国有企业班组建设工作问题及对策

国有企业班组建设工作问题及对策 班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产 经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。班组素质的高 低，体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争 力。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益， 甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。因此，全面加强班 组建设， 实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管 理现代化的一项重要工作，很有必要对加强班组建设的重要性和 搞好班组建设的途径与方法进行积极的探讨和思考。 在国有企业现行班组设置和人员结构的实际情况下，要探讨 班组建设开展，必须要与国有企业组织架构和制度建设实际相结 合，笔者认为必须做好如下工作： 一、完善组织领导，订立实施方案 为确保班组建设工作顺利推进，提高班组建设工作的执行力,必 须要成立了以一把手为组长、其他副职领导为副组长的班组建设 工作考核领导小组，并将各主要职能处室纳入领导组成员。同时 必须经过反复研究讨论，结合企业实际情况制定班组建设实施方 案，对 班组建设工作进行规范，为工作的有序推进提供政策、理 论依据和组织保障。 二、 “以点带面”，树立典型，带动全局工作的顺利开展 在工作推行之初，要设立班组建设示范班组，通过专题指导、 自主开展等方式，带动其他班组工作的全面推进，同时形成班组 之间比、学、赶、帮、超的良性竞争氛围。经过实践，可以推动部 分班组在工作进度和具体成效上超过示范班组 三、以班组建设促进班组日常工作 1、结合实际，对班组重新进行“洗牌” 部分企业班组设立体系沿用原有的工厂模式，必须按照工作 实际和完成生产任务所需对基层班组进行重新洗牌，按照实际工 作流程和任务特点重新设立班组。通过调整，可以进一步精简基 层管理组织，简化基层管理层级。 2、发挥先进作用，提升团队技能水平 班组长中总有一部分是企业技术技能方面的“高手” ，要充分 利用该部分同志的专长，通过班组同岗位技能比武、班组长授课、 与技术人员座谈等形式，努力提升班组成员的业务素质，努力培 养一批理论功底扎实、专业技能拔尖的优秀青年技能人才，逐步 提升该团队的整体技能水平。 3、全面统筹，保证活动开展的整体性 在推进班组建设工程中，切记不可单纯去做单一的工作，而 是在推进中努力把它同党组织“争先创优 ”、工会组织劳动竞赛等 活动有效结合，以基层活动来推动整体活动，用基层行动保障全 局工作，可以在活动开展中有效减少管理环节，也可以避免各项 活动开展的重复性，提高了工作效率。 通过上述几个方面的努力，班组建设工作定可推上一个新的 台阶。但是， 现行国有企业体制下的班组建设工作，必然会受到 各种外界因素的制约，有几个问题可以说是制约工作开展的突出 问题： 一是部分班组凝聚力不强。目前，由于国有企业生产主力年 龄结构大都老化，员工连年有退休的，加之部分企业几年甚至十 余年都未招收过合同制工人，每年接收的多为大专以上毕业学生， 导致班组成员主要由分配到企业的协议用工（技校生）补充，因为 薪酬低，大多数都不能坚持本职岗位，就像“雇佣兵” 一般，由这 些成员组成的班组可想凝聚力必然不可恭维，在班组中推行基础 管理工作的难度可想而知。 二是部分员工对企业经营、安全和发展漠不关心。部分班组 中的正式员工，很多同志将到退休年龄，经常想的是何时能退休； 而劳务派遣工多数是接触过外围世界的年轻人，他们想的是怎样 能在工余、业余时间多赚钱，认为企业的发展是领导考虑的事情， 与我无关，参与企业改革发展的主动性不强。 三是班组长的综合素质有待提高。现有员工由于年龄偏大， 知识结构较低，在现行有关工作中很难担当。部分班组中管理基 本还是家长式，班组长只“管” 不“理”，班 组整体素质较低，班 组 长理解和掌握新知识、新技能的热情不高，在班组建设工作推进 中基础记录等事宜对他们来讲成为一种负担。 四是班组小家建设需加强。班组是一个集体，是一个团队。 既然是集体和团队，就要有集体活动的场所。但是，目前大多数 的班组无固定的活动场所，班组活动开展主要集中在更衣室，而 部分班组因为工作时间、工作性质等原因，班组成员一年难得有 一次集体活动，有部分班组，成员之间有时连续一个月甚至几个 月都不见面，更谈不上交流，班组建设工作开展就就成为形式。 针对以上问题，笔者认为解决问题的根本是在解决人的问题。 结合班组建设工作实际，必须在如下几个方面加强工作： 1、转变用人观念，调动员工积极性 既然班组是企业最底和最基层的一级组织，组织的稳固性就 显得十分重要。特别是在现今经济社会的大环境下，用工制度的 多样性和人的思想活跃，给班组的组成细胞也就是员工带来随意 性。最好的办法就是用一种有效的方法使细胞不脱离组织，那就 是用工制度。要进一步完善相关制度和措施，在每年从优秀和生 产骨干协议工中，吸收和转正一批，使他们成为企业的正式员工， 从心理上成为企业的一员，只有这样，班组才能稳定，才能发挥 出它的最大作用。 2、加强引导，强化工会组织建“家”活动 企业的班组如果没有固定的阵地，没有一个集体活动集体学 习的场所，员工只会视班组为自己挣钱的一个场所，班组的凝聚 力可想而知，没有了凝聚力那么战斗力也是无从谈起的。必须进 一步深化班组建“家”活动，筹建员工书屋、活 动阵地，进一步强 化班组对员工的吸引力，引导班组的每一个成员心想“家” ，心系 “家” ，自愿为“ 家” 努力，为“家” 奋斗，为“ 家” 贡献。 3、班组要建章立制，丰富工作内容和形式 班组如果没有相应的制度作保障尤如一盘散沙。只有用制度 来约束每一名成员的行为，才能做到步调一致。家庭会定期改善 伙食或举家外出进行集体活动，以增强成员的亲近感和亲和力， 班组也要如此，也要定期进行集体学习，进行集体活动，才能进 一步提升班组的凝聚力和战斗力。 4、完善制度，做好班组长的选拔任用工作 要制定和完善班组长的选拔任用及考核评价办法。当然找一 个优秀的班组长并不容易，要在选、用、育上下功夫。 “选” ，就是要从年龄 、文化水平、政治 觉悟、思想品德、身体 情况、作用发挥等多方面来考虑，不是一时的头脑发热，容不的 一点私人情感，要本着对班组负责的态度，采取组织酝酿、考察、 讨论、确定提名、班组选举的方式，只有这样，才能选出班组成员 满意的班组带头人。 “用” ，就是像木工用木料那样，能做大梁的不放在椽子上， 椽子料不能当大梁使。实际工作中，要量体裁衣，有魄力但不细 心的，不能放在精细的工作上；同样，细心的但没有魄力的也不 能放在生产一线班组。有时，还要相互搭配，合理组合，发挥互补 作用，就向人的手掌，有长有短，各有分工，使“ 两长四员”的作用 得到最大的发挥。 “育” ，就是要对班组长进 行经常性的岗位培 训。可以采取“请 进来” 、“走出去”等方式，定期对他们进行岗位技术、安全知识、管 理理论、参观学习等方面的教育，是他们感知自己肩上的责任。 同时，也要在福利待遇上对班组长进行特别照顾，使他们在付出 的前提下，经济上有所收获。 5、管理权限下放 在班组内，班组长就是班组的最高负责人，在必要的管理原 则范围内，必须要赋予他们一定的管理权限，不能单纯让班组长 成为单位领导的传话筒，而个体能力得不到有效的发挥，这样班 组长就能在班组这个天地里，组织和带领班组成员更好地投入到 班组工作中去。 当然，班组建设是一项长期的有一定难度的系统工程，要求 党、政、工、团同心协力，齐抓共管，仅仅依靠哪一级哪几个领导， 哪一个部门（单位）抓是远远不够的也是难以胜任的。企业必须不 断加强对班组建设与管理工作的领导，努力提高组织者和参与者 对班组建设与管理工作重要性的认识，做到统一领导、分工负责、 归口管理、专业指导，将班组建设工作真正纳入企业行为，把管 理的触角深入到每一个班组，把责任细化到每一名员工，才能以 此来促进企业基础管理工作的提高。