1诊断报告0822

二零零三年八月二十日二零零三年八月二十日1概概 述述 P发展战略发展战略 P组织构架组织构架 P人力资源人力资源 P财务管理财务管理 P项目运作项目运作 P2信息系统无锡路桥对业务的监控系统如何建立？企业内部如何管理？权责分配？公司战略企业愿景监控体系组织结构流程业绩评估激励机制未来无锡路桥是个什么样的公司？ 无锡路桥未来的业务选择应是什么？ 如何进行选择？无锡路桥如何取得竞争优势？管理体系和组织结构如何设计？如何改善流程以提高工作效率？如何改善无锡路桥的薪酬制度和用人机制？如何及时、准确地获取信息，支持战略的实施？3进行多渠道信息的匹配分析 设计调研问卷和访谈提纲 收集企业的基本资料，了解总体情况 现状流程描述问卷信息提取对高层领导和主要部门进行访谈问题识别与诊断分析4 业务量(人民币亿)1995199619971998199920002001200220033.924.544.674.96.06.595年取得总承包一级资质后获得了很大发展机遇竞争趋于激烈，公司领导出了问题，导致业绩停滞不前新一届领导班子抓住机遇带领公司又取得了新一轮的快速发展无锡路桥能否抓住改制这个历史性机遇，通过制定适合企业的发展战略，改进管理方式，在现代企业的运作模式下，取得更为辉煌的成绩？5规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段企业成长的不同阶段企业成长的不同阶段6人力资源人力资源公司公司定位和战略定位和战略 过于概念化，尚未达成统一的理解，也无法真正发挥指导作用权责不对等四个层次的管理关系没有理顺职能严重缺失条块分割、各自为政财务管理体系基础薄弱项目运作模式需要完善和创新 员工激励不足，缺乏激情 人才奇缺，严重影响业务正常运作，更不利于企业的未来发展组织结构组织结构管理体系管理体系文化文化老国企意识、长官意识缺乏活力和创造力，往往处于被动等待状态7薪酬：平均主义考核：基本空白规划：功能缺失员工发展：不足人力资源管理类型匹配：？权责匹配：？职能定位：？产权制度与用人机制组织结构控制环境经营理念与价值观财务预算：？财务分析：匹配？实体控制：人财物绩效指标的比较控制活动竞争优势？竞争优势？战略发展？战略发展？成本失控工作没有激情人才奇缺8概概 述述 P发展战略发展战略 P组织构架组织构架 P人力资源人力资源 P财务管理财务管理 P项目运作项目运作 P9外部环境分析利益相关者分析资源与能力分析人力资源组织构架业绩管理环境分析环境分析战略决策战略决策实施与控制实施与控制使命与目标公司战略竞争战略职能战略10公司战略竞争战略职能战略 去哪儿？ 做什么？评述公司愿景？指导指导 在宏观层面明确了公司发展的方向、途径和目标 明确了无锡路桥的公司定位，但“现代交通工程施工企业”过于侠义，且缺乏清晰的定义 经营理念强调形象，但忽视经济效益 缺乏明确的、定量化的长远发展目标 缺少明晰的公司愿景从工程质量、设备引进、办公设施、文明用语、文明施工、工作作风等入手，树立起具有市场优势的市场形象，建立成“队伍一流、质量一流、技术一流、信誉一流、作风一流、效益一流”的现代交通工程施工企业现状11中国寰球工程公司的使命是：通过我们承接的项目，向世界提供中国最好的技术、产品和服务；用我们的智慧，把世界最好的技术、产品和服务提供给我们的客户，并最终使每个项目获得最大的成果海尔公司在十五期间的发展目标是：一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔公司发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司Bechtel Group, Inc.的目标是：成为世界第一位的工程、建设和项目管理公司联想的目标是：成为“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”，跻身世界五百强GE的目标是：以更高收益和更有效的资本运作来加速公司的增长，它的投资对象是行业中数一数二的企业部分企业发展目标示例12何时何时竞争竞争如何竞争如何竞争何处竞争何处竞争公司战略竞争战略职能战略如何获取竞争优势？ 市场定位与发展目标不明确 未抓住竞争的关键因素 缺乏有效的竞争策略 未重视核心竞争能力的培养 业务运作缺乏系统筹划安排13公司战略竞争战略职能战略如何有效组合内部资源来执行战略？各职能模块如何建立和培育能力，以给公司带来竞争优势 人力资源支持 财务支持 设备与采购支持 市场营销支持 工程运作支持1415基于对业务单元深入了解基础上的战略看法信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估16想法转换计划 根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容 明确定出今年的业务考核指标和实施策略 责任到人 做出预算行动战略实施控制要求战略实施控制要求组织行动 总分公司职能部门的一些重要功能缺失，无法发挥监控支持作用 管理体系人治特色，分公司各自为战，无法发挥协同和规模效应人力资源 没有系统的人才梯队建设 员工激励不足，造成一方面人才紧缺，另一方面人才流失业绩管理 职能部门没有考核，项目上的考核形同虚设问题描述问题描述17概概 述述 P发展战略发展战略 P组织构架组织构架 P人力资源人力资源 P财务管理财务管理 P项目运作项目运作 P18 无锡路桥四个层面的分工是否清晰、合理？ 各部门功能是否存在交叉或重叠？ 四个层面上决策权分配（集、分权）是否合理？ 权力资源的分配是否与职责匹配？n 计划与预算n 统计报告n 薪酬系统n 运作过程 目前的组织类型的选择是否合适？19经营层项目部一事业部二事业部项目部项目部三事业部项目部项目部项目部事业部模式事业部模式经营层项目部一大项目部二大项目部项目部项目部三大项目部项目部项目部项目部项目部模式项目部模式评述评述1. 事业部模式的特点是“两集中、一分散”，但目前经营权没有下放到各个分公司，但人事权、财权下放程度大2. 分公司大项目部：分公司层面能起作用的就23人，各职能部门形同虚设，无法完成对项目部的支持和监控职能3. 在权力下放的同时，基础薄弱的监控体系无法发挥作用20企业发展企业发展组织结构演变组织结构演变职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有一致性，这种结构也为企业管理者所熟悉受人力资源瓶颈约束“一总三分”模式在项目运作方面实现了向下分权，有利于现场人员对客户需求快速反应，也为高层摆脱日常事务创造了条件适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩大、新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状员工能力低管理基础薄弱激励不足，组织能力失效（分公司职能部门的监控支持功能严重缺失），导致监控体系形同虚设权力集中在少数几个人身上，权力有失去监控的风险分权模式有多种，到底那一种能够更好地平衡分权和控制，仍有待探讨评述评述1.扩大业务2.走分包模式，总公司专注市场拓展3.服务于建立南京、无锡、徐州三家分公司的战略需要4.分流人员成立无锡桥梁工程公司四家公司合并，取得一级资质和总公司合并继承一级资质初步设立职能科室，撤班建队。仍为直线式管理初步建立项目部模式，延续组织结构建立一总三分模式以班组进行直线式管理21使总部能腾出时间考虑重大的战略问题每个分公司能按照自己的具体情况组织生产增加对市场的敏感度和快速反应能力劣势劣势集权、分权度难以把握各分公司的业务构成类似，协调不好会成为势均力敌的竞争对手不利于形成规模经济和范围经济，各分公司各自为政，造成资金和资源浪费本部和各分公司的职能人员重叠，增加管理成本分公司自治不利于各分公司间相关活动间合作，在一定程度上阻碍了获取战略匹配和资源匹配利益在本部资源和受重视程度方面可能会导致分公司间的敌对总公司不能接触各分公司的具体情况，对基层失去控制事业部模式或分权式管理的最大好处是各分公司承担明确的盈亏责任，能激发其责任感，但无锡路桥由于相应的业绩管理体系没有建立，而无法实现企业在做大做强目标前提的指引下，各个分公司却可能因为丧失共享资源而带来的规模经济效益。22弱化了公司的管理控制能力加大了公司的经营风险降低了公司的经营收益每个层次不清楚自己的权力和责任各个分公司之间基本没有联系，难以发挥协同效益和规模效益一些管理者有权无责，有导致权力失控的风险职能部门重要功能缺失各层次职各层次职能定位缺能定位缺乏合理性乏合理性条块分割条块分割各自为政各自为政职能分配职能分配不合理不合理权责不对等权责不对等纵布向职能分配向职能分横分公司管理风格各异凸现人治特色职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在项目部因人设岗现象比较普遍管理部门需要发挥应有的作用，以证明其存在的价值职能部门有责无权力，无法履行监督和支持职能23总公司总公司分公司分公司项目部项目部客户客户对公司进行宏观控制做市场开发对员工培训组织协调各项目，主抓项目运作代表公司，按分公司授权，进行项目管理现状现状问题描述问题描述2425部门部门职能定位职能定位分公司项目部施工队部门部门职能定位职能定位公司分部项目部施工队26目前路桥在经营思维上上仍旧延续以前国有事业单位的一些传统，没有完全把自己处于市场化的进程中，体现在组织结构上是一些科室职能的缺失。经营部办公室工程科财务科实验室机料科缺乏市场调研职能，只是通过网络、媒体等少数渠道了解客户信息。只具备行政职能，人力资源管理方面只是简单的设置一个劳资岗位，缺乏对人力资源系统的考核和评价的职能。工程科没有起到培养公司工程技术人才和全公司范围内的技术管理的作用。财务部目前只是起到记账的作用，没有真正发挥财务管理职能。目前只是起到了救火队的作用，没有发挥在全公司范围内培养试验人才，进行质量检测的作用。实施或支持对外材料设备查询、选型、询价、招标、谈判、订购等功能审计部审计部目前只有一人，并且为因人设岗，发挥不了审计监督的作用。277504510102030405060非常明确比较明确不太明确非常不明确您认为各部门的责任界定？总公司、分公司、项目部都有因人设岗现象职能部门部门内部多人同处一岗，大家等待上级安排，处于被动工作状态必须由互相制约关系的两个或两个以上的职位分配由一个人来承担项目部内大权集中在几个人手中的现象也不少见工作岗位人要求设岗要求人的素质不称职，工作无法完成，成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排28n制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事n随意性大：在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事n企业没有依照程序和规则运作，而是领导层在靠兴趣和感情维持 n职能部门被架空，甚至有些部门处于可有可无的尴尬境地“几乎没什么管理” 某总公司人员“目前公司基本上还是家族式管理” 某分公司人员75936010203040506070能一般能不能您认为本公司的管理制度是否能得到严格执行？“目前公司还是人治” 某总公司人员29项目部报统计数据分公司汇总后上报总公司汇总后上报主要任务是上传下达简单的汇总上报信息，不进行任何数据分析评述评述1.基础数据（包括经营信息和市场信息）缺乏全面性和真实性并有滞后性基础数据的涵盖面远远不足,不足以提供决策支持基础数据的收集主要靠项目人员的填写，真实性很难保证信息上报带有明显的滞后性，常为临时性上报2.数据分析数据并不等于信息，目前公司无人对公司的内外部信息进行有效的分析和利用3.缺乏统一的信息管理平台信息分散在不同部门缺乏良性的信息共享机制信息研究分析和利用的总体思路缺乏经营信息传递经营信息传递市场信息传递市场信息传递信息渠道：目前主要是网络渠道、招标单位的通知、报纸、同行间传递消息信息内容：收集的主要内容为企业招投标信息信息收集人：高层以及经营科人员信息处理：主要靠高层自己去分析信息，并以此作决策没有进行过主动收集资料,并且数据多为虚报30n公司领导层目前的主要精力放在了市场营销和具体项目运作方面，疲于应付业主和各种社会关系n领导层对长远战略构想和公司内部管理很难抽出时间去专门思考。这必然影响对公司全局、战略层面的思考。n长远规划的缺失，使公司在未来的竞争环境中必然处于不利的境地。n公司内部管理的混乱，导致企业资金严重流失，企业整体运作效率的低下。后果“公司经理层这两年的工作主要是对外，力图尽快恢复公司的信誉 ”某总公司人员“公司里有副总经理、分公司经理兼任项目经理的情况，没有时间考虑公司的事情 ” 某分公司人员20553170102030405060基本没有有时有过多，没时间考虑重大问题过多，影响中层积极性您认为高层领导是否过多的陷入了事务性工作？313233材料设备采购管理，使企业可以及时掌握各工程的材料情况，并汇总成各种报表，为企业集约化采购提供有效服务快速准确报价控制和降低成本加强管理控制工程质量对外：可实现材料设备查询、选型、询价、招标、谈判、订购等功能34准确度准确度准确地反映现场的实际动态，并作出正确的反应速速 度度对市场出现的问题能够快速作出反应程程 度度直接面对客户的现场人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持灵活度灵活度能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件市场竞争的要求市场竞争的要求总公司总公司分公司分公司项目部项目部客户客户整体规划业务管理业务执行各层次清晰定位的组织各层次清晰定位的组织各层次具有清晰的核心职能，权力部分各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高下移，市场反应效率高35领导风格领导风格管理方法管理方法控制模式控制模式分公司作决策总公司作决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属的决策权很小通过预算制定以及目标管理来控制，但不作直接影响各自出预算，经总部批准后即生效，下属承担更多的职责36业务部门：有权无责业务部门：有权无责职能部门：有责无权职能部门：有责无权有责无权就是无责无权，会影响职能部有责无权就是无责无权，会影响职能部门积极性，导致职能部门形同虚设门积极性，导致职能部门形同虚设有权无责，权力失去约束，干好干坏全有权无责，权力失去约束，干好干坏全凭个人素质和良心，易于失控凭个人素质和良心，易于失控访谈记录“财务目前只能是事后反映，下面财务作分配工程款，下面项目经理掌握财权 ”“项目部自行购置材料，我进行材料控制，看损耗是否在合理范围之内，但到目前报表一直填不上来 ”“分公司是没有权力管项目部，现在是报什么我们就填什么，所以才会层层脱节 ”“分公司经理对人有控制权，财权主要下放项目，但可以控制，想当项目经理，不愿做副经理。很多人想当施工队长，不想做项目副经理，项目经理有时把关，有时连施工队长都控制不了 ”“目前基本上是项目亏就亏了，领导不看这个，还能照样评先进 ”“有时分公司领导然关照一下某个供应商，我们当然只能找办 ”37必须同步38收收( (权力集中权力集中) )死死( (影响绩效影响绩效) )管理控制跟不上管理控制跟不上乱乱( (运营失控运营失控) )放放( (权力下放权力下放) )市场反应速度慢市场反应速度慢v传统企业的组织基本上为职能制v组织变革之后不知管理控制手段如何变革，仍然沿用过去的方法v决策层次多，指挥链长v部门和岗位定位不清晰，扯皮现象严重39内部控制要素内部控制要素采购存货验收生产原材料产成品收付款设备工资付款方向维护使用报废40经营过程经营过程市场控制市场控制提供达到目标的激励，指导和纠正员工行为：把不同的几套数据资料(如:经营数据与财务数据)相互比较，分析它们之间的关系，然后再进行调查与纠正。如存货绩效指标包括:购货价差、订单中紧急订货比例、总订单中退货的比例。管理阶层需要调查超出计划的结果或者不正常的趋势，辨认采购作业的目标无法达成的原因。全面预算全面预算统计报告统计报告激励体系激励体系行为指南：保护设备、存货、证券、现金和其它资产的实体安全，定期盘点并与控制记录比较控制产出：管理人员通过经营活动产出记录(如:市场的扩展、生产过程改良、成本的控制) ，与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较，以衡量目标达成的程度和监督计划 (如:新产品开发、合资经营、融资行为)的执订情况，检查本部门各业务活动的情况，以便辨认趋势对可以独立核算的单位，利用竞争性价格来评估该单位的运作效率分配资源成本，监控目标的实施进度，有助于控制开支并预测企业的现金流量与利润，包括经营预算、财务预算、投资预算失效没有预算基础数据质量不高事后控制实时性不强没有一套完整的制度现有制度执行不严没有建立41在项目运作的流程中，四个层次如何定位，才能保证层层分明，各司其职？部门如何设置？各部门应该承担什么样的职能，怎样才能使职能落到实处？控制的重点、主次、途径和手段是什么？无锡路桥适合采取什么类型的组织构架？怎样合理地在各个层次集权、分权？42概概 述述 P发展战略发展战略 P组织构架组织构架 P人力资源人力资源 P财务管理财务管理 P项目运作项目运作 P431629945个人和整体工作效率都不高安捷伦远景安捷伦远景 让员工发挥最大的潜能，作出最大的贡献 与公司共同发展P7631146813101提高员工积极性强化成本控制建立符合公司发展需要的组织结构和运行模式公司目前迫切需要解决的问题？ “最近几年业务量上升很快，人手不够，目前最主要的问题是人的问题，” “纲举目张，人才是纲，人才问题解决，其他问题都好解决，” “最关键的是要有人去执行，” “我们分公司就2个人能干活，”44公司的总体计划公司需要什么样的人来做这项工作？公司内谁可以胜任这项工作？匹配？若不匹配，公司需要什么样的人，如何招聘他们？工作分析对薪酬福利计划有何影响？ 工作绩效评价 公司资料库 培训 人员开发45组织计划：A1. 战略2. 战术人力资源计划：B1. 工作类型2. 人数业绩评定：C1. 现有业绩2. 未来潜力人力资源库存：D1. 技能、才干2. 业绩、潜力3. 职业阶段、需要工作经历：G1. 任务类型2. 发展活动自我评估H1. 职业描述2. 工作参与3. 职业阶段、需要评估现有的人力资源对组织需要E具体的HRPF1. 人事计划2. 发展计划3. 招聘计划4. 控制计划具体的个人职业发展计划：I监测执行情况：L1. 评估2. 重新计划3. 研究实现计划：K1. 适合于现有人员的新生活或发展活动2. 新招聘沟通：J就工作轮换、发展等共同商定的计划组织活动组织活动个人活动个人活动匹配过程匹配过程46努力工作绩效满意感外在薪酬内在薪酬内在薪酬工作条件角色感知个人素质与能力期望的公平奖酬工作干好干坏一个样，干多干少一个样感觉到的努力与奖赏的关系 没有评价 目标值设置是否合理 担心干好了也没有奖励 薪酬多元化？ 肥差？（灰色收入的冲击）47各人能因为业绩优良而能得到较大的回报物质回报非物质回报以业绩为基础的薪酬非现金福利得到认可事业发展机会透明体系强化了以业绩为基础的薪酬的岗位责任制 以业绩为基础的薪酬使员工的利益与公司及公司的利益统一起来 以业绩为基础的薪酬体系体现出了岗位责任制 可利用非现金福利（作为现金）来补充其他以现金为基础的薪酬部分，所以也可当作为现金48奖金肯定工作业绩的直接表现目前公司的主要的方法晋升加薪奖励给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要肯定工作业绩和能力的直接和长期表现鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥晋升有很大的不确定性薪级层次少，加薪空间小奖金分配是否起到了激励效果？现状现状没有进行设计能力业绩49现在主要的人力资源方面的工作现在主要的人力资源方面的工作v人事档案v劳动合同管理最佳业绩源自最佳雇主最佳业绩源自最佳雇主 人力资源体系建设 人力资源理念贯彻最佳实践造就最佳雇主最佳实践造就最佳雇主 人力资源部门成为战略伙伴 远景引领成功 选用和发展最佳员工 真正做到以人为本招聘与选拔培训与发展配置和使用工作分析考核与薪酬人事政策与法规劳动关系企业文化人力资源战略规划职能层功能职能层功能战略层功能战略层功能核心层功能核心层功能没有开展考核、员工发展等工作基本上没有开展，培训、招聘与选拔、薪酬工作处于经验管理阶段缺乏人力资源战略规划v招聘v工资管理5051企业目标薪酬设计必须体现出三公原则：薪酬设计必须体现出三公原则：外部公平、内部公平和自我公平外部公平、内部公平和自我公平预算效果较高的薪酬可以吸引和留住优秀的人才；保持企业在人才市场上的竞争力另一方面，薪酬是企业支出的一种成本，特别是对于劳动力密集型企业更是如此，因此薪酬不能过高薪酬并不是越高越好，当薪酬达到一定水平，需求基本得到满足后，薪酬激励的效果就不那么明显了薪酬设计的目标是员工对薪酬满意，满意并不意味着简单的高薪，而是意味着员工对薪酬水平、薪酬结构、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的满意。52p向一线倾斜，拉开差距p岗位劳动p遵照公司规定，以维持内部公平p没有实行p职能人员：主要根据头衔和工龄，多重标准p项目人员：岗位重要性p没有直接关系p职能人员：管理人员、专业技术人员及操作和服务人员p项目人员p基本按照固定金额，年底一次发放p工资标准：无固定调薪政策p个人薪酬的调整：根据职工技能和岗位工资标准表，每23年调整p没有实行5354环节一：总体薪酬环节一：总体薪酬环节四：浮动薪酬环节四：浮动薪酬环节三：固定薪酬环节三：固定薪酬薪酬水平不具市场竞争力固定和浮动薪酬占总体薪酬的比例没有体现不同岗位和级别的特点薪酬没有体现岗位的价值和个人的价值浮动薪酬没有与公司、部门和个人业绩紧密挂钩 环节二：环节二：薪酬结构薪酬结构55无锡路桥整体薪酬水平低于相应市场水平高层管理人员项目人员职能科室人员04000080000120000160000200000一般工程人员项目各科室负责人施工队长项目经理无锡路桥江南路桥无锡交通工程总公司徐州公路中国路桥集团公路二局三处职能科室人员职能科室负责人050000100000150000200000250000300000350000400000450000副总经理总经理无锡路桥江南路桥无锡交通工程总公司徐州公路中国路桥集团公路二局三处56浮动薪酬的比例没有强调每个人浮动薪酬的比例没有强调每个人所处的级别和所担任工作的特点所处的级别和所担任工作的特点同级别的职能人员和项目人员的浮动收入比例很接近，没有反映项目人员的薪酬应更多地与其业绩挂钩的特点公司高级别人员和低级别人员的浮动收入比例很接近，没有体现高管人员的薪酬应更多地与公司和部门业绩挂钩的特点薪酬结构57n无法体现具体岗位的价值：分公司经理高于总公司副总；职能性岗位和支持型岗位间没有区别；市场价值差别大的岗位间没有区别；总公司和分公司科室主任同处一职等；n无法体现具体员工的价值：所有同级别人员的工资水平均按照同一薪点，无法体现个人的能力和专业水平n分级标准不统一：项目人员与职能人员走两套体系主要问题58个人业绩、部门业绩和公司整体业个人业绩、部门业绩和公司整体业绩对个人总体收入的影响很小甚至绩对个人总体收入的影响很小甚至没有影响没有影响与个人业绩不挂钩：员工干好干坏、干多干少都凭觉悟与部门业绩不挂钩：不能激励员工主动配和工作，不利于培养员工团队协作精神与公司业绩不挂钩：公司整体业绩与个人总体收入的联系很低，无法激励员工将自己与无锡路桥整体利益联系在一起q薪酬要与业绩评估结果紧密相连q薪酬的变动比例要足够高，以在业绩优秀和不佳者中拉开档次，增大激励的效果q要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，（如认同事业机会非物质激励），并综合搭配使用过些激励机制以达到激励效果最大化59应从公司战略的角度出发，针对各部门不同的特点，在薪酬制度方面采取不同的激励方式年终奖金的激励效果随时间的变迁而淡化，此时需要持续激励手段来强化，这种持续的激励在公司还未形成制度每月发档案工资效益工资年终奖金一次性发放各种补贴激励要及时，一年一次的奖金发放不可能让员工在每一天都被激励，保持较高的积极性目前公司虽已采取按年发放一部分奖金的形式，但奖金额的确定依然是平均主义，大锅饭。60价值：价值：各岗位对公司所作的贡献的大小 各岗位对员工能力的需求的不同 同一岗位上不同的员工的经验和能力不同人才市场相应人才的普遍薪酬公司对工资支出的可承受性 对市场调整、工资增长等的预计61薪酬中的浮动部分与业绩紧密挂钩业务(管理)人员的浮动比例将高于职能(管理)人员，高级别的人员将高于低级别的人员公司整体薪酬水平将有所提高 薪点制将转为薪级制, 同一薪级的不同岗位、同岗位的不同人员薪酬可能不同1. 薪酬水平参照相应市场水平2. 薪酬同时体现岗位价值和个人价值3. 强调业绩、业绩、业绩4. 收入结构体现各岗位的特点原则对薪酬政策的影响62n目前的总体薪酬水平缺乏吸引优秀人才的竞争力n薪酬结构中浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，无法实现对不同岗位的激励最大化n薪酬体系中的固定薪酬部分无法体现岗位价值和员工的个人价值n薪酬体系中的浮动薪酬部分没有与公司和个人的业绩紧密挂钩n参照成功的类似企业的薪酬水平，适当提高目前的总体薪酬n按照级别的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例n通过采用薪级制的方法，对同一薪级中的不同岗位、不同人员按其具体价值给以不同的固定薪酬n未来奖金的发放将严格与公司和个人的业绩挂钩目前存在的主要问题我们的初步建议63概概 述述 P发展战略发展战略 P组织构架组织构架 P人力资源人力资源 P财务管理财务管理 P项目运作项目运作 P64