州 2668 亿、7.茂名 2203 亿、 8.湛江 2086 亿、9. 江门 2081 亿、10.肇庆 1659 亿、11.珠海 1601 亿、12. 汕头 1581 亿、 3.揭阳 1530 亿、14.清远 1132 亿、15.阳江 1023 亿、16.韶关 1018 亿、17.梅州 829 亿、18.潮州 798 亿、19. 河源 720 亿、20. 汕尾 710 亿、21.云浮 623 亿。从这一组数据 看，珠三角地区的经济发展遥遥领先于广东其它地区。而粤东地区又以汕头、揭阳为中心； 粤西地区以茂名和湛江为排头兵；粤北地区则为相对落后的贫穷地区。 全省医疗机构总量稳步增长，结构布局不断优化。从 2012 年卫生厅公布的数据看，截 止 2012 年末，全省卫生机构 46556 个，其中：医院 1185 个，卫生院 1252 个，社区卫生 服务机构 2345 个，门诊部（所）11902 个，村卫生室 29086 个，卫生机构总量位居全国前 列。全省 1185 家医院中，三级医院 108 个,二级医院 446 个,一级医院 203 个，三级医院总 量位居全国第一。 广东省依托其人口总数、GDP 总值和医疗机构总量，医疗产品市场需求量虽潜力巨大、 但分布不均。一般说来，人口规模、收入与需求是正相关的。即别的条件不变的情况下， 人口规模越大，市场需求量也就越大，反之亦然；收入亦然。广东的人口基数及其继续增 长的态势，在 GDP 稳步增长的情况下，其总收入和人均收入都在持续增长，而经济增长带 来的人们对高质量生活水平的要求，以及经济增长带来的环境恶化对人们健康的影响，使 得人们对医疗服务机构的数量和质量的要求成倍的提高，医疗产品的市场需求量潜力巨大。 但从全省的人口分布和 GDP 产值的排名，珠三角地区的广州、深圳，以及粤东地区的汕头、 粤西地区的湛江等的需求量比较集中，而其他地区则相对贫困，需求量相对较弱，这种分 布的不均也造成了企业对区域的重视程度、渠道商的大小多少和医疗机构的级别多寡。 二、国产医疗小产品企业的现状 1、产品门类基本齐全、同水平重复现象严重。从产品生产的分布看，常规产品和一次 性产品及企业居多，全国一度曾有 2000 多家企业生产一次性医疗器具，甚至一个小小的一 次性过滤器就有 44 家的 47 个产品，低水平重复现象至今有增无减。 2、相对于进口企业，没有技术优势、没有品牌优势，同质化竞争激烈。国产医疗小产 企业大多是模仿进口企业的产品起家，没有自己的研发团队，借助几个有渠道资源的区域 积累初期资本。经过几年积累的一些老企业也慢慢开始重视研发，但研发投入大把的资金 却很难看到成果。与此同时，国际大财团等跨国公司早就嗅到了医疗市场巨大的商机，早 早开始收购市场上技术最先进的公司展开品牌运作，以求迅速的获取市场高额利润。比如 GE、 PHILIPS、西门子等公司。当国内企业还是雏形的时候，已经是大军压来，在强大的品 牌和技术冲击下，他们只能在进口企业控制不到或很少技术壁垒的地方生存、发展，于是 北京、上海、广州、深圳等地纷纷开始生产监护仪、心电图机、黑白 B 超、胎监等低值产 品。大家同步上马便有了同步厮杀。 3、市场基础薄弱，缺乏渠道控制能力。鉴于国产医疗小产品的技术门槛低、重复生产、 缺乏品牌竞争力等要素，对市场已经造成了一个低价泛滥的形象。而国际品牌企业从知识 理论研究方向、技术应用培训学习、出国考察比较等等方方面面在国内培养了一大批客户 对进口品牌的消费习惯。国内这些小企业一是技术打动不了这些专家学者、二是没有他们 雄厚的资金实力、三是没有成功的品牌运作能力，只能在政府的号召下、在政策的庇护下 慢慢成长。国际品牌企业借助其品牌优势有很强的渠道话语权。相比之下，国产企业没有 了技术优势、没有了客户基础，便没有了对渠道的控制力。 三、渠道分析 销售渠道（channel）所谓销售渠道是指“产品从生产者向消费者转移所经过的通道或 途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。销售渠道的参与者是商品流通 过程中各种类型的中间商。而地处中国南部的广东，也有自己的亚文化：客家文化、广府 文化、潮汕文化再加上深圳、东莞等地的移民文化，使得广东区域的渠道商有着自己鲜明 的特点。 从渠道商的成长发展看，渠道商以裂变的方式在发展。医疗设备行业的中间商第一代， 应该是上世纪 90 年代，那时基本上是卖方市场。 “吃螃蟹 ”的这一批人，如今大部分都移 民了或者已经拿到了国外的身份，而留下来创业的发展的比较壮大的就属深圳迈瑞了。第 一代中间商的辉煌也创造了第二代中间商的天堂。 第二代中间商是第一代中间商里成功的销售区域经理，在经历几年的打拼后他们积累 了丰富的经验，获取了丰厚的奖金回报，积累了第一桶资金陆续成立了自己的公司，分别 在自己曾经获得成功的区域里开始新的打拼；这些人成立之初没有老板那样的优势能够拿 到稀缺的品牌产品代理，只能借助自己多年打拼积累下来的客户基础分销一些不知名品牌 的产品，逐渐稳固自己的市场、完善自己的团队建设，以期等待品牌产品代理的机会。再 经过几年的发展，这些公司的销售经理也或多或少的积累部分客户资源，羽翼逐渐丰满。 慢慢的也开始脱离了原有的公司，成立了自己的经销公司，也算称得上是第三代中间商。 第三代中间商是第二代中间商里的成功销售经理，掌握着几家稳固的客户，随着医院 的扩建潮，每个客户也至少可以给其带来几百万的销售额，几家客户累积起来也算的上是 有着上千万销售额的经销商了。虽然他们脱离了老板，但这些人多半还和老板有着千丝万 缕的联系，或因为老板代理的产品，或因为资金拆借往来，或因为客户资源共享等等。随 着医疗资源的扩张、重建等，他们也慢慢成长起来了，但他们没有前面两代那么幸运的能 够拿到品牌产品的区域代理权，限制了发展规模，限制了第四代业务人员扩张式的发展。 第四代中间商来自于第三代的业务人员，凭借和老板几年的打拼，积累的客户资源虽 少，但却也学到了不少和客户打交道的方法。他们中间一拨人有着学习老板的冲劲去自己 单干，于是有了“跑单帮”的中间商；也有一拨人开始了创新，邀约几个不同公司的有相 同想法的业务骨干重新组建自己的合伙公司，效仿前面几代公司的老板开始了区域代理， 哪怕是不知名的产品，只要能够撑起队伍，能够支起公司的框架；还有一拨人在第三代公 司里继续自己的打工生涯，同时借助积累的客户关系或老板的客户关系依托出来单干或成 立公司的同事或同行的公司进行“炒单”式的销售。 随着行业的发展，资金的积累，销售人员的成长以及医疗产品企业的增加，于是有了 以上各代中间商的模板下的裂变式的发展。 从客户关系范畴看，渠道商间纵横交错。医院客户一般分为采购发起人、设备采购人 和决策人。采购发起人一般是科室负责人，医院根据自己的业务发展分为内科、外科、神 经科、儿科、妇产科、眼科、耳鼻喉科、放射科、设备科、财务科、院办等等。因此，客 户关系一般指的是与科室负责人之间熟悉的程度来划分。渠道商的人力、物力、财力都相 对有限，同一区域的大多家医院同科室有着相互的联系，因此他们或是专攻一个科室或几 个科室的中间商，或是专攻院办领导决策人的中间商，或是采购实施人的中间商。而他们 往往是因为有了关系却没有产品，有了产品和发起人的支持却没有决策人的支持，因此他 们缺少一方的支持都很难继续，相互合作才能共赢。 从采购模式上看，渠道商各有专攻。有主攻基础客户的，也有专做私人诊所民营医院 的，还有专做政府集中招标采购的；有专做政府贷款项目的经销商，也有以融资租赁为主 的打包商，还有做慈善基金类似的捐助项目打包商。总体而言，还是以主攻基础客户的为 多，但一个政府集中招标采购也有可能占据一个地区一年的销售量，这部分中间商并不容 忽视。 四、渠道建设与管理 国产医疗小产品企业依据市场基础、技术实力、人员配置的不同，渠道的选择不同。 市场基础好、技术实力强，产品线丰富、人员配置充足的公司，可以自建直销网络，依托 当地经销商进行覆盖，控制渠道。而对于一些企业虽有一定技术实力但市场基础不好、在 渠道选择上基本上处于被动局面，这就需要建设和管理好渠道，以期共同发展。 从渠道的区域分布上重点配置相应业务人员以疏通渠道。从渠道分布上看，深圳、广 州分布相对集中、其它各地级市分布相对较少。深圳大大小小的医疗设备经销公司有近千 家，经营着医院的各类医疗设备、器材及耗材等；广州的医疗设备经销公司比深圳还多， 尤其是扎堆于番禺洛溪新城的一批中间商，可以说是三步一铺，五步一公司；另外，汕头、 湛江等又占据了粤东地区、粤西地区的中心分布。而像东莞、佛山、中山、江门、惠州、 梅州等各地级市，都分布了非常有特色的数家或数十家各种关系滋生的地域化中间商。因 此，在人员配置上广东区域需要一名资深的销售主管，下设深圳、广州、汕头、湛江等地 销售代表以协助梳理和组建自己的渠道。 从区域文化的差异上重点配置本土化的业务人员以加强渠道沟通。在销售代表配备里 面一是要有客家文化的代表以负责客家方言区，即粤东北的梅州、河源、惠州和韶关等地； 二是要有广府文化的代表以负责粤方言区，即珠江三角洲和粤西等地；三是要有潮汕文化 的代表负责闽南方言区，即粤东的潮州、汕头、揭阳、汕尾和雷州半岛等地；再就是移民 文化的代表负责深圳、东莞等地。 从产品本身的特性上匹配不同级次的中间商。国产医疗小产品因其自身的技术、品牌 等自身因素的限制很难在市场上同第一代、第二代中间商进行合作，而第三代中间商又非 常的多，这就需要销售人员不仅要能够认识清楚中间商的层级还要注意分类管理。尽力认 识和熟悉前二代中间商，从第三代中间商中挖掘符合自身产品的经销商进行培养，重点联 络第四代中有客户基础的中间商以求共同发展。 从产品采购的规模上以常规渠道为主结合政府采购渠道。一般医疗小产品都在医院内 部进行招标采购了，这部分产品一般只需要有熟悉科室的经销商或熟悉设备科的经销商就 可以操作，因此业务人员需要集中精力对大部分客户尤其是三级医院客户经销商的遴选和 接触。而针对大的集中的政府采购项目，则和一般性医院采购是有很大不同的。政府采购 多以卫生厅或卫生局来主导，以规财处、采购办等为依托，从专家库中抽取专家来论证执 行的。因此，对于政府集中采购的项目经销商，更多的需要主管甚至公司领导层一同开发 的。而平时专家库的专家关系则需要主管和业务人员保持高度的关注和必要的沟通。 从窗口医院出发，逐渐建立自身品牌，改被动依赖渠道为有效控制渠道。企业要发展， 终究需要建立自己可控的渠道，尤其是国产医疗小产品企业。而窗口医院的建立是企业品 牌形象宣传的最佳方式。窗口医院还有很好的领头羊作用，一旦窗口医院建立将带动一片 医院的学习和购买，窗口医院的建立有利于提升市场占有率，扩大市场规模。因此，业务 主管和各区销售代表都必须保证在自己区域里面建立窗口医院，并要逐年拓展，以期达到 品牌效应，以摆脱被动渠道的局面，进而能够有效控制渠道。