现代生产管理理论与方法

现代生产管理理论与方法,一、最优生产技术OPT二、精细生产LP三、敏捷制造AM四、企业流程重构BPR五、供应链管理SCM,一、最优生产技术-OPT,问题：在有约束情况下，如何获得最大限度的产出？原因：产品生产过程中的某些关键工序，限制了生产系统的生产率。OPT目标：寻求需求和能力的最佳匹配MRP和JIT相结合的一种的生产组织方式,一、最优生产技术-OPT,1 财务指标净利润(Net profit,NP) 投资收益率(Return on investment, ROI) 现金流量(Cash Flow,CF)2 作业指标产销率：单位时间内生产出来并销售出去的量。库存：闲置的资源。运行费：生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切费用。,一、最优生产技术-OPT,3 OPT的概念瓶颈和非瓶颈关键资源和非关键资源,一、最优生产技术-OPT,瓶颈： 实际生产能力小于生产负荷的资源。 或者，生产负荷最大的资源。·瓶颈工序：（1）瓶颈工序数目不超过5个。 (2) 瓶颈工序上没有等待时间，时差为零。（3） V型、A型、T型企业的瓶颈识别,一、最优生产技术-OPT,关键资源网络(主网络)： 由瓶颈及其下游作业构成的工程网络。非关键资源网络(服务网络)： 瓶颈上游作业构成的工程网络,一、最优生产技术-OPT,4 、OPT的九条原则（1） 平衡物流，而不是平衡生产能力。 以物料为中心：按需定产 以设备为中心：设备利用率高（2） 非瓶颈资源的利用程度不是由自身的能力决定，而由系统的约束(瓶颈)决定。（3） 资源的效用不等于资源的利用。 (非瓶颈)资源的有效利用不等于资源的充分(100%)利用,一、最优生产技术-OPT,（4） 瓶颈上损失一小时，是整个生产系统损失一小时。（5） 非瓶颈上获得一小时是毫无意义的。（6） 瓶颈控制了产销率和库存。（7） 运输批量可以不等于加工批量。（8） 零件的加工批量应是可变的。（9） 排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不应是预定值。,一、最优生产技术-OPT,5、 DBR系统鼓(Drum)：瓶颈， 瓶颈控制着企业同步生产的节奏(鼓点) 缓冲器(Buffer)：防止随机波动， 库存缓冲：安全库存 时间缓冲：实物量完全按计划确定，只是时间上提前送到的物料。 绳子(Rope)：减少库存，控制进入非瓶颈的物料，,一、最优生产技术-OPT,6、OPT的计划与控制步骤（1） 识别瓶颈，是控制物流的关键。（2） 基于瓶颈约束，指定产品出产计划。 关键资源排序：顺排（3）为瓶颈建立缓冲，使瓶颈得到充分利用（4） 控制进入非瓶颈的物料，平衡企业物流。 非关键资源排序：倒排,一、最优生产技术-OPT,7、 OPT软件 产品出产计划和生产作业计划的编制 采购计划 库存报告 交货期的执行情况 有关产出率和库存的财务报告,一、最优生产技术-OPT,二、精细生产,大量生产的时代已经过去精细生产是当今世界汽车制造业的主流生产模式,1、大量生产的时代已经过去本世纪初，亨利福特和A斯隆将劳动分工原则应用于汽车工业的生产和管理，并与泰勒倡导的科学管理思想相结合，产生了以福特制为代表的大量生产模式，揭开了社会化大生产的序幕。大量生产模式的出现使企业实现了高效率与低成本，逐渐取代了以欧洲企业为代表的手工生产模式，也促进了大规模制造企业的形成,二、精细生产,大量生产模式的出现是与当时的社会背景相联系的。工业化初期是一个产品需求迅速增长的时期，但由于社会生产力水平较低，产品往往供不应求。产品数量增长快、品种单一、生命周期长是这一时期的特点。企业通过大批量生产提高生产率来满足市场需求。二战以后特别是八十年代以后情形发生了变化。顾客需求的多样化和个性化对现代企业的生产经营提出了新的问题。,二、精细生产,面对这种形势，大量生产模式的固有缺陷便暴露无遗：专用、高效、昂贵的机器设备缺乏柔性，不易于变化，产品种类受到限制，使大量生产者拒绝开发新品种；为了使高的固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，而为了保证不间断生产，就需要各种缓冲，如过量的库存、过多的供应厂家、过多的生产工人、过大的生产场地等。随着信息社会的到来，变革大量生产模式已势在必行，大量生产的时代也将成为历史。,二、精细生产,2、精细生产（LP,Lean Production）是当今世界制造业的主流生产模式二战之后，以日本企业为代表的精细生产模式又逐步取代了大量生产模式。美国麻省理工学院国际汽车项目组(IMVP)的John Krafcik 给日本汽车工业的生产方式所起的名称，实质是对资源占用尽可能少，利用率一种尽可能高的一种“精耕细作”的生产方式。其基本思想是要减少一切不必要的活动，消除对资源的浪费，并通过不断地改进，员工之间的协力工作和沟通来实现高质量、低成本与高效率。“精”指质量高，“细”指库存低。,二、精细生产,基本原则：改进、消除浪费、协力工作、沟通。(1) 改进：永无休止。(2) 消除浪费：零库存和零缺陷(3) 协力工作：为完成特定的任务而将有关的不同专业、技能的人员组成一个小组,以及时沟通、互相配合的工作方式(4) 沟通：人员、部门、企业与顾客、企业与供应商之间及时传递信息；现代化的通讯手段是实现组织之间沟通的物资条件。,二、精细生产,实践表明，与大量生产模式相比，实行精细生产模式的投入大为减少：工作人员、生产场地和设备投资都减少一半；新产品开发时间、现场库存减少一半；废品大大减少；生产的产品品种则大大增加。精细生产模式突破了汽车生产中“批量小、效率低、成本高”的逻辑，综合了手工生产模式和大量生产模式的优点，实现了多品种、小批量、高质量和低成本的生产，成为新形势下很有生命力的汽车生产模式。从80年代开始，精细生产模式逐渐为世界各国的汽车制造企业所采用，成为当今世界汽车制造业的主流生产模式。,二、精细生产,三、敏捷制造,80年代后期至90年代初，美国工业界（特别是汽车界）对大量生产模式进行了系统地反思，针对当今世界快速变化、需求多样化和不确定性、竞争全球化等特点，提出了敏捷制造模式（AM：Agile Manufacturing）。其中包含有截然不同的、崭新的经营观念和管理原则。AM认为，全球性竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度跟不上市场变化的速度，而必须实施以“虚拟企业”或“动态联盟”为基础的敏捷制造模式。,AM强调企业的竞争力在于快速地适应市场难以预料的变化，企业的一切活动应当以市场和顾客为中心，企业内部则强调充分发挥人的作用，强调高素质员工的协同工作。而企业外部则强调“动态联盟”，应当变企业之间你死我活的竞争关系为既竞争又合作的“共赢”（Win-win）关系。敏捷制造的实现依赖于三种制造资源的有效集成，即：有创新精神的管理机构和组织，有技术、有知识的高素质人员和先进制造技术。,三、敏捷制造,敏捷制造模式在美国企业界的初步实践已取得了善著的成效，从1993年开始，美国经济竞争力在长期衰退之后重新上升到世界首位，实施敏捷制造被公认为是美国20世纪90年代经济复苏的主要因素之一。因此，敏捷制造模式迅速引起了世界各国的广泛关注，世界上许多企业都投入了企业敏捷化的实践。,三、敏捷制造,四 企业流程重组 BPR,什么是BPRBPR产生的背景BPR的基本原理实施BPR给企业带来的收益与变化,华中科技大学管理学院,企业业务流程重构，即BPR，是Business Process Reengineering 或Business Process Redesign的缩写。在我国，有多种译法：业务流程重组、企业再工程、企业重构等。BPR是九十年代初西方企业管理界提出的一种全新的管理思想，是九十年代管理领域学术界和企业界的热门课题。,华中科技大学管理学院,什么是BPR,M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work：Dont Automate，Obliterate”一文，首次提出了BPR的概念。1993年M. Hammer and J. Champy合著一书 Reengineering the Corporation ，成为当年美国商业类畅销书榜首。欧美70%多的企业正在实施BPR。我国企业界和学术界正在积极关注BPR。,华中科技大学管理学院,什么是BPR,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,从工业经济到网络经济的变化从“短缺经济”转变为“过剩经济”从“生产导向”转变为“顾客”导向从“大规模生产”到“小规模定制”从“标准化”转变为“个性化”从“成本优势”转变为“创新优势”从“地域”经济转变为“全球经济”从“多元化”到建立“核心竞争力”,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,当前企业经营环境的主要特征现代企业的经营环境表现出显著的3C特征：顾客（customer） 追求多样化与个性化竞争（competition） TQCS全方位竞争变革（change） 变化莫测的顾客与市场 日新月异的科技,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,要求：企业必须具备对市场的快速反应能力，尽快改变与现代生产经营不相适应的管理方法，建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。这正是BPR思想形成和实践的外部驱动力。,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,企业经营环境的深刻变化企业管理模式的变革要求信息技术的使能作用丰富多彩的管理思想BPR概念的提出,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,“科层制”管理模式的形成18世纪A.Smith的“劳动分工论”19世纪F.Taylor的“科学管理理论”20世纪初，H.Ford发明“移动流水线”随后，A.Sloan推行“职能管理”,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,“科层制” 的主要特点强调劳动分工把作业分解成一系列简单的、专门化工序在管理上强调分层次与职能部门组织结构分层次、按职能部门划分,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,“科层制” 的优点提高劳动生产率，取得规模效益各部门职责分明，企业员工分工明确专业化发展，促进各部门最佳运作,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,“科层制” 在新环境下暴露的弊端管理层次重叠，冗员多，管理费用高组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满无效工作环节增多，运转效率低下沟通渠道延长，沟通成本增加，导致时机延误对于“横向”流程没有统一的控制，各部门间缺乏交流与协调，易产生本位主义，导致形成管理真空地带,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,一个例子：某电信企业客户服务流程,客户,客户联系部门,诊断,派工维修,检查维修情况,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,存在问题到了第三个部门才对客户作出响应单据在传递中的延误与丢失解决问题的水平一直徘徊在低水平,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,要求：变大批量刚性生产为中、小批量的柔性生产变分工和等级制为合作与协调管理的着重点从职能部门转到“业务流程”这是BPR产生的内部动力,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,企业经营环境的深刻变化企业管理模式的变革要求信息技术的使能作用丰富多彩的管理思想BPR概念的提出,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,面对瞬息万变的市场环境，为取得竞争优势，现代企业从生产到管理都注重现代信息技术的应用和革新。然而，信息技术的投入遇到“IT黑洞”的威胁。,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,何为“IT黑洞”？八十年代，美国企业IT投资1万亿美元，结果蓝领工人减少6%，产业增长15%，表面上看劳动生产率提高21%，但白领阶层增长21%，所以生产率下降6%。据“商业周刊”1987年报道，美国一年约有970亿美元用于建设信息系统，但美国的总体生产率自1973年以来却没有明显增加。,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,何为“IT黑洞”？我国80年代MRPII投入80亿元，但许多企业感到并没有收到预期的回报。于是乎，企业投资信息系统，感觉如同把钱投进了“黑洞”。,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,为什么会出现“IT黑洞”？IT被用在老的流程上，只是现行业务处理流程的计算机化，没有改变原有的工作方式。对很多不合理或无效的工作进行计算机处理，收效更差。结果是先进信息技术迁就落后的管理模式，先进信息技术的潜在优势未能得到充分发挥。信息系统应用方面阻力重重。,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,新的认识：要充分发挥先进信息技术的潜在优势，就必须变革旧的业务流程运作方式和相应的组织结构。由此便产生了重新设计企业经营流程以适应先进信息技术的BPR思想，而信息技术本身恰恰为这种变革提供了技术上的支持，使变革成为可能。,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,企业经营环境的深刻变化企业管理模式的变革要求信息技术的使能作用丰富多彩的管理思想BPR概念的提出,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,基于“流程”的管理思想：全面质量管理TQM、准时生产JIT、价值链等。这些新思想面向流程的观点改变了人们的传统观念，揭露出企业旧有模式的弊端，使人们重新思考过去习以为常的工作方式及相应的组织结构。这就为BPR的产生提供了思想上和理论上的准备。,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,企业经营环境的深刻变化企业管理模式的变革要求信息技术的使能作用丰富多彩的管理思想BPR概念的提出,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,华中科技大学管理学院,BPR产生的背景,优异的流程营运需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程营运 给顾客创造价值的是企业流程 企业的使命是为顾客创造价值,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR的基本含义许多学者提出了BPR的基本含义：M. Hammer：Business Process ReengineeringT.H.Davenport：Business Process RedesignR.B.Kaplan：Core Process RedesignH.J.Harrington：Business Process Improvement,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR的基本含义按照M. Hammer的定义，BPR是对企业业务流程（Process）进行根本的（Fundamental）重新思考和彻底的（Radical）重新设计，以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度）取得显著（Dramatic）改善。,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR的本质特征根本性反思（Fundamental） 为什么要做这件事？ 为什么要这样做？ 能否不这样做？ 应当怎样做？ 现有的准则是否有存在的必要？,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR的本质特征彻底的重新设计（Radical） 不是 原有流程的修修补补； 要打破常规和旧的框框； 要抛弃旧的结构和程序； 一切从零开始.,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR的本质特征面向业务流程（Business）传统组织注重“职能分工”与层级管理机制BPR强调流程观念，打破职能界限，直达客户。,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR的本质特征企业绩效得到巨大改善（Dramatic）这是BPR最求的目标也是对业务流程实施变革的结果重视信息技术应用没有信息技术的支持，BPR不可能取得突破性进展。必须充分考虑信息技术的潜在优势。BPR实现先进 信息技术与管理模式的最佳匹配。,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR的基本原则要有一副BPR工程的远景蓝图（VISION） 这副蓝图要描绘BPR对实现企业战略，增强企业竞争力的意义，目的是要营造一种变革的氛围。从职能管理转向业务流程管理,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR的基本原则勇于向传统的组织原则挑战将被分割的活动组织成一个流程，采用项目经理或项目小组的形式进行管理。尽量让活动平行开展。,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR的基本原则树立打破常规的思想企业在长期运作过程中，形成了许多习以为常的规章制度。其中有多余的或不合理的制度。BPR就是要打破常规，重新思考业务流程应如何运作，原来的活动哪些是没有必要的，哪些制度是不合理的。从而为业务流程的重新设计提供思路。,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR的基本原则以顾客为中心牢固树立面向顾客的意识。改善流程绩效，增加顾客满意度。简化流程，取消不增值的活动组织依流程而定，而不是流程依组织而定,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR的基本原则充分利用信息技术的潜能充分授权，发挥每个人在整体流程中的作用将决策点置于流程当中，授权由执行任务的员工根据实际情况作出决策。充分激发员工的积极性和创造性。,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR典型案例：IBM信贷过程的重组,推销员,接受台,信贷部,业务部,财务部,办公室,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR典型案例：IBM信贷过程的重组问题：流程时间长：一般需要一周，最长的要14天；效率低，处理的业务量少；无人对整个流程负责，因而不能及时回答客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？何时能处理完？顾客满意度差，常常失去客户。,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR典型案例：IBM信贷过程的重组曾经用过的解决办法：各部门自动化处理：节省人工传递材料时间，但等待时间仍然很长，而且仍无法及时回答销售代表的有关问题；成立中央控制台：让各部门办完一道手续后即将任务传给下一部门。结果：能及时回答销售代表的有关问题，但处理仍然长。 贷款申请的实际处理时间一般只需90分钟！,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR典型案例：IBM信贷过程的重组重组：,推销员,通才办案员,DSS,华中科技大学管理学院,BPR的基本原理,BPR典型案例：IBM信贷过程的重组重组结果：处理贷款申请的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%；处理的业务量增加了100倍；大大提高了客户服务水平；大大提高了总公司的销售业绩,华中科技大学管理学院,实施BPR给企业带来的收益与变化,关键指标得到巨大改善美国福特汽车公司北美财会部实施BPR，人员减少70%。IBM信贷公司重构其信贷过程，整个过程的处理时间由一周减为4小时，业务量却增加100倍。柯达公司重构其新产品开发流程，开发时间由70周缩短为38周。美国CIGNA公司从19891993年间实施了20个BPR项目，结果成本降低42%； 流程时间缩短50%；顾客满意度提高50%；服务质量改善75%。,华中科技大学管理学院,实施BPR给企业带来的收益与变化,企业文化发生改变BPR工程的远景蓝图统一了全体员工的思想，让员工明确努力的方向，自觉将自己的行动与BPR目标和企业的战略目标结合起来；提高了员工对企业发展方向、企业在市场中的地位以及竞争对手的认识；增强了“顾客第一”的意识；改善企业内部协作与交流环境，加强了团队精神；,华中科技大学管理学院,实施BPR给企业带来的收益与变化,企业文化发生改变充分授权使员工在流程运作时能够自己决策，从而极大地调动了员工的积极性，激发了他们的创造力；业绩评估和制定薪水的标准由工作本身转变为工作成果；晋升的依据也由重视工作表现变为更看中工作能力。,华中科技大学管理学院,实施BPR给企业带来的收益与变化,组织机构和组织功能发生变化,华中科技大学管理学院,实施BPR给企业带来的收益与变化,企业的竞争力大大提高,企业文化氛围发生改变,关键指标得到巨大改进,组织结构和功能大大增强,五 供应链管理SCM,一、供应链管理“横向一体化”的代表二、供应链管理与物流管理三、合作伙伴选择四、物流管理与库存控制新策略五、供应链系统的设计六、信息技术在供应链管理中的应用七、供应链管理环境下的生产过程管理策略,一 供应链管理“横向一体化”的代表,供应链供应链管理与物流管理实施供应链管理需要解决的问题,传统“纵向一体化(Vertical Integration)”管理模式的主要弊端,增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式,管理模式的转变,从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化,供应链管理“横向一体化”的代表,供应链 (Supply Chain) : 是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。*注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain,供应链,供应链网链结构示意图,源,汇,核心企业,供应商,供应商的供应商,分销商,用户,零件供应商,制造商,分销,零售,物流,信息流,资金流,核心企业：制造商、零售商，等等,供应链示例(IBM欧洲公司),制造,制造,制造,制造,制造,制造,制造,订货计划,企业计划,生产计划,MRP,集中采购,生产计划,直接销售,地方分销中心,销售渠道,用户,订单,市场调查与分析,预测,供应商信息,库存在制品,供应链管理(Supply Chain Management): 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业的效益。,供应链管理,二 供应链管理与物流管理,狭义物流管理的概念狭义物流是传统上对物流的理解: Physical Distribution主要侧重于商品物质移动的各项功能，属流通领域广义物流管理的概念 40年代美国军方提出了后勤管理Logistics Management 二战后扩展为Business Logistics现代物流管理仍采用Logistics Management美国物流管理协会关于物流管理的定义： 物流是指为了符合顾客的必要条件，所发生的从生产地到销售地的物质、服务及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。供应链管理的提出促进了物流管理的发展,物流与生产、销售的界面,生产活动 界面活动质量管理 产品计划详细的生产计划 工厂厂址设备管理 材料采购能力计划作业计划工作测定与标准,界面活动 市场营销顾客服务标准 促销价格 市场研究包装 产品组合销售地点 销售能力,输送库存订货处理仓储材料加工,生产与物流界面,营销与物流界面,物 流,企 业,物流企业担负着供应链企业间的物料输送及存储工作,供应商,零售商,供应商,供应商,供应商,供应商,分销商,物流企业,物流企业,物流企业,供应商,零售商,供应商,供应商,供应商,供应商,分销商,物流企业,物流企业,物流企业,制造商,供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是"从需求市场到供应市场"供应链对企业资源管理的影响供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流供应链必须是增值链供应链应是集成系统供应链是敏捷制造和虚拟企业的先导,供应链管理,物流企业与供应链管理的关系,企业间系统,顾客,供应商、制造商,物流企业,供应链计划系统,供应链计划 需求计划 制造计划 库存计划 基础设施计划,物流运输信息系统 运输计划 配车与运输线路计划 配送和物料跟踪 成果管理和控制,企业内系统,企业资源计划,仓库管理,采购计划,订货处理,实施供应链管理的必要性,1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,Bullwhip：逐级放大现象,订货量在供应链上被逐级放大,供应商批量,制造商批量,零售商订货,消费者需求,分销商订货,数量,时间,ECR（有效的用户响应）系统的结构图,ECR系统,低成本流通基础关联设施的建设,消除组织间的隔阂协调合作共同发展,信息技术准确预测需求及时准确传送POS数据分析无纸商务EDI数据库,物流技术连续商品补充自动订货系统VMI交叉运送预先发货通知排除人力失误,营销技术促销商品类别管理店铺管理POS数据库,组织革新协调提高效率厂商战略联盟信息流商品流缩短交货期,供应链管理带来的管理理念的转变,从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从封闭性研发转向开放性研发 因此，供应链管理不是一种简单的运作性管理方法，而是一种战略性管理思想,实施供应链管理需要解决的问题,供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整,供应链管理系统运作中的主要问题及联系,推理器,合作对策决策模型,合作伙伴基础数据处理,确定合作对象,合同决策模型,订单、预测,销售计划,自制/外包决策,MRP,车间作业管理,供应商（1）,供应商（n）,分销商(1, , n), 交货期 品种 数量,数据处理模型,供应链企业运作状况分析与判断,原因分析与预警,例外管理规则,专家系统,知识推理,放弃原有合作伙伴,例行管理规则,OK？,外购、外协件（1）,委托实现决策层,运作管理层,管理层,执行信息管理层,三 合作伙伴选择,合作伙伴选择的重要性合作伙伴选择的评价问题,供应商作为伙伴和作为对手的对比,考虑因素 伙伴 对手,供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低,建立供应链企业间合作关系达到的目标,1）对于制造商/买主 ·降低成本（降低合同成本） ·实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 ·提高产品质量和降低库存水平 ·改善时间管理 ·交货提前期的缩短和可靠性的提高 ·提高面向工艺的企业规划 ·更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 ·强化数据信息的获取和管理控制,建立供应链企业间合作关系达到的目标,2）对于供应商/卖主 ·保证有稳定的市场需求 ·对用户需求更好的了解/理解 ·提高运作质量 ·提高零部件生产质量 ·降低生产成本 ·提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 ·获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,3）对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,建立供应链企业间合作关系达到的目标,供应链企业关系变化与发展,对变化响应的压力,战略协作,传统的企业关系,物流关系,合作伙伴关系,制造创新与技术研发,技术与管理创新,与供应链企业集成度（合作紧密性）,1960-70 1970-80 1990-,战略伙伴关系的企业集成模式,合作伙伴评价、选择步骤,合作伙伴评价、选择的影响因素,优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度,投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制,合作伙伴评价、选择的影响因素,合作伙伴分类矩阵,四 供应链管理环境下新的库存策略,供应商管理的库存（VMI：Vendor Managed Inventory）联合库存第三方物流技术（TPL :Third Party Logistics ）集成化供应（I/S:Integrated Supply）,VMI管理系统,VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境 。,VMI管理系统的原则,（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。 （4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。,联合库存管理,联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,集成化供应（I/S:Integrated Supply）模式 多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。,供应商1,供应商2,供应商3,供应商4,供应商5,集成商（IS）,用户(企业),集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任,第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。 第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得更为经济。 第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供其他的服务，如仓库管理（联合仓库）等。,第三方物流(Third Party Logistics,TPL),案例：第三方物流费用与物流自营费用对比,背景：一家销售额6000万元的箱包企业工厂总部位于北京，全国有九家分公司，距北京平均距离1200公里。10家城市均摊，月均50万元销售额。设标准包装箱为 45CM×33CM× 60CM，约 0.09CBM，15KG，每箱 30只。平均计价144元/只，每箱货值0.43万元。每城市每月销售116箱，约11.25CBM。计费吨数为 34t。设该公司于每城市有100家销售网点，每个网点销售 116箱，计0.5万元家，约 38只箱包。送货 3800只/月/城，10城市总送货3 8,000只，全年送货 45.6万只。设每家销售网点布货品种20种，30为畅销品占销量的70，即6种箱包的每月的送货量为26只，其余14种每月送货量为12只， 分3次送完。计每城市每月送货300次，10城市送货3000次，全年送货3.6万次。,案例：第三方物流费用与物流自营费用对比,表2、第三方物流与物流自营费用对照表,五、供应链系统的设计,供应链体系结构形式供应链系统设计原则和策略,1、供应链体系结构形式,直链模式,第三方物流企业,·,·,·,·,·,·,·,·,·,C3,Bn,D,m,D2,D1,Ck,C2,C1,B2,B1,网链模式,网链与虚拟企业,2、供应链系统设计原则原则1：集成化原则,信息流,产品流,资金流,组织流,供应商,制造商,分销商,零售商,供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。,供应商,制造商,分销商,零售商,顾客价格 利益,关键流：原材料、产品， 服务，信息，资金,供应链系统,原则2：自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 原则3：简洁性原则 原则4：集优原则（互补性原则） 原则5：协调性原则 原则6：动态性（不确定性）原则 原则7：创新性原则 原则8：战略性原则,3、供应链系统构建策略,在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业，建立战略联盟通过虚拟企业构建供应链系统收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链,产 品 产品设计.产品工程 供应链设计 流程计划 生 产 工厂和设备的 专家系统 CAD/CAE 原材料、产品生产 选择、安装、配置 CAPP MRPII 获得订单、产品装配 战略 流程 CIM Intranet 市场营 销与销售 规划组织战略 多媒体 供应链管理 EDI 用户满意度、市场研 和行为问题 究预测、产品组决策 Internet 人工 数据库 产品经营、质量 智能 EFT 招聘、培训、工资 保证、售后服务 产品成本、买卖 激励、行为评估 服 务 决策财务 人力资源,六 信息技术在供应链管理中的应用,电子订货电话传真信函,范例：信息技术在配送中心管理中的应用,总公司,配送资源规划,经营管理系统,绩效管理系统,销售分析与预测,拣货规划系统,包装加工规划,订单处理系统,出货配送计划,派车计划,仓库管理系统,应收账款管理,人事工资系统,账务系统,入库作业管理,采购入库管理,库存控制系统,应付账款管理,自动拣货系统自动包装系统自动分类输送系统自动仓储控制设备数据收集设备高架仓库,电脑监控中心,电子转帐系统,客户,供应商,Internet/Intranet集成环境下信息供需实现方式,详细产品信息,需方IP/主页,供方IP/主页,Internet（商品供应分类网）,详细产品信息,发布商品信息,搜索需求信息,需方,供方,数据库,数据库,基于Internet/Intranet的供应链企业网络结构,·电子商务·同步作业·资源共享,核心企业IntranetMRPII/ERP,分销商,顾客,零售商,Internet,供应商,基于Internet/Intranet的供应链企业信息组织与集成模式,七 供应链管理环境下的生产过程管理策略,供应链管理环境下的生产过程管理的特点供应链管理环境下的生产计划与控制方法,1、供应链管理环境下的生产过程管理的特点,1决策信息来源的差距（多源信息）2决策模式的差距（决策群体性、分布性）3信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）4计划运行环境的差异（不确定性、动态性）,集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图,企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部,（1）主生产计划粗能力平衡主生产计划（2）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划 （3）投入出产计划车间作业计划 生产进度状态投入出产计划,供应链管理下生产计划的信息流,（1）主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划 （2）主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划 （3）外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划 （4）投入出产计划供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划 （5）投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划 （6）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,2、供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型,Internet/EDI,外包工程,需求订单Q(t),供应链信息集成平台,产品能力/成本分析 （订单分解）,外包生产计划,外包制造工程,外包工程进度,MPS主生产计划,动态BOM,MRP物料需求计划,自制零件出产计划,外协件采购计划,零件能力/成本分析,外部资源,车间作业计划,成本核算,合作伙伴选择,自制件生产进度,库存状态,能力状态集,外协件生产进度,筛选订单D(t),自制工程,是否转包,订货决策与订单分解流程图,y,y,N,N,N,y,N,用户报价,（1）价格/成本比较,成本预测分析,产品优化组合,协商,拒绝订货,（2）交货期比较,交货期设置,（3）能力比较分析,自制工程,N,y,y,能力满足？,外包工程决策,企业最低报价>用户最高报价？,企业最早交货期>用户最晚交货期？,用户报价>企业报价,用户交货期>企业可能交货期,跟踪机制运行环境,上游企业,制造部门,销售部门,采购部门,计划部门,制造部门,销售部门,采购部门,计划部门,制造部门,销售部门,采购部门,计划部门,本企业,下游企业,供应链管理下的生产组织新思想延迟制造(Postponement),延迟制造(Postponement): 产品多样化的点尽量后延.后勤延迟(Logistic Postponement): 为顾客定制的产品尽量接近用户.拉动式延迟（Pull Postponement）: 根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（Form Postponement）: 通过标准化延迟（减少）多样化.,延迟制造的例子,