01企业化管理

01企业化管理“企业化管理”事业单位绩效管理模式探析以XXX集团公司为例蒋凌，胡国良（中国电了科技集团公司第三十八研究所，介肥230031）摘要:绩效管理体系如何建立是现代企业经营管理的核心问题乙一，它不仅在薪酬分配 和人才选拔上提供了垂要的信息依据，而且对员工有很强的激励约束作川。为适M市场竟 争的需要，众多的“企业化管理的事业单位”也理应建立起一套系统、科学、合理的绩效 管理模式，从而达到客观、公正、准确地进行绩效管理的目的。该研究汲取了当前先进的 绩效管理模式如平衡计分卡、关键业绩指标等，与LI前事业单位的现状相结合，从而建立 起一套切介事业单位实际的绩效管理模式。关键词:绩效管理;激励;平衡计分卡;关键业绩指标1 XXX集团公司绩效管理背景分析XXX集团是的前身是军工科研院所，近年來我国军工科研院所所处的环境发生了巨大变 化。一方而，军品的供求更加灵活、竟争更加激烈，军工科研院所的民品和海外市场得到 了极人开拓，甚至成为许多军工科研院所的主要市场。冃前XXX集团公司已经实现了而向 公开市场的企业化运作，同时还将集团的民品业务分离成了独立子公司，形成了独特的母 子公司体系。另一方面，曲于XXX集团公司所处的特殊行业，XXX集团同时还是国家全额 拨款的事业单位，由此形成了 XXX集团“事业单位企业化管理”的特殊管理体制。2 XXX集团绩效管理难点分析XXX集团的绩效管理除了受到体制上的限制之外，还有其他一系列不同于一般单-位的特 殊Z处，从而给XXX集团的绩效管理带來了较人难度，主要可归纳为如下几点：1）组织机构复杂、用工形式多样。XXX集团下属有多个研发部门、职能管理部门、后勤 保障部门、生产制造车间和独立控股了公司，组织结构非常复杂。在用工形式上，全所员 工分为四大类，即固定制员工、合同制工人、聘用制员工和劳务工。其中固定制员工和合 同制工人属国家在编的事业编制内人员，聘用制员工和劳务工则属编外人员。组织机构复杂，用工形式多样是XXX集团人员构成的一大特点，而这一特点是设计绩效 管理模式所不能冋避的，给绩效管理模式的设计带來了很大难度。因为不同的部门、不同 的员工所从事的工作内容、工作性质差异很大，如何用“绩效管理”这把标尺将不同部 门、不同员工的绩效一一精确的衡量出来，这也是带给XXX集团绩效管理工作的一大挑 战。2）战略目标不明确、不具体，无法量化考核指标。XXX集团公司属国家全额拨款事业单 位，其最大使命就是要完成国家下达的科研生产任务。其下达的科研生产任务受到众多不 可控因索的影响，每年都可能有很大的波动，诸如新技术的兴起、国家产业政策调整、国 家宏观经济走势、国内外政治形势的变化以及一系列其他因素，都将影响到产品的疋货批 量。正因为受到众多的不可控因素的影响，XXX集团在每年年初时无法准确预测出我们的 年度生产和经营H标，F1标不明确，也就无法象企业一样运用平衡计分卡、KPI绩效考核 等先进的绩效管理模式。因为无论是平衡计分卡或者KPI考核方式都是以明确的战略U标 作为绩效管理的战略基石，冃标不明确就不能将具体的、量化的指标分解到具体的部门和 岗位，再先进的绩效管理方式也无从谈起。3）基础管理水平相对落后。绩效管理模式的导入必须与该企业当前的管理水平相适应。 换言之，什么样的管理水平决怎采用何种绩效管理方式，因为绩效管理不是单一存在的， 它是整个企业管理系统的一个重要组成部分，绩效管理的貝体操作涉及到企业的其他配套 管理措施。例如，科学的绩效管理模式耍求金业必须冇完整、淸晰的部门和岗位职责，作 为考核的依据和标准，而这就要求企业内拥有一套完整、规范的岗位分析和岗位评估的工 具。此外，高层管理者的管理理念、企业文化以及直线经理的管理水平等等，都决定着绩 效管理的成败。而XXX集团H前管理水平还相対落后，更新观念、突破传统思维、捉高综 合管理水平是XXX集团绩效管理取得成功的必要条件。4）广大员工观念上的障碍。在设计绩效管理模式之前，我们对XXX集团各个部门进行了 深入调研，儿乎所有员工都认为绩效考核仅仅是奖金分配的依据，员工们没有认识到绩效 管理同时也是一种让自己认识到自身不足，从而更好地提升和改进自己的T具。广人员丁 和管理者在观念上普遍存在一个误区，即“绩效管理是人力资源部的事，干好干不好都得 人力资源部來负责”。应该说，绩效管理工作理应由人力资源部门牵头，但是人力资源部 门只能制定绩效管理的基本制度和具体的考核实施办法，考核工作如何落实、考核的实际 效果如何则很人程度上取决于各执考部门和直线管理者，因为实际考核工作都是由执考部 门和直线管理者完成的，而人力资源部门仅仅是“游戏规则”的制定者，而并非最终实施 者。5）直线管理者的管理技能有待进-步提升。在XXX集团长期的发展过程中，不自觉地形 成了一种“重研发、轻管理”的认知导向，绝大部分研究部、职能机关、生产制造部门的 直线管理者都足做技术出身，没有受过专业的管理训练，没有或很少接受过管理类培训， 肓线管理者们在各自的技术领域里都“独描一面”，堪称“专家级人物”，但是管理方面 的知识和技能却相对欠缺，没有掌握必要的管理工具，缺乏一定的管理意识和领导者艺 术，管理能力有待进一步提升。在整个绩效管理工作屮，直线管理者对员工职责的界定、 任务的分配、职责履行过程中的绩效辅导和沟通、后期的绩效反馈工作以及为员工制定一 定的培训辅导计划等都需要其拥有较强的管理能力，对直线管理者的组织、协调、控制、 领导能力都提出了较高的要求，而这恰恰是绩效管理工作能否成功实施的决定性因索。3 XXX集团公司绩效管理策略研究针对XXX集团“事业单位企业化管理”的运作模式，在对当前XXX集团绩效管理实施的 难点进行了认真细致的分析后，重新制订了 XXX集团绩效管理体系，新制定的绩效管理体 系主要按如下步骤实施：1）分为四大片分片考核。根据XXX集团内部运行的特点，各部门的性质总体可分为研究 部、职能管理部门、后勤保障部门、生产制造部门以及下属的控股子公司，各个部门都有 其H身的特点。在实际操作中，因制造片和后勤保障片的薪酬水平较为接近，可将制造片 和后勤保障片进行合并，这样xxx集团绩效考核体系就细分为四个大片分片考核，分别是 职能管理片、研究部片、制造保障片和子公司片。2）围绕八个一级关键业绩指标进行考核。在设-誉绩效考核指标时，在对XXX集团各部门 的职责状况进行深入了解的基础上，我们将全所各部门的考核指标提炼、浓缩为8个-级 KPI。在对各部门进行具体考核时，根据各个部门的业务流程和实际履行的职责，从8个 一级KPI中选取若干指标作为该部门的考核指标，并赋予不同的权重。同时，在设置一级 指标时，借鉴了平衡计分卡思想，从财务、学习与成长、客户满意度、内部运营状况四个 维度设置考核指标，不但将财务指标和经营指标作为重要的指标进行考核，同时还将能力 建设、文化建设、技术发展、计划完成、质量考核、服务职能等7个指标纳入考核范围。 其中服务职能及质量考核侧重于对客户满意度状况的考核，文化建设、技术发展等指标侧 重于对该部门学习与成长状况的考核，能力建设、计划完成等指标则侧重于对该部门内部 运营状况的考核。通过四个维度、八大指标的选取，不但保留了对财务指标的衡量，还兼 顾了对促成财务忖标的绩效因素的衡量，将产出和绩效的驱动因素冇机地串联了起來，更 好地支持未来绩效的持续提升，力求实现财务指标和非财务指标、短期目标与长期目标以 及外部与内部的绩效Z间的平衡。3）根据各考核指标的不同特点，考核周期视实际而定。XXX集团以研发为核心业务，有 些部门尤其是研发部门，其项U周期长、时间跨度人，有些项LI其至耍2到3年才能出成 果。因此，对于这些部门的考核，在短时间内很难量化其绩效成果，在具体的考核操作 时，对他们的考核方法不能简单地等同于生产制造部门的“计件”或“计时”考核模式。 此外，过于频繁的考核对于员工和直线管理者来说都是一种负担，各部门员工一方面忙于 自身的业务工作，另-方而述要花费很人的时间和精力去应付考核，容易对绩效管理产生 厌恶、抵触情绪。因此，在界定指标考核周期时，对计划完成指标、能力建设指标、服务 职能等指标采取半年一考核的模式。而対一些诸如6S、精神文明建设等日常性工作，则乂 采取季度考核的模式。4）强化绩效管理制度体系化建设的同吋，注重“个性化”考核，尤其突出对部门的重点 职责的考核。要求各执考部门分别就本部门的执考指标出台更加具体的考核细则，在执考 细则的制订上，人力资源部门担当管理咨询者的角色，由执考部门、被考部门和人力资源 部3个部门相互沟通，就被考部门的该项职责进行探讨，然后结合该部门的部门职责，制 定出各项指标的考核细则，形成更加完善的绩效管理体系，改变了以往“拍脑袋打分”的 尴尬局面。在强化绩效管理体系化建设的同时，该绩效管理体系将更加凸显个性化考核 的特点。根据80/20原则，部门利员工80%的工作业绩将由这个部门或员工履行的20%的 巫点和关键职责所创造。因此，该绩效管理体系的导向就是要加人对部门关键职责的考核 力度，即针对部门的“个性化”考核，所谓“个性化”考核将主要体现在两点，一是具体 考核指标的权重“个性化”，即进一步加人关键业绩指标的考核权重;二是考核指标的内 容“个性化”，在考核指标的设置上一定耍“抓住重点、主次分明”。以子公司为例，子 公司的业绩考核将着重于经营业绩，经营业绩的考核权重将达到70%飞0%;此外，在二级考 核指标的设置上，我们要求执考部门要紧抓重点职责，在二级考核指标的设置上尤其突出 部门的重点职责，充分体现出关键业绩指标在具体考核中的地位。5）将绩效管理纳入整个人力资源管理系统之屮，史加侧垂于岗位轮换、员丁职业生涯的 发展等方面。原有的绩效考核结杲的运用仅仅与薪酬挂钩，这在很大程度上影响了绩效管 理工作的开展。在新的绩效管理体系中，将整个绩效管理工作纳入了人力资源管理系统Z 中，将绩效管理作为企业人力资源管理的一个子系统，绩效考核结果除与薪酬管理挂钩 外，还与员工的教育培训、激活沉淀以及指导员工的职业发展有机结合起来。在考核的后 续工作小增加了绩效而谈环节，要求直线管理者与员工进行而对而的沟通，让被考核者了 解自身的优点和缺点，并制定具体的教育培训计划，从而改进下一-轮的绩效表现。4需要改进和完善的地方口前XXX集团公司的绩效管理体系U初步建立起來，并已取得了较好的成效，但同时也 存在一些不足之处，需耍进一步加以改进和完善。1）进一步加人培训力度，提高百线管理者的管理技能。提高直线管理人员的考核技能对 整个绩效管理工作的成败起着至关重要的作用。解决这一问题的关键是对直线管理人员进 行严格系统的培训，要让他们透彻地理解绩效管理的理念，提高绩效管理工作的科学性。 通过培训使宜线人员更加透彻地了解绩效管理体系，熟练掌握绩效管理的技术、工具和方 法，了解考核过程中容易出现的问题和可能带来的不利因索，以及如何避免这些问题发生 的办法，确保考核质量，从而客观、公止、全而地对下属进行绩效考核。2）进一步加人宣传力度，提高对绩效考核“双赢”的认识。要进一步加人宣传力度，让 员工们认识到绩效考核不仅有利于企业战略L1标的实现，而且力利于员工个人的职业发 展。克服过分强调绩效考核对促进发展、提升绩效的作丿U，而忽视绩效考核对提升员工能 力、促进其职业生涯发展的牵引作用。只有员工和单位对绩效考核的双赢性有了深刻的认 识，才能冇效地避免考核工作中的偏误，增强考核结果的客观性。3）-与时俱进，绩效管理模式始终与组织实际发展状况保持同步。绩效管理模式不是一成 不变的，只是在一段时间内相对稳定。伴随着组织的不断发展、外部坏境的不断变化以及 一系列其他变化因素，组织的战略、组织机构可能会发生调整，与此同时，组织管理“软 实力”也在不断提升，因此，我们在绩效管理模式的设计过程中，也应保持绩效管理模式 的“柔性发展”，绩效管理体系的框架和指标随时保持“动态调整状态”，从而与组织的 实际发展状况时刻保持同步，为组织的科研生产工作服务。5结束语总而言之，建立完善的绩效管理体系是一个复杂的系统工程，需要高层管理者和各部门 的人力支持，这样才能真正推动绩效管理丁作在基层的贯彻落实。同时由于绩效管理工 作涉及面广、持续时间长，需要多领域改革的协调配套才能够保证其顺利实施。参考文献1武欣绩效管理实务手册M.北京:机械工业出版社,2005.2圣吉第五项修炼M 上海:上海三联书店,1998.3德斯勒.人力资源管理M北京:中国人民大学出版社,20034 余凯成，程文文.人力资源管理M.大连:大连理工大学出版社，2001.5 卡普兰.平衡计分卡：以测评推动绩效J哈佛商业评论，1992(1)6 张卫国，纪杰，葛呑辉.基于平衡计分卡考核流程的改进J.统计与决策， 2005(1):134-136.7 黄锦虎透过案例看平衡计分卡的运用J 商业会计，2006(9):32-338 谢获宝.战略执行与绩效评价的工具一平衡计分卡J今日机械工程，2006:80- 82.