绩效分析与问题诊断【强烈推荐，非常经典】 .pdf

绩效分析与问绩效分析与问题题诊断诊断 课程大纲 1/19 基础观念基础观念: : : : 迈向一个更成功的企业 模拟企业及基本资料设定 企业管理顾问协同角色: 组织诊断图类型及基本诊断 面谈程序: 诊断及项目推动十大流程诊断及项目推动十大流程(1-3)(1-3)(1-3)(1-3) 全面价值创造型组织模块 平衡计分卡及设计流程 1. 订一份双方满意的合约( ( ( (合约合约) ) ) ) 2. 设计工作主要推动程序( ( ( (绩效分析绩效分析) ) ) ) 3. 分析组织绩效现况 1/20 诊断及项目推动十大流程诊断及项目推动十大流程(4-10)(4-10)(4-10)(4-10) 4. 分析员工个别绩效现况 5. 设定积效管理基准和目标 ( ( ( (绩效问题诊断绩效问题诊断) ) ) ) 6. 设计诊断工具 7. 确认绩效差距 8. 选择改善方案( ( ( (设计改善方案设计改善方案) ) ) ) 9. 激励及授权员工进行变革 10. 管理改善流程 实做案例实做案例- *集团IDP项目 成功推动绩效顾问案十大因素 Q&A及结训 录像观摩: 成功企业之特质Fb001 1 及时满足客户需求 2 持续进行培育人才 3 创新及突破 4 以提升质量增加附加价值(为目标 ) 5 上下同心、目标明确 6 有效的管理 7 优质的领导团队 8 流程改善 9 及时维护客户关系 10 质量坚持 11 管理(者的)企图心 12 持续改善 成功企业之特质 高绩效组织之条件 The Elements of High-Performance Organization(HPO) Source: Ken Blanchard Companies. HPOHPO 权利与信息分享 驱策性愿景 持续学习 关注顾客 制度与系统革新 S.C.O.R.E Employer Of Choice Provider Of Choice Investment Of Choice Linked by CultureCultureCultureCulture 行为 结果 何谓绩效 A summary term used to include the BEHAVIORS and the ACCOMPLISHMENT Produced by the behavior (Source: HPT, USA). BEHAVIOR (ACTIONS) 行行 为为 价值导向之成果价值导向之成果 ACCOMPLISHMENT (Result) (VALUABLE OUTPUT) 绩效是绩效是绩效是绩效是: : : : 不期望成果不期望成果 期望成果 监督及修正 有效的绩效管理，必须透过有效的绩效管理，必须透过绩效计划绩效计划和和绩效管理体系绩效管理体系发展出来。发展出来。 企业是营利机构，企业是营利机构， 存在之目的有三存在之目的有三: : : : 创造利润 创造价值 永续经营 模拟企业 贵组选择一名组员公司做模拟企业，供练 习用，所提供资料不必完全真实。 其它组员分成三类: - 组长: 首席顾问 - 观察员:由一名组员担任，协助讲师搜集信息及观察各 组活动进行程序是否依要求进行 - 业务经理:由一名组员担任，执行业务规划及执行角色 - 顾问群: 其他组员担任顾问角色 基本资料调查: (附表Fb002) XYZ公司商业需要为何? 商业需要：商业需要： XYZ公司绩效需要为何? 商业需要：商业需要： 绩效需要 员 工 素 质 发 展 员 工 素 质 发 展 经 营 改 善 经 营 改 善 绩 效 绩 效 分析与诊断 组织组织 现况现况 高绩效组织高绩效组织 + - 维持 改善 创新 为何要聘请顾问？ 由绩效现况，分析和评量企业现在做的工 作，什么是对的、什么是负面的，并协同 企业计划和执行改善方案。 顾问扮演的角色 企业改善需求分析者 谈判者 发证者 面谈者 反馈专家 讨论促进者Facilitator 说明者 评量者 组织协助者 项目项目设计者 项目项目管理者 沟通管道 主管协同工作者 专业专家 变革管理者 培训师和顾问师的差异 培训技巧培训技巧: : : : 1. 与组织关联性: 管理组织动力 激励个人去学习 集中于学习面 配合课程提供多样性教学技巧 2. 内容: 以教学目标为导向 依据课程大纲教学 3. 参考材料: 相关图表、文件、信息、人口分布状况 学习使用教具及操控机器 运用教学媒体激发学习动力 问题分析技巧问题分析技巧: : : : 1. 与组织关联性: 分析组织动力(dynamics) 以相关信息质问相关个人并建立网络 集中于企业整体营运面 配合客户需求提供多样性改善方案 2. 内容: 以项目关联因素为导向 界定组织问题 收集、排序和分析数据 3. 参考材料: 界定并找出关键性信息 提供多样化改善资源 运用资料去发展改善计划 绩效技术、绩效强化及绩效顾问间之关系绩效技术、绩效强化及绩效顾问间之关系 其他项目 顾客服务满意 与绩效目标直接相关事项 自我管理及改善 反馈信息 问题界定及解决之道 组织环境 系统化改善绩效 绩效顾问绩效顾问个人绩效强化个人绩效强化绩效改善技术绩效改善技术绩效管理内容绩效管理内容 协同顾问协议书Fb003 Collaborative Consulting Checklist 顾问与企业关系是50/50 双方同意: - 协同合作带动成功 - 投入更多时间完成工作 - 协同工作内容: 分析、计划、执行和评量成果 - 双方共同控制进度 - 顾问是老师也是学生 - 资源分配(时间、经费和人员)由双方共同决定 - 项目所需信息由双方讨论后提出需求 - 双方应进行必要且有效沟通 - 推动程序应由双方共同参与 诊断用组织图类型 人资总监 外训经理企业讲师内训经理 主要客户 应建立如何关系？ 1. 1. 1. 1. 培训部门组织图培训部门组织图 2. 2. 2. 2. 项目主要关系人角色图项目主要关系人角色图: : : : 培训经理 培训设计人员培训干部行政助理 项目分析和评估 项目执行主管 技术及体系信息来源 20 主要 客户 10 全职职员 3 主管 本项目本项目 3. 3. 3. 3. 外部影响图外部影响图: : : : 4. 4. 4. 4. 项目时程表项目时程表: : : : x x x xxx xx Q4Q3Q2Q1 工作流程确定 研发成果 正式书面 测试 结案会议 C1A1:绩效诊断信息三十要项 1.1.1.1.现阶段绩效表现现阶段绩效表现 2.2.2.2.期待之绩效表现期待之绩效表现 3.3.3.3.差异差异(GAP)(GAP)(GAP)(GAP)定义定义 4.4.4.4.激励激励 5.5.5.5.诱因诱因 6.6.6.6.奖励奖励 7.7.7.7.绩效目标绩效目标 8.8.8.8.期望事项期望事项 9.9.9.9.歧异歧异(bias)(bias)(bias)(bias) 10.10.10.10.惩罚惩罚 11.11.11.11.反馈系统反馈系统 12.12.12.12.智力职能智力职能(Intellectual)(Intellectual)(Intellectual)(Intellectual) 13.13.13.13.体能职能体能职能(Physical)(Physical)(Physical)(Physical) 14.14.14.14.情感职能情感职能(Emotional)(Emotional)(Emotional)(Emotional) 15.15.15.15.工作技能工作技能(Job skills)(Job skills)(Job skills)(Job skills) 16. 16. 16. 16. 工作知识工作知识 17. 17. 17. 17. 工作数据工作数据 18. 18. 18. 18. 石间要求石间要求 19. 19. 19. 19. 财务来源财务来源 20. 20. 20. 20. 工作信息工作信息 21. 21. 21. 21. 工作流程工作流程 22. 22. 22. 22. 薪水薪水 23. 23. 23. 23. 福利福利 24. 24. 24. 24. 工具和设备工具和设备 25. 25. 25. 25. 工作环境工作环境 26. 26. 26. 26. 训练训练/ / / / 职涯发展技划职涯发展技划 27. 27. 27. 27. 监督体系监督体系 28. 28. 28. 28. 管理体系管理体系 29. 29. 29. 29. 用人方式用人方式 30. 30. 30. 30. 事业发展目标事业发展目标 设定无法达成之目标 绩效目标与实际表现有过大差距 训练不足 资源不足 缺乏支持 设备损坏或过时 缺乏专业知识或技能 时机点不佳 有愤怒、害怕、沮丧、及无法控制之情绪 欠缺调整弹性 缺乏自制能力 展现不道德行为 在不安全或恐惧的环境中工作 企业目标不明确 C2A2: 影响绩效表现不良之原因 C2A3:组织绩效现况查检表(18) 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 所有与营运有关之重要工作都有制度规范所有与营运有关之重要工作都有制度规范 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 制度都能向相关人员充分沟通了解制度都能向相关人员充分沟通了解 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 制度皆能适当地推动制度皆能适当地推动 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 权责分明权责分明 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 组织结构、相互关系和功能皆已清楚界定组织结构、相互关系和功能皆已清楚界定 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 监督管理及回报关系清楚监督管理及回报关系清楚 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 公司策略方向能够清楚地传达给每一部门及所有人员公司策略方向能够清楚地传达给每一部门及所有人员 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 人力资源管理工作与公司策略和相关政策一致人力资源管理工作与公司策略和相关政策一致 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 对工作推动能提供足够信息协助推动对工作推动能提供足够信息协助推动 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 组织外部环境是稳定发展的组织外部环境是稳定发展的 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 每一部门能够独立负责所担负的责任每一部门能够独立负责所担负的责任 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 信息系统能有效运作信息系统能有效运作 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 部门间支援是充足而有效的部门间支援是充足而有效的 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 现行薪酬及激励制度能够促进绩效表现现行薪酬及激励制度能够促进绩效表现 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 有明确奖惩制度且能及时应用以达行为调整效果有明确奖惩制度且能及时应用以达行为调整效果 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 工作流程设计妥善且有效率工作流程设计妥善且有效率 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 决策分工适当分层负责决策分工适当分层负责 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 员工彼此间关系维持诚实和彼此支持员工彼此间关系维持诚实和彼此支持 C3A4:差异分析思考模式十三步骤 (Gap Analysis-What is versus What should be) 1.1.1.1.区分想要与需要区分想要与需要 (wants and needs) (wants and needs) (wants and needs) (wants and needs) 2.2.2.2.考量组织、单位考量组织、单位( ( ( (团队团队) ) ) )和个人需要和个人需要 3.3.3.3.明确陈述期待产出项目明确陈述期待产出项目(what should be)(what should be)(what should be)(what should be) 4.4.4.4.明确陈述绩效现况明确陈述绩效现况(what is)(what is)(what is)(what is) 5.5.5.5.与相关人员面谈内容比对后列为次问题与相关人员面谈内容比对后列为次问题(sub-problems)(sub-problems)(sub-problems)(sub-problems) 6.6.6.6.找出将相关问题与企业之使命找出将相关问题与企业之使命/ / / /愿景愿景/ / / /目标相互关联点目标相互关联点 7.7.7.7.系统化分析问题系统化分析问题: : : :避免过于简单回答客户所提问题避免过于简单回答客户所提问题 8.8.8.8.不做训练是解决问题及差距之唯一方式之假设不做训练是解决问题及差距之唯一方式之假设 9.9.9.9.设定项目差异分析工具及程序设定项目差异分析工具及程序: : : :不盲目相信全国性调查或媒体信息不盲目相信全国性调查或媒体信息 10.10.10.10.分析员工个人绩效现况及影响原因和工作环境影响因素分析员工个人绩效现况及影响原因和工作环境影响因素 11.11.11.11.找出信息、资源、激励及职能影响绩效差距因素找出信息、资源、激励及职能影响绩效差距因素 12.12.12.12.绩效差距应尽量在早期发现绩效差距应尽量在早期发现 13.13.13.13.切勿忽略绩效差距分析步骤并花时间谨慎处理之。切勿忽略绩效差距分析步骤并花时间谨慎处理之。 面谈练习面谈练习: 关键成功因素员工能力差距 问卷练习 OCDC Mission Vision/ Vision Goal 全面价值创造管理(TVCM) HOWHOWWHATWHAT 组 织 面 单 位 面 员 工 面 P Performance erformance MManagement anagement HouseHouse II II 主要行为主要行为主要行为主要行为 Key BehaviorsKey BehaviorsKey BehaviorsKey Behaviors 个人职能个人职能个人职能个人职能 CompetenceCompetenceCompetenceCompetence 功能职能 Functional Competence 组织职能(核心竞争力) Core Competence 主要绩效范围主要绩效范围主要绩效范围主要绩效范围 KRAsKRAsKRAsKRAs 职 位 Positions 部门职掌 Unit Functions 关键成功因素 Critical Success Factors 个人绩效目标个人绩效目标个人绩效目标个人绩效目标 ObjectivesObjectivesObjectivesObjectives 年度工作计划 AOP March 30, 2002 任务指标任务指标 行为指标行为指标 全面价值创造管理全面价值创造管理 (TVCM)(TVCM) 之架构之架构 e5-2e5-2 经营目的 使 命 竞争成功因素 企业规划 主要工作范畴 (KRAs) 工作目标衡量指标 主要行为表现 应备职能 ( Competency) 财务动因 顾客满意动因学习及创新能力动因 成功企业衡量绩效表现四大类动因 质量 数量 成本 及时效率 以科技满足人类生活需求 “创 造 价 值” - 股东价值 员工价值 顾客价值 CSFs 策略计划 3-5年业务计划 年度营运计划(AOP) EX: 业绩达成(业) 市场分析(销) 顾客满意(客服) 成本管理(产) 新品开发 (研) 信用审核(财) 事业流程动因 发挥内部资本之最大生产力 *投资报酬率 附加经济价值达成率 * 销售成长率 现金周转期 * 营运费用比率 建立满意而忠诚的客户群 顾客满意度 老客户延续率 * 新客户争取率 市场及客户占有率 回应快速且稳定之内部流程 较高质量 回应时间效率 价值链中加值绩效 较低成本 新品上市时间 新技术取得及创新能力 DRIVERSDRIVERSDRIVERSDRIVERS(Performance variables动因) - INTERDEPENDENT 员工价值在于有多少知识 及能提供多少信息 员工满意度 * 员工生产力 员工留任率 员工专业技能/能力 * 员工知识累积速度 竞 争 优 势 策略规划 执行(全员 全流程 创造价值) 组织绩效 个人及团队绩效管理组织绩效动因 基础设施 EVAEVAEVAEVA 经济 附加 价值 愿景 STAR EX:不良品数目 新客户合约数 无增值程序之成本 准时交货次数 EX: 分析能力 Analysis 跟进任务 Follow-up 信息监控 Info. Monitoring 团队合作 Team Work SUPER 135 平衡计分卡设计 决定企业迈向成功之路的里程碑 Competent Competent Competent Competent People People People People 适才适才 Excellence Excellence Excellence Excellence Processes Processes Processes Processes 卓越流程卓越流程 Satisfied Satisfied Satisfied Satisfied Customers Customers Customers Customers 满意的顾客满意的顾客 ExcellenceExcellenceExcellenceExcellence ResultsResultsResultsResults 卓越经营成效卓越经营成效 平衡计分卡设计展开程序 1. 确认关键成功因素 2. 找出绩效指标 3. 设定绩效目标 4. 展开至部门 5. 在部门内设定目标 A simplified example Financial Results Market Share Customer Satisfaction Customer Profitability Brand Image Employee Motivation Product Quality Cycle Time Order Fulfillment PDCA Skill FinancialFinancialFinancialFinancial CustomersCustomersCustomersCustomers ProcessesProcessesProcessesProcesses CompetenceCompetenceCompetenceCompetence Many Success Factors Highest Price No1 Market Share Lowest Cost Establish JVs Customer Service Brand Value High Value Products Low Spec Commods Better cover In China Inter-reg. sales Direct Shipments Integral Chain Magt. Make To order FinancialFinancialFinancialFinancial CustomersCustomersCustomersCustomers ProcessesProcessesProcessesProcesses CompetenceCompetenceCompetenceCompetence High asset utilization Delivery On time High Productivity Low Lead times Higher Man Yields Effective BCP Control Pricing Mfg proc control Shift to Low wage areas Reduce Cost Improve ind. capability Exchange Best Pract BCP skills Establish roadmaps Mfg Excellence Understand Cust. needs Multi-func Teamwork Pacing Technology Better IT Improve Marcom Improve com capability Est. Balanced Scorecard Filter to find the CSFs FinancialFinancialFinancialFinancial CustomersCustomersCustomersCustomers ProcessesProcessesProcessesProcesses CompetenceCompetenceCompetenceCompetence Product Mix: Product Mix: Product Mix: Product Mix: % income 10% income 10% income 10% income 10% EPREPREPREPRIncomeIncomeIncomeIncome MarketMarketMarketMarket ShareShareShareShare CashCashCashCash InventoryInventoryInventoryInventory TurnsTurnsTurnsTurns Relative Relative Relative Relative PerformancePerformancePerformancePerformance BrandBrandBrandBrand IndexIndexIndexIndex RequestedRequestedRequestedRequested CSL CSL CSL CSL Sales ofSales ofSales ofSales of New ProductsNew ProductsNew ProductsNew Products BCPBCPBCPBCP Hit RateHit RateHit RateHit Rate AssetAssetAssetAsset UtilizationUtilizationUtilizationUtilization High MfgHigh MfgHigh MfgHigh Mfg YieldsYieldsYieldsYields CycleCycleCycleCycle timetimetimetime ApexplusApexplusApexplusApexplus TrainingTrainingTrainingTraining Involvement Involvement Involvement Involvement In QITIn QITIn QITIn QIT LeadershipLeadershipLeadershipLeadership SkillsSkillsSkillsSkills MfgMfgMfgMfg ExcellenceExcellenceExcellenceExcellence PurchasingPurchasingPurchasingPurchasing CompetencyCompetencyCompetencyCompetency 绩效顾问实做:十大流程 1.订一份双方满意的合约(合约) 2.设计工作主要推动程序(绩效分析) 3.分析组织绩效现况 4.分析员工个别绩效现况 5.设定积效管理基准和目标(绩效问题诊断) 6.设计诊断工具 7.确认绩效差距 8.选择改善方案(设计改善方案) 9.激励及授权员工进行变革 10. 管理改善流程 1:订一份双方满意的合约(合约) 顾问契约查核事项 1.项目目标:明显、客观 2.项目范围:包含及不包括部份 3.项目相关信息需求说明 4.空间、设备及材料需求 5.企业项目小组成员及职称 6.报告周期及会议时间方式 7.智慧财产权保密协定 8.项目实际产出 9.时间表: 主要阶段及细项时程 10. 顾问角色界定 -公平 具体 双方协议- 提醒一:订约应避免下列信息 1. 谣言或道听途说 2. 不明确目标 3. 不确定来源 4. 模糊的时间表 5. 侵犯性语汇 6. 与项目不相关统计信息 7. 成见或偏见 “自觉” 问题 和“真正” 问题 1. 设定两类问题思考方向 2. 将问题以简短明确文字条列出 3. 将文件及报告归入相关问题中 4. 再分进行次分类: “人际”，”管理技术” 5. 将项目不相关信息剔除 6. 重新调整问题点，供项目范围洽谈用。 Ex: 主管和干部间认知会有差距 提醒二: 要确认真正问题点 2:设计工作主要推动程序(绩效分析) Mission Vision/ Vision Goal 全面价值创造管理(TVCM) HOWHOWWHATWHAT 组 织 面 单 位 面 员 工 面 P Performance erformance MManagement anagement HouseHouse II II 主要行为主要行为主要行为主要行为 Key BehaviorsKey BehaviorsKey BehaviorsKey Behaviors 个人职能个人职能个人职能个人职能 CompetenceCompetenceCompetenceCompetence 功能职能 Functional Competence 组织职能(核心竞争力) Core Competence 主要绩效范围主要绩效范围主要绩效范围主要绩效范围 KRAsKRAsKRAsKRAs 职 位 Positions 部门职掌 Unit Functions 关键成功因素 Critical Success Factors 个人绩效目标个人绩效目标个人绩效目标个人绩效目标 ObjectivesObjectivesObjectivesObjectives 年度工作计划 AOP March 30, 2002 任务指标任务指标 行为指标行为指标 范例: KOJEN 愿景策略规划 企业使命 (Mission) 愿景 (Vision) 经营理念 (Value) 关键成功因素 (CSFs) 企业使命(Mission) 定义定义定义定义定义定义定义定义: : : : : : : :企业存在的基本目的，它企业存在的基本目的，它企业存在的基本目的，它企业存在的基本目的，它 必须阐明及限制组织之目的。必须阐明及限制组织之目的。必须阐明及限制组织之目的。必须阐明及限制组织之目的。 其内容通常包含组织之商业其内容通常包含组织之商业其内容通常包含组织之商业其内容通常包含组织之商业 目标、产品与服务，以及有目标、产品与服务，以及有目标、产品与服务，以及有目标、产品与服务，以及有 别于他人的特色。别于他人的特色。别于他人的特色。别于他人的特色。 企业使命(Mission)范例 所罗门:以科技满足人类生活需求 阳明海运:提供总体运输服务 宏碁集团:人人享用新鲜科技 生产力中心:创造价值,提供最令客户 满意的服务,来提升中国人的尊严及人类幸福 What is KOJENs MISSION？ KOJEN KOJEN KOJEN KOJEN 的企业使命？的企业使命？的企业使命？的企业使命？ KOJEN Mission Statement Drafting Mission Statement for KOJEN 提供全年龄终生学习快乐环境。提供全年龄终生学习快乐环境。 自小到大， 全程规划。 维持充分获利性成长，以满足客户 需求。 主要藉扩大与现行事业相关领域的 产品与服务，来达到成长目的。 维持学生、家长、顾客及社区之语 言学习领导地位与高质量形象。 公司愿景公司愿景(Vision)(Vision) 定义定义定义定义: : : :公司全体员工共同努力公司全体员工共同努力公司全体员工共同努力公司全体员工共同努力, , , ,在在在在 未来希望达成的美景。未来希望达成的美景。未来希望达成的美景。未来希望达成的美景。 是欲望、价值、可能性重叠是欲望、价值、可能性重叠是欲望、价值、可能性重叠是欲望、价值、可能性重叠 在一起之一种激励性之共鸣。在一起之一种激励性之共鸣。在一起之一种激励性之共鸣。在一起之一种激励性之共鸣。 Vision Goal: 整合数字在内之愿景描述。 我们想要 我们应当 我们能够 v 我们应该我们应该 我们可能我们可能我们需要我们需要 提供高质量的产品与服务 自小到大全程规划 教材系统化快速更新 对产业趋势充分掌握 全台第一语言学习之领导品牌 终生学习之推动者 提供最新内容、 全年龄、高质量 之语言学习产 品与服务 使顾客藉由我们能终生学习 并扩展人生各阶段之美好经验 持续改善教学质量 树立业界卓越标准 产品服务系统化 愿景组成的三大要素 目的 价值观 形象 目 的 公司经营和存在的主要原因 XYZ Co 经营的目的 创造顾客价值 创造员工价值 创造股东价值 价 值 观 公司行为的最高准则 XYZ科技的价值观 XYZ科技的价值观 不妥协的诚信 尊重员工 保护专有信息权 不妥协的诚信 尊重员工 保护专有信息权 形 象 公司和团队所希望呈现 出来的形象 Vision Criteria: 1. A non-financial goal with which most employees want to associated- Ex: “ best”, “ job one”, “preferred supplier”, “Leader” 2. A statement of the market which is served and your organization s strategic advantage in it- Ex: 3M- Innovation, Wal-mart: Distribution, Inventory Control 3. A good chance of success- realistic and make progress 4. A source of inspiration to the employees- using non-traditional and Exciting words 5. An outsider-insider perspective “ top in the eyes of the customers”, “ through dedicated employees” Example: Vision Statement of STARBUCKS 一般咖啡店：提供顾客品尝咖啡、聆听音乐、 转换情绪之场所。 星巴克：为忙与盲的社会大众， 撮合心灵交流。 营造一个可以促膝谈心，萌发类似 家庭及教堂归属感的场所。 公司愿景(Vision)范例 所罗门: SUPER 135 阳明海运:成为世界一流之运输企业集团 宏碁集团:培养200个总经理,4000亿年营 业额,在全球拥有21家上市公司 7-11:2000年2000家营业店 何嘉仁： 新世代家庭终生学习的好伙伴 新天地： 做餐饮界的百货公司，带给消 费者选购之乐趣。 Vision/ Vision Goal Video - Pike Place Fish market: “World famousWorld famousWorld famousWorld famousWorld famousWorld famousWorld famousWorld famous” What is KOJENs VISION？ KOJEN KOJEN KOJEN KOJEN 的公司愿景的公司愿景的公司愿景的公司愿景 The best visionbest vision is one that is - Clear, - Understood, - and Supported throughout The Organization. It create a sense of ownership and unity of Purpose. Drafting Vision for KOJEN 以高质量语言学习服务，以高质量语言学习服务， 扩展人生美好经验扩展人生美好经验。 or 快乐成长，丰富人生。快乐成长，丰富人生。 关键成功因素 (CSFs) 为达成企业愿景所必须聚焦的企业工作范围 CSFs 描述提升企业竞争力及企业活力的主要方向 CSFs 是企业生存所必须要做( Must dos) 的事. 决定 CSFs的来源 企业产业特质 饭店业及航空业经营重点在设备的有效运用 (如高入住率) 企业的竞争战略及产业中定位. Ex: Compaq-innovation vs. market dominance IBM, 1980s. 经营环境因素 ( 例如: 经济和政治因素) 石油业之确保石油稳定供应. 暂时性因素 例如:阶段性现金流 Rockhart, MIT study, 1979. Rockhart, MIT study, 1979. Rockhart, MIT study, 1979. Rockhart, MIT study, 1979. CSF特性 企业经营成功和失败的关键 赢得市场竞争的特征 为企业、顾客及员工创造价值的原因 上市速度 运送速度 回应时间市场份额 ? CSFs类型 产品或服务: subject to expansion. Ex. J.M. smucker 高潜能高质量人才 市场服务. Ex. Consumers packaging 回收及利润: Ex. Variety Corporation. 科技及创新: to leverage tech. expertise, ex. 3M 低成本生产 ex. International paper 营运能力 ex. Bechtel Group. 配送或销售方式 ex. Book-of-the Month Club 国家政策或资源 ex. Shell oil. Control the resources. Tregoe et al, 1989. Tregoe et al, 1989. Tregoe et al, 1989. Tregoe et al, 1989. Determine the CSFs CompetenciesCompetenciesCompetenciesCompetencies How shall we Acquire our Capacity to run, change and Innovate Our processes? ProcessesProcessesProcessesProcesses To satisfy our Stakeholders, What processes Must we excel at? CustomersCustomersCustomersCustomers To succeed With our Vision, how Should We look to our customers? FinancialFinancialFinancialFinancial To succeed Financially, how Should we look To our Shareholders? A world class company 1 5 6 4 3 2 8 7 运用PERT图说明核心 流程 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. TIMELINE: 3:分析组织绩效现况 生产力公式及关键绩效因 子 生产力生产力: : : : 绩效产出绩效产出 工作投入工作投入 A: A: A: A: 量化指标例举量化指标例举 营业额 利润率 销售成本 错误率 时间 重复成本 退货率 缺席率 流动率 生产数量 存货 B:B:B:B:组织管理因子例举组织管理因子例举: : : : 雇用成本 训练成本 设备故障率 材料 客服成本 工作监督 沟通管道 管理费用 +/- 组织绩效现况查检表(18) 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 所有与营运有关之重要工作都有制度规范所有与营运有关之重要工作都有制度规范 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 制度都能向相关人员充分沟通了解制度都能向相关人员充分沟通了解 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 制度皆能适当地推动制度皆能适当地推动 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 权责分明权责分明 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 组织结构、相互关系和功能皆已清楚界定组织结构、相互关系和功能皆已清楚界定 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 监督管理及回报关系清楚监督管理及回报关系清楚 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 公司策略方向能够清楚地传达给每一部门及所有人员公司策略方向能够清楚地传达给每一部门及所有人员 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 人力资源管理工作与公司策略和相关政策一致人力资源管理工作与公司策略和相关政策一致 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 对工作推动能提供足够信息协助推动对工作推动能提供足够信息协助推动 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 组织外部环境是稳定发展的组织外部环境是稳定发展的 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 每一部门能够独立负责所担负的责任每一部门能够独立负责所担负的责任 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 信息系统能有效运作信息系统能有效运作 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 部门间支援是充足而有效的部门间支援是充足而有效的 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 现行薪酬及激励制度能够促进绩效表现现行薪酬及激励制度能够促进绩效表现 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 有明确奖惩制度且能及时应用以达行为调整效果有明确奖惩制度且能及时应用以达行为调整效果 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 工作流程设计妥善且有效率工作流程设计妥善且有效率 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 决策分工适当分层负责决策分工适当分层负责 5_ 1 5_ 1 5_ 1 5_ 1 员工彼此间关系维持诚实和彼此支持员工彼此间关系维持诚实和彼此支持 问题是什么？ 当现状与标准，或预期的状态有了差 距时，就表示我们遇到了问题 问题的类型 课题达成型 目标值 课题 现在 过去 实绩 差距 差距 基准,期望 实绩 现在 问题发生型 问题形成过程 原因结果现象效应 不好的结果吾人 不满意称为问题 Ex: 煞车损坏 无法煞车 翻下山谷 车毁人亡 现象 问题 原因 对策 衡量、追踪及控制改善成效 例如：人员出勤率 90% 确认并定义问题 What,When,Where,Who, How,How much 目标：人员出勤率95% 问题解决程序简表 当我们观察到. 或发现时 这现象是否正常？ 跟标准或目标比较差异程度？ 其差异是否不该存在？ 请假人数太多 为什么会发生异常？ 推测造成可能原因 验证发现真因 处置：公布人员出勤状况 治标：采轮休请假管制 治本：员工向心力 如何改善异常？ 如何共致发生异常的原因？ 解决问题的八步骤解决问题的八步骤解决问题的八步骤解决问题的八步骤 1. 问题定义无法容忍的异常现象 2. 问题分析评估关键问题并收集证据与设定目标 3. 原因分析发掘造成问题的原因并确认主要原因 4. 对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策 5. 决策分析依选择标准比较可行方案并评估决策 6. 实施追踪运用行动计划表落实行动进度 7. 效果确认调查、统计以评估结果的有效性 8. 再发防止以标准化、模式化、防呆化思考方案 绩效改善八大方向 外在因素内在因素 环境因素 (无形的) 资源因素 (有形的) 1 制度/流程 2 激励制度 3 工作指导 与强化 5 执行工具 4 协助方案 7 技巧/知识 8 天生能力 6 生理环境 训练及绩效评估ReactionResultsBehaviorLearning ROI IIIIIIIVV 明确目标 明确角色 工作设计 政策明确 授权、效率 合理工作量 薪酬制度 正面鼓励 工作意义 反馈积极 教练制 鼓 励 观察与反馈 认 同 工作协助 文件管理 谘商与辅 导 电 脑 软 体 录像机 计算机 交通工具 声 音 光 线 温 度 办公室规划 教育训练 在职训练 自修 智力 情绪智商 体质 教育背景 内在动机 训练及绩效评估 4:分析员工个别绩效现况 员工绩效不佳的员工绩效不佳的16161616大原因大原因 员工不知道自己该做什么 员工不知道如何做 员工不知道为什么 该做这件事 员工觉得你的做法行不通 员工觉得他们的做法更好 员工觉得其他事情更重要 员工害怕未来会有负面的后果 员工的个人问题 员工个人能力的限制 员工无力控制的障碍 没有人能够办到 工作计划工作计划 开始工作前 员工觉得自己正在做该做的事 员工不觉得做该做的事会有正面效应 有超过员工控制范围的障碍 员工认为还有其他事更重要 员工因为做了该做的事而受到惩罚 员工因为没做该做的事而得到奖赏 员工即使表现不佳也没有任何负面后 果产生 员工的个人问题 开始工作后 后续监督后续监督 职能职能 COMPETENCYCOMPETENCY “ A competencycompetencycompetencycompetency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/or superior performance in a job or situation. “ “ 成功的担任一个职位应具备之能力” 成功的担任业务经理 应具备下列能力: Mission Vision/ Vision Goal 全面价值创造管理(TVCM) HOWHOWWHATWHAT 组 织 面 单 位 面 员 工 面 P Performance erformance MManagement anagement HouseHouse II II 主要行为主要行为主要行为主要行为 Key BehaviorsKey BehaviorsKey BehaviorsKey Behaviors 个人职能个人职能个人职能个人职能 CompetenceCompetenceCompetenceCompetence 功能职能 Functional Competence 组织职能(核心竞争力) Core Competence 主要绩效范围主要绩效范围主要绩效范围主要绩效范围 KRAsKRAsKRAsKRAs 职 位 Positions 部门职掌 Unit Functions 关键成功因素 Critical Success Factors 个人绩效目标个人绩效目标个人绩效目标个人绩效目标 ObjectivesObjectivesObjectivesObjectives 年度工作计划 AOP March 30, 2002 任务指标任务指标 行为指标行为指标 何谓职能何谓职能What is competency ?What is competency ?What is competency ?What is competency ? SkillSkillSkillSkill技巧技巧 KnowledgeKnowledgeKnowledgeKnowledge 知识知识 self-conceptself-conceptself-conceptself-concept 自我认知自我认知 Trait Trait Trait Trait 体能体能 Motive Motive Motive Motive 动机动机 VisibleVisibleVisibleVisible HiddenHiddenHiddenHidden TraitsTraitsTraitsTraits MotiveMotiveMotiveMotive SkillSkillSkillSkill Self-conceptSelf-conceptSelf-conceptSelf-concept Attitude, Attitude, Attitude, Attitude, 态度态度 ValuesValuesValuesValues价值观价值观 knowledgeknowledgeknowledgeknowledge Surface:Surface:Surface:Surface:较易发展之能力较易发展之能力 Most easily develo