诺基亚价格便宜是成功关键

从诺基亚谈起一、一则并不太引人侧目的新闻“诺基亚价格便宜是成功关键据路透社报导，诺基亚总裁日前声称，不管是过去还是将来，设计和销售功能简单、价格合适，人们买得起的手机是他们企业能稳居手机行业营业额首位的关键。他声称诺基亚的手机主要是用于传送声音而不是用于高级的数据传输，基于这个设计理念，诺基亚制出的手机是诺基亚销出手机的，虽然诺基亚也进行高级手机的开发，但他们生产的重点还是面向大众的价格便宜的手机。”上述连标题在内，仅有191个字的新闻没有什么特别之处，但它却为人类的生存与发展作了一个很好的注释二、诺基亚析专业化“我（奥利拉）上任后很快任命同时期的人负责诺基亚的主要业务，此时诺基亚已经摆脱了造纸和橡胶业务，几个月以后，这支队伍又提出了更精锐的战略以电信为主导，专注全球化增值。电缆公司很快被卖掉。在几年之内，电视机和电脑业务也被卖掉。”文化、人与组织,主持人我看到一份芬兰杂志在封面文章中称你为“诺基亚之王”。文章提到，尽管诺基亚成功的原因很多，但一个最主要的因素是你本人；如果没有你，诺基亚或许还在黑暗中徘徊。奥利拉我不赞同这种看法，诺基亚今天的成功应归结于我们的管理团队、主持人为什么诺基亚的员工敢不通过老板拍板自己作决定如果这个决定错了怎么办谁来担当这个责任奥利拉实际上，谈到这个问题，我们就不得不谈到企业文化了。诺基亚本身管理有一个特点他给予员工的自由度很大，你可以通过自己的努力去取得最大的成功，领导不会催促你或告诉你应该怎样做，他只会在你需要的时候帮助你，领导的主要工作就是为员工搭建一个可以合理运转的系统平台。在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你就不会受到任何的阻碍，即使做错了也没关系，可如果你不做，恐怕半年后就要走人了。、诺基亚的价值观就不可能传达给每一个员工，诺基亚员工也不可能如此齐心协力。附件三移动之王诺基亚公司董事长约玛奥利拉风险探查，企业的触角“、技术巨头诺基亚在奥卢的地位举足轻重。该公司于60年代初来到这里，它在这里的员工已经达到4800人，其中从事移动电话研发方面的人员就达1500人，网络方面的人员更高达3300人。”附件二科技之光照亮芬兰小城“在诺基亚全球55000名雇员中，从事技术研发的人员超过17000名，达到31。1999年公司在研发方面投入了1755亿欧元。”附件三移动之王诺基亚公司董事长约玛奥利拉、记者到诺基亚采访时发现，诺基亚有一个风险投资机构，任务是对与主业毫不相干的东西做风险投资。附件一诺基亚，让我们看到什么诺基亚，让我们看到什么价格便宜是成功关键，普及，大众化；为此，取得竞争优势是其关键所在，诺基亚的生存与发展由三个方面构成人、专业化及风险探查，它完整地注释人类的生存与发展。还有、三、人类的进步人类活动的全部含意在于如何生存，如何更好的生存。就整体而言，人类早已解决了“如何生存”的问题，所有的问题都归结为“如何更好的生存”，它包含了人类的一切动机，甚至于死亡，人们所追求的一切进步技术的、经济的、社会的、政治的莫过于此。但人们在开始追求此进步的时侯，仅在理念的意义下，尚不能取得实证，故，进步弊端产生于此进步之实证，文明的副产品，如工业污染。抛开信仰的差别来看待人类的进步。在一般的意义下，“如何更好的生存”是我们首先要考虑的问题，由此演绎了人们的“组织”、“社会”与“政治”，而非反之。社会的专业化进程是为了取得竞争优势，它由两个过程构成、个体，个人或企业，技术优胜者比他人有更低生产成本，在社会交换中可获得比技劣者更多的利益；为了占有优势，作为生产者将寻求一切的途径取的竞争优势，如占有新的资源，利用新技术、新发明，取得法律上的专利权，谋求政府或官员的保护，误导传媒，不择手段地打击同行等等，不一而足，生产者大多数情况下是出于本能的作为，但从经济学角度看目标都是取的竞争优势，降低生产成本，从而降低交易成本，做法上则是尽可能而为之了；、作为社会整体，由个体开始的专业化进程却有增加社会交易成本的趋势，社会将被迫引入新的交易内容或交易过程；整体交易成本的上升有可能会抵消局部的（生产）成本下降，从而破坏个体之专业化的进程度。专业化的社会表现为旧的产品越来越好，新的产品越来越多；专业的扩散则体现为日益大众化，技术的普及。对企业而言，专业化并不是第一所求，专业的扩散即大众化才是关键所在，唯此才会使企业获得稳定的利润。综上所述，社会个体（个人或企业）为了取得竞争优势以降低生产成本为途径，其最终目的是为了以较少交易成本实现其产品的利润，其产品的最终实现还必须通过社会交换过程，社会的整体交易成本有抑制个别交易成本的可能注1。皮尔、卡丹，通用电器，IBM，无线电话，因特网都是例子，试验室、专利技术可注1产品如是替代性的则社会的整体交易成本减少或维持不变，则该产品也可交容易地实现其利润；产品如是革命性的则在开始的瞬间社会的交易成本却反而有上升的趋势，该产品也较难为社会接受，它常带给社会结构上的改变，如蒸汽机、电话、因特网。革命性的产品的普及有两个先决条件性能的提高及社会需求的提高，仍同上述各例。以给企业的仅是未来，大众化带给企业的才是利润。作为生产者，唯有占有竞争优势才算获得了社会竞赛的入场券，唯通过其产品的销售，产品的扩散，才可获利，实现优势之价值；没有产品的扩散，竞争优势只是空谈，毫无经济利益的空谈。我所见过的最自欺欺人、最无耻的一幕就数“社会主义优越性的”的说教了，社会主义也许确实优越，但我看到的却是“社会主义的同志”越来越少了，社会上的同志却越来越多；老大哥换了国旗，齐奥塞斯库和恩维尔同志被叛徒杀害了；小兄弟越南、北韩争着往美国奶妈的怀里钻，拉都拉不住；唯有卡斯特罗同志最坚强，只是相距太远，谁都顾不上谁，打个电话都特费钱。言归正传，在我看，生存的逻辑应是为了更好地生存则必需取得竞争优势，为了取得竞争优势则必需要降低交易成本，至于如何降低交易成本则五花八门了，但总不外乎从两个方面入手1、提高自己；2、打击对手；最狠的就是混合拳了。不过在我看来，从效果上讲，非敌对势力就尽量不要采取“打击措施”，任何“打击措施”都是有针对性的，劳心、劳力，但凡“有针对性的”的举措其有效范畴都非常有限，因此同样的劳心、劳力不如用于“提高自己”，使任何对手难于参与竞，时半功倍，而前者却有黄雀之险，令人防不胜防；从道义上讲，“打击措施”常属阴谋范畴，故在道德上就显得不那么光明磊落了，有违人性。社会生存竞争的法则。在二战以前，由于人类的武装能力与跨国协商的欠缺，各国间的利益竞争常付之于战争，就如同原始社会在无法律的情况下常武力解决人们之间、部落之间的利益冲突一样；二战以后，联合国及国际法的建立使得国家之间的竞争更为有序，在合法的前提下竞争，任何非份的想法都必将受到制约，韩战，英阿之战，萨达姆，南斯拉夫都是例证。因此，为了更好地生存，唯建立公平的法则以保证个人、企业、国家之能力自由而的充分发挥，而非试图去以主观意志去干涉自由竞争，人为地限定禁忌。从此来看，军备扩充、国际间的贸易壁垒、政治争吵、国内的保护性政策条款都是十分愚蠢的，把孩子扔到水里，他自然会学习游泳。四、民主与独裁西方学者总是推销民主，认为其是人类最佳的选择，我到不以为然，民主，并不是我们人类的最的好选择。我认为，人类有四种社会管理体制可供选择聪明的民主、聪明的独裁、愚笨的民主、愚笨的独裁。从交易成本来判定，费用的排序一定是聪明的独裁聪明民主愚笨的独裁民主愚笨的独裁。因此最佳选择应是聪明的独裁；在此体制下，独裁者，也就是领袖，他的任何选择都是最佳选择，照着做就行了，更本用不着探讨，干完了应当干的活就去吃喝玩乐，什么也不用想，很舒服；而最不幸的选择是愚笨的独裁，独裁者自认为聪明的选择，都是最臭的选择，百姓们却又不得不照着做，也最为不幸，身心具损。问题来了，我希望得到最好的，却要冒最坏的可能。就好像我们参加考试，照抄标准答案可得100分，但一旦被监考官发现，将得到0分，也许有想冒险的，但我一定会不会选择抄考，尽管拿100分很难，但多少自己都可以得些分。因此，民主，无论是聪明的还是愚笨的，都是社会无奈的选择。独裁爱好者们总喜欢用民主社会的缺撼告诫人民，嘲弄民主，我也知道，民主有时的确很可笑选择缺乏先见之明；很愚蠢衍生了独裁，但他最终是可以改正的。事实上，独裁并不是社会的选择，它是民主的异化，它来自不太聪明的民主，因社会的的否定机制出现了问题，主观意志膨胀，社会没有及时果断的说不，我猜想，其根本原因是我们的懒惰与胆弱，以信用的膨胀为过程，以大规模的社会灾难为诱发条件。二战初期，英国人民果断的抛弃了张伯论选择了丘吉尔；二战结束后，英国人民同样果断抛弃了丘吉尔。斯大林、毛泽东走都是在信用的膨胀下走向独裁统制的；个人的信用膨胀将到导致个人的独裁统治，同样的道理，政党的信用膨胀同样将导致党的独裁统治。事实上，个人的信用膨胀与政党的信用膨胀常交织为一体，是一个彼此强化的过程，很难区分它们，在此情况下，社会则必然处于高压政策之下，苏共的肃反，我们的反右与文革都是教训。对于信用膨胀的防范，我的看法是建立合理的管理机制包括法律和社会信息系统，严防个人信用膨胀。一战结束后，德国寒气迫人，希特勒是社会最为无奈的时刻，举经济振兴的大旗拿起权杖的。五、有趣的的推论竞争优势与国家（企业）的兴衰从结构上看国有企业我国的全民企业来自两个方面建国时接管的战利品；公私合营时的强行收购。在公私合营之后，所有的企业一概地、彻底地成了国有的、全民的企业，国有的是实质，全民只是幌子。在此体制下，企业只有一个主人，政府，更确切地讲是共产党，各企业的经理只是共产党派往企业的资产代理人（班子）。资产代理人在企业中享有绝对的指挥权，因为他是单一大股东的代理人，只向大股东负责，在代理人眼里，工人只不过是一种智能机器，是一种有情绪的资产。资产代理人，在承上启下的位置上，是一个很关键的角色，直接掌握着企业的资产，管理着工人。奶妈与主人奶妈看在钱的份上，孩子是别人的；主人既要对奶妈笑，当然了，也可以不笑，但处处小心则是一定的；沟通，听到了与听懂了是两回事，因动机所致，彼此注2。推论1以孩子取票子，看在钱的份上40年前，资产代理人对工人们讲你们是财产的主人，也许还会有人信，但这种说法被讥为奶妈怀里的孩子看得像自己的。因此，无论是资产代理人还是工人，对资产的责任心都十分有限，企业的发源展动力也十分有限；当然了，一定会有真爱孩子的奶妈，但社会发展不能以个别为基点，要基于社会的平均水平。可悲的是，正是这种奶妈心理，无论是资产代理人还是工人都会对资产的真正主人在口上表达其的十分的忠心与认真，诸如坚信共产主义、用不生锈的螺丝钉、毫不利己，专门利人等等，浮夸、报喜而隐忧，欺上瞒下，衍生其上，成了全民企业的最为主要的特征之一。公有财产的悲剧源于此。注2事实上，对我们每一个人而言，看到了与理解了是完全不同的两回事，因我们是以一种自有的认识模式去理解事物的，通常是下意识的，其根本是价值观所致，同一客观事实，可以有多个不同的结论，甚至是彼此相矛盾的结论。推论2竞争上岗我们的企业由单一大股东持有，面对厐大的财产，大股东唯有为孩子选好奶妈，每一个孩子都会有几个准奶妈参与竞选，当选奶妈的好处是不言而喻的一人之下，众佣之上，抱着少爷，吃不到肉也能喝点汤。因利所致，竞争上岗成了为争宠的人事斗争，没完没了的内斗。单一大股东持，一定会导致人治，其并发症是独裁统治与高压政策。推论3管理制约假定我们的国有企业有足够的动力，但在此资产结构下，单一大股东对企业拥有绝对的监管权，凡事均需上报；也许会有个别敢干的代理人，先斩后奏，那么，请你相信，一定另有人报，出于同样的原因竞争上岗。我国的管理制约，是一种递归结构，在企业之上是主管局及县、地、市、省各级政府，除此以外还有中央各部委，环节上的任何一节，对下是主人，有主人心理的一面；对上还是代理人，还是逃不过奶妈心里。上一级代理人，对下面的问题之因果关系的把握自与第一线的人员有差别，故有古训“将在外君命有所不受”。但在此资产结构下，层层负责，层层审批，成了谁都不负责，上报审批成了公文的马拉松。20001031日，香港经济日报E8版以“放下等级观念若基亚化腐朽为神奇”为题报道了若基亚的管理思想，文章分为三个小标题、标榜自由创新权力下放；、让专业人事决定；、若基亚之路集思广益。文章的标题以经可以清楚的看到其发展的动力所在，但这种动力源自诺基亚的资产结构与企业文化，同一个奥利拉，给他一个大型国有企业，结果将怎样200351新闻奥利拉自杀了看来，若基亚还有些东西是我们没有看到的推论3开放下的国有企业我们的国有企业来自于对国民党政权的接受及对国内资本家的掠夺，在50年代，全民企业占有决对的统治的地位，那时连集体所有制企业都很少有；无论是那一种性质的企业无一例外地被强制性地要求按计划经济做事。80年代，经济的开放使得社会有多种所有制并存全民、集体、个体、私营、中外合资，实际上这样的划分是依据我们的社会管理体制公有与私有、外汇管制，他们真正的性质却被混淆了。此非本文主题，略之。企业的划分是为了管理上的需要，不同性质的企业享有的社会待遇不同，企业的环境不同，在上述各类企业中唯全民企业享受的待遇最高，但持续发展的动力最小。在企业间的竞争中，全民企业对竞争的反应是寻求爹的庇护政府救援，如行业垄断；政策保护，如双轨制；民营企业在大比拳脚之余则在政治上下意识地谋求企业在政府中的政治代理人，贿金成了代理人的工资，官商勾结、政治腐败由此而来。从此看来，腐败源自于不同的企业经营环境，源自于政策壁垒；在我看最先搞腐败的是全民企业，为了在竞争中保有优势，其他性质的企业（集体、个体、私营、中外合资）则是不得已而为之。推论4可怕的开放WTO的压力，看起了象是经济的，实际上是社会资产结构的与文化的；它对我们的影响是本质上的重新定位社会的资产结构，从而重新分配社会权力与利益。WTO的开放，从权力分配的角度看是带有很大的强制性，把民营、国营、外资、合资、全都放到了一条起跑线上最小的商业壁垒（政策、社会环境），跑的快的是那些交易成本低的企业。由于受资产结构的制约，全民企业的竞争能力将是最弱的，由此将动摇全民企业在整个国民经济中的比重，进而威胁到共产党的执政。经济的放开同样会引起文化与传媒的竞争，文化的多元化，媒体的竞争与社会监督将出现在不远的将来，事实上，文化的多元化已经来临INTERNET，在不远的将来，我们将看到有新的社团组建，随后，党派的竞争也会在可预见的时间内出现，资本也将谋求一席地位而不再通过代理人，多党执政亦非不可能。WTO，对我们而言，意味着更低的交易成本，更丰富的产品与文化；对专权来讲却是件极为危险的事，但却是难以逆转的，对谁都一样，人民与政党。推论5开放下的奶妈80年代，经济改革以来，我国曾产生过很多辉煌一时的企业家，但大多数都很不幸，痛苦各有不同，但原因却出如一辄在计划与市场的分水岭上，焦虑与痛苦的内心。入关后，一切资源人、物、资本，都将被市场重估，重新定价，特别是人的重新定价将给我们的全民企业的领导、政府官员带来前所未有的震动，全民企业将出现空心化的趋势没有人、没有钱（或有钱不敢用）、没有市场，在临界点上，瓦解于瞬间。即将来临的WTO，对社会、企业与官员的冲击只会强于我们所经历过的改革，若体制问题得不到很好的解决，我可以断言，我们将面临一个更加痛苦的未来。推论6开放后的党的领导红旗可以打多久十年前，如果在院子里有谁家的孩子入了党，其家长一定会作为一件喜事告诉邻居；而现在这样的情形已经绝迹，无论本人还是家长都不愿意再声张了，甚至还有些难以言表的羞涩。98年，我的一个朋友入了党，事后我从另一个朋友处得知，并向其讯问此事，答曰“操哥们、，嗨，一言难尽。”文化的多元化，将威胁到共产主义的信仰，导致人员流失及后继乏人。在企业中，如果共产党的股权在51以上，党支部书记可以放一张大的办公桌，除此之外支部书记桌子放哪、放多大的就很值得考虑了。“红旗可以打多久”林彪。六、浪漫的社会主义在附件一诺基亚，让我们看到什么，中作者浪漫地写到“1991年诺基亚的销售收入约20多亿美元，和今天我们国内的大企业规模差不多。这样，问题就来了，和我们规模差不多且已摇摇欲坠的诺基亚，能用6年时间，即到1997年就成为全球最大的手机生产商，进入世界级跨国公司的行列，那么，我们的企业如果思路正确、方法得当，走向世界的愿望就并非异想天开。、”我看了想笑，却笑不出来，想笑的是作者想孩子一样的天真、可爱，但我猜想这四个字用到作者的身上只会令人感到肉麻，暗想“他还不明白呢”，上周，我在路边向一个小贩买了5角钱的小葱，她马上很客气地问我“要不要再买点香菜”这件事的本身就已经清楚地说明了社会主义与资本主义的根本区别，说明了社会内在的、根本的发展动力。从目前统计资料看，国有企业在国民经济中还是占有主导地位，国有企业最主要的发展困惑并不在于技术与资金，在于人，在于人领导下的体制，企业没有一个可以赖以发展的权力与物质的分配结构；国有企业的产权结构注定了企业内部的沟通障碍，动力有限，沟通不足的企业如何能发展我是猜不透，唯有冒险去寻求一个聪明的独裁者了，然后呢祝他“万寿无僵”吧，再然后呢80年代以来，我们产生过很多辉煌的企业家，结果怎样呢死的比活的多，有逃跑的（武动厂厂长，于至安）、有自杀的（桑塔纳厂厂长，方宏）、有上了祭坛的（红塔山厂厂长，褚时建）；百年老店还是没有一个附件5。七、我国企业的出路私营、国营与股份制1、组织前面提到“如何更好的生存、由此演绎了人们的组织、社会与政治，而非反之。”因此，组织（体制）存在的为一理由是更好地生存，一旦组织中的成员发现其组织不能使之更好的生存或有有更好的办法可以更好的生存，那么旧的组织架构将受到损害则是难以避免的了，民营企业的掘起、腐败均生于此。团结起来力量大，听起来很有道理，但如何团结在什么样的文化下团结却是决定性的，一旦其成员看到团结起来后反到步履维艰，那么敬而远之、分化瓦解亦是必然结果。建国后至今，我们的全民企业就是走了这样的一条路，有必要说明的是，全民企业在经济改革前的绝对优势，并非因其生命力旺盛，却是因高压政治。有统计资料表明，全民企业在国民经济中所占的比重已由80年的9下降到1999的31；在过去的几年中，我国的GNP增长一直稳定在7上下，但近年来，全民企业的亏损程度却在扩大，GNP的增长在哪里答案很清楚民营企业。全民企业何以落到如此的困境答案也很清楚文化。2、切诺基、通用与西客站改革之初，克来思勒公司为了进入中国的汽车市场，唯有一条路可行合资，与北京吉普车厂合办企业，除此之外，中国市场免入；2000年，通用电器在上海组建了自己的独资企业，建厂、招工、组建企业架构，却中国企业免入，何以如此大胆WTO。WTO，要求中国全方位的开放，对外资企业的市场禁令已为时有限，因此，组建自己的独资企业可更为有效地进入中国市场，避免了致命的、却难以回避文化及文化的冲突。不用有太深的知识就可十分明确的知道，经济运营的本质是在人操作下的资本运营。北京在几年前曾有一个重点工程，叫西客站，从后来所揭露的问题看，工程中所含的问题十分严重，偷工减料、私欲横行。如此的重点工程，参与者竞如此胆大妄为，实在令人吃惊；无独有偶，三峡工程，是国家的重点工程，其黑幕却常见于报端。上述例子只说明了一个问题共产党已无力组织大规模的资本运作，任何一个大的主题都将为无数小的私利所瓦解。我很难想象，共产党有能力组织中国的阿波罗计划；同理，我也很替其担心如何面对入WTO后的经济竞争。3、股份制分享的概念此节几乎要用一篇完整的文稿论述，很难三言两语讲得清楚。股份制的核心是以资本界定权力与义务，以权力制约权力。世界的经济的发展进程已清楚地表明了股份制的作用。我只想针对我国的情况明确一点以权力制约权力意味着真正的股份制企业没有一个绝对控股的股东，即不应有任何一方占股在50以上，在我们的文化背景下，这样的股本结构是危险的。一般而言，无论是私营的还是国营的，我们企业的出路只有一条股份制。八、我看经改脚上的红舞鞋以交易成本为标准，以淘汰赛取的生存优势，交易成本高的企业如不谋求改变则来日可数。降低交易成本的途径改良企业结构的组织与企业的管理、现有技术的革新、新技术及新技术的应用，当企业到了一定的规模后，则非常有必要重新审定企业的发展，以其风险投资为企业探求新的领地，在其所处的社会环境中去寻求新的降低交易成本的途径。经济改革，是一种社会的竞技法则，是企业之生死的淘汰赛，随着法规的完备与社会制度的建全，我们的社会将抵抗任何形式的商业壁垒地方法、特许权，企业也将推开其政治代理人，企业将以一种不可阻挡的力量无休止地追求更低的交易成本。中国共产党所领导的经济改革，是一场非常伟大的社会变革，尤过于中共的建国，但它却是一双美丽却令人生畏的红舞鞋，穿上就一直要跳下去。附件一诺基亚，让我们看到什么HTTP/WWWCNNEWSCOM08月21日0813冉永平人民日报国内企业与跨国公司比，不免让人产生一丝可望不可及的悲凉，我们要追赶到何年何月然而，在仅500万人口的北欧小国芬兰，诺基亚的奇迹般崛起，不仅值得我们的企业研究，而且让我们的企业看到了希望诺基亚用了6年时间，就由一个差一点被卖掉的地区性公司，而一跃变为跨国公司六七年前，没有几个中国人知道诺基亚。而今天，几乎全世界对诺基亚都不再陌生。作为全球最大的手机生产商，1999年诺基亚手机的全球市场占有率达到27，高出第二名的摩托罗拉10个百分点。今天，无论从哪个角度衡量，诺基亚都是世界级的跨国公司。然而8年前，诺基亚可绝无今日之辉煌。诺基亚是1865年成立的老公司，在公司成立后的一百年中，诺基亚主要从事木材、橡胶业，到本世纪60年代，开始涉足电子领域。1991年以前，诺基亚充其量是一个地区性公司，市场主要在芬兰和东欧国家。而且，由于苏联解体和东欧剧变，诺基亚一下失去大半市场，陷入困境。1991年，公司出现亏损。当时诺基亚的股东甚至试图把诺基亚卖给邻居瑞典的爱立信公司，但当时的爱立信并不想要这个包袱。1991年诺基亚的销售收入约20多亿美元，和今天我们国内的大企业规模差不多。这样，问题就来了，和我们规模差不多且已摇摇欲坠的诺基亚，能用6年时间，即到1997年就成为全球最大的手机生产商，进入世界级跨国公司的行列，那么，我们的企业如果思路正确、方法得当，走向世界的愿望就并非异想天开。记者就诺基亚为什么能短时间内崛起的问题，曾当面采访过诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛奥利拉、诺基亚中国公司常务副董事长沈国英等诺基亚高层人士。今年6月，记者又到芬兰诺基亚总部考察。通过采访，记者认为，诺基亚成功的最关键环节有三个专注，国际化，赶潮流。诺基亚成功的第一个环节专注。专注的关键是舍弃，砍掉所有与主业不相干的产品，哪怕它很赚钱在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。他这样告诉记者，如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。只有这样，你才有可能取得赢利性增长。而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。专注的最大困难是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。而当你要专注的项目还在投入期，甚至还在赔钱的时候，这个舍弃就更考验经营者的魄力。1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等所有不相干的产品，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。这样的决策的确需要魄力。捏起拳头、突破一点的战略今天看来是成功的。诺基亚与摩托罗拉、爱立信比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短。诺基亚成功的第二个环节国际化。全芬兰人每人买一部手机也就500万，正是置于“死地”，才使诺基亚能“后生”如果说“专注”的决策要魄力，那么全球化的决策则是诺基亚“得天独厚”的运气。因为，芬兰太小了，仅仅500万的人口，人手一部手机也就500万，还不到今天诺基亚一个月的销售量，如果不走出去，只有等死。这就是辩证法的奇妙。中国市场巨大是好事，可也容易使我们的企业眼睛向内。国内市场做的差不多就饿不死，人就容易产生惰性。而芬兰，就那么大的市场，养活不了你，你就只有硬着头皮打出去。因此，我们的企业即使有外向发展的愿望，但与诺基亚比，我们的外向需求是发展的需求，而诺基亚是生存的需求，其原动力比我们要大得多。由于战略不同，结果也大不相同。诺基亚到1999年的全球市场份额基本上形成亚太地区、美洲、欧洲三足鼎立的格局，实现全球均衡发展。世界级公司与地区性公司的最大区别就看市场，你的产品不能实现世界覆盖，你永远不能晋级到世界级。我们的企业要求得更大发展，最终也必须走出去。随着加入WTO日期的临近，外向发展也会逐步变为生存压力。诺基亚成功的第三个环节，也是最重要的环节勇赶潮流。一定要选择并进入最前沿、最活跃的领域做什么是诺基亚成功的最关键因素。试想，如果诺基亚选择的发展重点是胶鞋，那么不管它多么专注、多么国际化，但它一定不可能实现今天这样的增长速度。相反，诺基亚进入的是本世纪90年代以后，全球发展最快、最活跃的领域移动通信，这个赌注成就了诺基亚的奇迹。其实，道理也简单，不仅仅是诺基亚，综观历史，几乎无一例外，凡是短时间内超常规发展起来的企业，都是抓住了当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的东西。比如世纪初的汽车工业，通用、福特押了这个赌注，迅速崛起。再如60年代的家用电器，造就了日本的松下、索尼等一批世界级公司。因此，诺基亚告诉我们的最重要的一条启示是，要追赶就必须进入最活跃的领域，掌握最前沿的技术。因为，只有最新的技术才有大大高于传统产业的丰厚的利润，才能给你跨越发展的空间。永远追赶潮流，说起来简单，但做起来并不容易。诺基亚能够押中移动通信，除了“运气”以外，和它早在60年代与木材、橡胶打交道时就涉足了电子有密切关系。如果没有技术储备，完全从零开始，取得如此成功是无法想象的。记者到诺基亚采访时发现，诺基亚有一个风险投资机构，任务是对与主业毫不相干的东西做风险投资。这看起来似乎与“专注”格格不入，但细想想，这又是一种辩证思想。拿出一部分资金做风险投资，不仅不影响专注于主业，而且，当主业总有一天会不再是潮流的时候，诺基亚不至于“找不着北”。看来，机遇的确永远是留给有准备者的。附件二科技之光照亮芬兰小城HTTP/WWWCNMAYACOM09月30日142320年前，芬兰“孵出了”一项雄心勃勃的计划将亚北极小城奥卢发展成为全球技术集散地。20年后的今天，奥卢仍在享受该计划带来的“红利”，与此同时，它又开始放眼未来，迎接下一个技术浪潮的来临。1982年，“奥卢技术城”（TECHNOPOLISOULU）诞生了，这是该计划的一次飞跃。“奥卢技术城”是斯堪的纳维亚第一个科学园，在欧洲排行第7，它是由以奥卢大学和芬兰技术研究中心为核心的20多家公司组成。18年里，这个小城的科技迅猛发展，造就了世界顶尖级的移动电话制造商诺基亚，创造了1万多个就业机会。去年，“奥卢技术城”成功上市，开创了世界科技园区上市的先河。现在，该技术城已经突破了传统的技术范畴，正在向生物技术迈进，现已建立了“医学城”。正如奥卢政界和业界领袖所述，过去的重点放在了电信和信息技术（IT）领域，今后软件和生物技术将是重中之中，以保持奥卢的长期发展。奥卢成功了，取经者趋之若鹜。“几乎每个星期都代表团来到这里，它们有的来自国外，有的来自国内。不过，它们都带着同样的问题，”奥卢市经济事务主任米科卡尔沃说。他称这些访问为“技术旅游”。他说，“我们比芬兰其他城市的动作要快（当然）我们也一直比较幸运。”伙伴关系的开拓者奥卢成功的原因是多方面的，其中有公私部门间的开拓性协作、诺基亚的全球性出击以及芬兰对诸如INTERNET等新技术的快速接受能力。“奥卢技术城”是一种公私合作的伙伴形式。该技术城的建立突出地反应了当地政府愿意与企业共担风险的承诺。市府是技术城的最大股东，市长担任技术城董事会主席。奥卢大学在奥卢的发展进程当中一直发挥着非常重要的作用，因为它提供了技术繁荣所必需的原动力高质量的技术人才。当今，奥卢大学与技术城之间几乎密不可分，其学子与企业员工在官方所谓的“正碰撞”环境中结合得简直完美无缺。诺基亚技术企业的排头兵毫无疑问，技术巨头诺基亚在奥卢的地位举足轻重。该公司于60年代初来到这里，它在这里的员工已经达到4800人，其中从事移动电话研发方面的人员就达1500人，网络方面的人员更高达3300人。除诺基亚外，其他“重量级”技术公司也纷纷抢滩奥卢，如西门子、太阳微系统和惠普等。目前，诺基亚的竞争对手爱立信也正在这里建立研发机构。伴随着优秀企业的到来，各方技术精英也纷至沓来。奥卢市企业关系主任塞波梅基估计，这个地区每年增加的人数达3000人左右，其中7580的人都与技术行业有着直接或间接的关系。当地业界的一项调查显示，在2002到2005年间技术公司的员工将增加一倍以上，由此将带来建筑业和服务业的再度繁荣。卡尔沃称，该市已经至少规划到了2020年的基础设施建设，到那时该市人口将从目前的12万增加到15万。人才市场前景堪忧具有讽刺意味的是，作为推动奥卢成为主要技术中心因素之一的全球化最终可能成为其发展的绊脚石。当地年轻的技术人员炙手可热。从芬兰南部引进人才也已证明非常困难，因为一些人不愿意千里迢迢来到北方，一些家庭为了子女也不愿意举家迁徙。目前，尚不存在员工供不应求的问题。爱立信芬兰研究部负责人罗尔夫斯万贝克对路透社记者称，该公司在奥卢的感觉很好，到今年底将在这里雇佣20人左右。他说，“在当前的起始阶段，员工形势非常乐观，我们可以从奥卢大学和其他公司那里获得技术人员。”不过，他补充说人才短缺问题是整个业界面临的问题。在业界为能猎取高素质人材大伤脑筋的时候，奥卢却为传统行业的高失业苦不堪言，这里的失业率高达1415，超过了全国的平均水平。生物和软件技术公司已经踏上了起跑线市政官员和“奥卢技术城”首席执行官佩尔蒂胡斯科宁均认为软件和生物技术行业将会成为该地区再次发展的发动机。胡斯科宁预测，与电信业没有关联的软件业将在今后1到3年时间里实现腾飞，生物技术行业将在今后2到4年左右时间里走到前台。目前，“奥卢技术城”的软件公司有防病毒软件制造商FSECURE公司以及初显身手的CCC和PROCOMPSOLUTIONSOY等芬兰公司。在生物技术方面，PROWELLNESSOY公司在“医学城”里简直是独领风骚，该公司生产保健信息及糖尿病防治产品。胡斯科宁说，“生物技术行业目前的规模仍然很小。不过，与七、八十代的电信业一样，总有一天，它会呈现蓬勃发展之势。”附件三移动之王诺基亚公司董事长约玛奥利拉HTTP/WWWCNNEWSCOM07月25日1246一个来自500万人口的北欧小国的森工企业是怎样成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一的跨国公司的呢诺基亚相信成功的秘诀在于时刻把握市场变化趋势，及时调整公司发展战略，始终领先一步。在芬兰采访诺基亚总部的过程中，我曾经一直在努力寻找诺基亚成功的最核心原因是什么。这个问题的答案，就是诺基亚在产品上所执行的“科技以人为本”的思想。对一个跨国企业来说，寻找它成功的原因是不能仅仅通过寻找某一条“别人没有的”优点来完成的。实际上，这种成功应该是整个体系中某一些，甚至是每一个单元的“一点点”优势被系统效应成倍放大的结果。对诺基亚来说也是如此，在追寻其市场成功原因的时候，“科技以人为本”的理念和围绕这一理念的先进管理体系应该是同等重要的。奥利拉简历当奥利拉17岁时，获得了前往ATLANTIC学院的奖学金。这是一所位于新威尔士的住宿学校，旨在培养全球未来的领导者。奥利拉在那儿呆了两年，随后在伦敦经济学院取得了MBA学位之后，在伦敦的花旗银行工作。奥利拉曾是花旗银行负责诺基亚的客户经理，于1985年加入诺基亚成为负责国际运营的副总裁。在诺基亚就职仅仅一年以后，他成了首席财政官，当时他35岁。管理之道我们比我更强主持人我看到一份芬兰杂志在封面文章中称你为“诺基亚之王”。文章提到，尽管诺基亚成功的原因很多，但一个最主要的因素是你本人；如果没有你，诺基亚或许还在黑暗中徘徊。奥利拉我不赞同这种看法，诺基亚今天的成功应归结于我们的管理团队。在诺基亚，任何一项重要任务都是交给一个团队来完成的，你不会听到人们更多地说起我，他们更习惯于说“我们”。在80年代末，我不是诺基亚唯一一个身兼要职、年轻而雄心勃勃的芬兰人。在谈及诺基亚的成功时，诺基亚人提及的是我们5个人或是我们的某种组合，在诺基亚员工眼里，我们是不可分割的整体。我们是一个注重才智和实干的公司实体，在这个公司你可以感受到一定乐趣，可以用超越成规的思维方法来思考，甚至可以犯错误。听上去这很虚无缥缈，似乎很难支撑市值2500亿的公司。不过，如果你能在诺基亚公司多留一阵，问问周围的人为什么诺基亚会成功，你得到的答案也不过如此。不是因为诺基亚员工不善言辞，他们同样为此困惑。为什么与众不同他们也不能掰着手指道出一二三来。世界上最少官僚的大公司主持人市场反应快是诺基亚的一大特色，这种速度又是怎样达到的奥利拉企业的反应速度在企业信息传播正常的情况下，遇到的瓶颈往往是决策。诺基亚一直认为，依靠一个人的决策是很危险的。我们要求对于不同层次的问题，在这个层次的每一个人，更确切地说是每一组人，都可以下决定。这样，你的反应速度就会很快。我们的目的是永远让最具备某项知识的人作出与之相关的决定。我们这儿采取的是循序渐进的方法，这就是诺基亚的独特之处你的部门享有自由。当然我们必须分享一定的制度作为标准，但是你可以发挥自己的创造性。这是一个公司上下共享的主题，让其他人来发挥他们的所长，这就需要我们去发现一个人员网络。结果，诺基亚成了世界上最不官僚的大公司之一，这个地方经常让人搞不清楚谁是负责人。主持人为什么诺基亚的员工敢不通过老板拍板自己作决定如果这个决定错了怎么办谁来担当这个责任奥利拉实际上，谈到这个问题，我们就不得不谈到企业文化了。诺基亚本身管理有一个特点他给予员工的自由度很大，你可以通过自己的努力去取得最大的成功，领导不会催促你或告诉你应该怎样做，他只会在你需要的时候帮助你，领导的主要工作就是为员工搭建一个可以合理运转的系统平台。在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你就不会受到任何的阻碍，即使做错了也没关系，可如果你不做，恐怕半年后就要走人了。主持人这种放手的管理模式的引人之处是显而易见的。然而，诺基亚是怎样保持尺度，使它不至于失控呢奥利拉有相关的指标制度来衡量和把握。比如财务指标制度，如果一个业务线每年的收入增长不能达到25，并且在近期内没有迹象表现出具有前途，那么诺基亚就要摆脱它。另外，诺基亚有一些人的工作就是加强一定程度的秩序。最后，较为重要的是每年在全球范围召开一系列的名为“诺基亚之道”的会议。主持人对这个会议我早有耳闻，但一直感觉这是个没有什么主题的会议，这是不是有些浪费时间奥利拉乍一听这似乎让人质疑。整个过程是通过大脑振荡法收集来自全球的关于什么是诺基亚最至关重要的意见，然后集中到最高管理层，他们会过滤提炼成公司战略性远景规划，最后再通过特别的胶片介绍形式过滤给各个级别的员工。如果你是诺基亚的员工，正在攻克某个项目而没有被提及的话，那么说明你该寻找别的事情做一做了。如果没有“诺基亚之道”这个大会的话，诺基亚的价值观就不可能传达给每一个员工，诺基亚员工也不可能如此齐心协力。大部分“诺基亚之道”的讨论局限在公司内部。但是每隔几年，诺基亚都要公布对外宣言，如1992年的“以电信为主导，专注，全球化，增值。”在1996年，诺基亚重新定义目标为“在最具吸引力的全球电信市场占据领导地位”。去年，新目标为“在创造移动信息社会中扮演领导和品牌效应的角色。”事实上，这些口号的确具有很深的含义。在全球，诺基亚上下正在努力将“互联网装入每个人的口袋。”关键的转机主持人我在芬兰交通部采访时，他们认为有三个原因可以解释这一切1诺基亚很走运；2你非常聪明；3诺基亚的运作方法比其对手更加实际，更加专注，更加灵活。这三个原因是不是诺基亚成功的核心因素奥利拉这样的分析有它的道理，但我更赞同第三条。在整个90年代，诺基亚确实一次又一次推出比竞争对手更高一筹的产品，不仅仅在技术上领先，更是摸准了市场的脉搏和当前的需求。你提出的这三条原因在很大程度上应归结于诺基亚今天的成功得自于它的不断调整方向的发展历史。主持人诺基亚最早是做什么的奥利拉诺基亚的名字起源于位于芬兰南部的诺基亚河，1865年，诺基亚木材厂在那里成立。但是它的业务范围转变很多，它曾经是芬兰电缆公司，后来于1967年与芬兰橡胶公司和诺基亚森林产品公司合并。电缆公司生产能源传输电缆和电话线，所以在1960年诺基亚总裁决定建立基于电信的电子部门时，一切似乎水到渠成。主持人是谁或什么原因使诺基亚决定转向技术领域的奥利拉凯拉莫（KARIKAIRAMO）于1977年成为诺基亚的首席执行官。他的业务背景是森林产品，但是他看到了技术是诺基亚的未来出路。当时仅仅生产移动电话是不够的，所以他将传统工业的利润投入到购买新的业务上。但当时诺基亚的管理层精通于造纸、橡胶和电缆业务，对这些新的行业不知如何下手，凯拉莫向电子部门的年轻工程师们求助，并从外面吸收了一些年轻的、具有国际经验的“新鲜血液”。主持人从诺基亚转向电子技术领域到现在的腾飞，诺基亚的业务也曾经一度陷入低谷，造成这种危机的原因是什么奥利拉在我们能够成为如此默契的团队之前，诺基亚的领导层经历了一些艰苦的磨难。1988年11月，富有魅力同时又很忧郁的凯拉莫自杀了。这个悲剧只是刚刚开始。还处于摇篮阶段的移动电话全球市场在1987年还是世界第一，但是此时它进入了死角，开始亏本。公司的工人和经理习惯于以十为计量单位的发货量，而不是成千上万的概念，所以无法与其对手如摩托罗拉抗衡，因为他们早已知道什么是规模生产，电视机和电脑业务也在挣扎。然后，到了1991年，前苏联解体。芬兰的邻居和主要的贸易伙伴一夜之间不再买东西了，芬兰经济掉入了谷底。诺基亚的老业务不再有任何市场，它的大股东们一个个都是自身难保，对诺基亚自然没有太多的耐心。最低谷出现在1991年，当时诺基亚的最大股东一家银行，试图将诺基亚卖给爱立信，但是爱立信不想要它。主持人很多人说诺基亚的再一次转机出现在你的身上，你是诺基亚的拯救者，你做了什么奥利拉如果把我的出现当作一个时间段来衡量诺基亚的历史，确实是这样。1990年2月，我被任命负责移动电话公司的业务时，我的上司告诉我“给你6个月的时间，你必须提出一个方案，到底是卖掉移动电话业务还是我们到底应该如何去做”四个月后我说“不，我们绝不卖掉这块业务”，因为我看到了它的未来增长潜力。在理顺了研发中心后，我们开始全力以赴开发欧洲的数字蜂窝标准GSM。这是诺基亚走向成就事业的一刻。主持人当时你是怎么收拾这个烂摊子的奥利拉你很直率，称它为烂摊子，但当时它确实是。我是在1992年经过董事会激烈的讨论后才被任命为首席执行官的，当时我们芬兰的股东们对我们不满，国际市场的股东们也对我们不满，我们唯一能做的是开始建造一个对股票业绩有实质意义的基础。我上任后很快任命同时期的人负责诺基亚的主要业务，此时诺基亚已经摆脱了造纸和橡胶业务，几个月以后，这支队伍又提出了更精锐的战略以电信为主导，专注全球化增值。电缆公司很快被卖掉。在几年之内，电视机和电脑业务也被卖掉。诺基亚面临的挑战主持人诺基亚对未来提出了“将互联网装入每个人口袋”的目标，我理解这是诺基亚又一次转型的标志，这个目标虽然令人兴奋，但介入新的领域意味着新的风险，最大的风险是什么奥利拉这确实是诺基亚面临的一个更大的风险，为了实现将互联网装入每个人口袋的目标，诺基亚在很多业务方向上都有所投入。这非常令人兴奋，但是对于一个努力保持事情简单化的公司来说，这些业务范畴太大了。要介入这些新的领域，还意味着必须购买许多几乎是刚刚起步的美国公司，必须雇佣许多新人。最艰巨的挑战简单地说就是这个公司越来越不芬兰化了。芬兰人性格的独特性办成了许多事，他们在工作中配合默契而不需要多费时间和口舌。但是现在一半以上的诺基亚员工来自芬兰以外的国家。在大部分诺基亚全球分支机构中，领导层至少有一俩个人还是来自芬兰，不过关键位置越来越多地由那些不是在桑拿浴中成长起来的人选来担当。诺基亚处于一种独特的境地，它的管理人员多少年来同舟共济。现在，他们拥有很多来自外面的高级员工，这些人可以刺激事情的发展，只要他们不破坏诺基亚的成功秘诀。主持人社会正走向无线和互联网相结合的时代，但诺基亚不是唯一的一家公司，摩托罗拉和爱立信也在推崇类似的概念，诺基亚未来会具有绝对竞争优势吗奥利拉其他公司在发展和推动诺基亚所倡导的移动信息社会方面投入的时间和金钱越多，这个蛋糕就越大，属于诺基亚的那块也就越大。任何公司都很难说有绝对的竞争优势，关键是是否找到了适合自己的点，如果说在移动电话领域，摩托罗拉、爱立信、诺基亚可以并提为竞争对手，在移动信息社会，不能把这三家并称为竞争对手，因为这个市场太大了，这三家公司现在已明显区分出了不同的兴趣关注点，最有可能形成的是在移动信息社会分别引领不同的竞争领域。成功有没有秘诀主持人诺基亚于1998年超过了摩托罗拉，成为世界第一大移动电话制造商，1999年，诺基亚已成为世界第11位最富品牌价值的公司（仅次于万宝路），你们的成功秘诀是什么奥利拉成功有没有秘诀这也许是当今世界上最重要的商业问题了。其实从某种角度讲，诺基亚的成功没有什么秘诀，但这是一个很好的问题。一些最顶尖的技术公司的确拥有秘诀，为他们带来巨额利润，并把他们的竞争对手甩在一边。比如拥有软件秘诀的微软公司，它的视窗系统曾将所有的PC市场的竞争对手拒之门外，使他们无法突破。这就是经济学家所说的封闭之道。但诺基亚移动电话的市场份额还不足以拒任何人于门外，如果只能通过一家公司生产的移动电话才能实现通话的话，那它也就没有什么价值了。也就是说，我们的成功没有纯技术角度的秘诀或者绝招。企业文化和管理可能是我们制胜的法宝，但这些都是公开的，无秘密可言。主持人如果在研发和对市场的灵敏度上选择，哪一个对诺基亚成功的成功更关键奥利拉难以判断。在诺基亚全球55000名雇员中，从事技术研发的人员超过17000名，达到31。1999年公司在研发方面投入了1755亿欧元。诺基亚在研究方面很舍得本钱。不过，现在除了技术，决定一个企业的产品“卖不卖座”似乎更多地倾向于对市场需求的嗅觉灵敏程度和最终满足程度，在这方面成功，恰恰就是诺基亚的“神”之所在。手机行业虽然只有十几年的历史，但是几乎每一年都会发生变化，甚至18个月就要更新换代一次。在这种情况下，谁对未来趋势预测得准确，谁对未来准备得充分，谁就有可能是赢家。正是因为好几年前手机行业还没有像现在这么火爆的时候，诺基亚就开始构想，手机普及肯定会极为迅速，并且率先细分市场和率先走手机个性化、时尚化、讲求设计理念的路子，今天才会在不同消费群出现的时候及时拿出丰富多彩的对应产品。同样，如果WAP技术几年以后真的是手机新的增长热点的话，那诺基亚肯定是一个受惠的人，因为诺基亚最早有自己的产品。显然，不是每个企业都可以做到这一点的。附件5中国的企业家为什么难以善终汪海小传汪海，山东人，1941年10月25日生，中共党员。1974年转业到青岛橡胶九厂，1983年担任厂党委书记，1985年担任厂长。现为青岛双星集团总裁。主要业绩在制鞋业被世界公认为“夕阳产业”的今天，在国有企业普遍举步维艰的今天，把一个在国有企业中并不起眼的、仅能生产黄胶鞋、濒临倒闭的青岛橡胶九厂，发展成为全球实际生产规模最大的制鞋企业双星集团，其产品占有率、竞争力、影响力等指标在国内企业中高居榜首，其“双星”品牌价值已达到22亿元。主要荣誉首届全国优秀企业家、全国劳动模范、全国优秀经营管理者、全国五一劳动奖章获得者、国家级有突出贡献的中青年管理专家、全国思想政治工作创新奖获得者、全国首届优秀退伍军人、全国十大扶贫状元、国际优秀企业家贡献奖获得者等称号，并被载入美国出版的名人大词典中国没有企业家记汪总，您今年该58岁了吧汪对呀，说话就告老还乡了。记您不是说要“活到99，干到88，再被10年差”吗汪哈哈（大笑）没错没错，我是跟手下的人说过，说过你们谁也别惦记着我这个位子，我是活到99，干到88年，再补10年差。谁熬得过我当时他们都笑，说谁惦记呀，那位子谁敢坐呀，让我们坐我们都不坐不过玩笑归玩笑。共产党的干部政策是60岁退休，国有企业照此执行。双星是国有企业，我汪海是共产党员。我头上这顶乌纱是中共青岛市委给的，到点就得摘走。记这顶乌纱您已经顶了几年了汪从我到双星当头儿算起，已经24岁了。从1983年我当党委书记算起，那时候还是党委负责制呢，已经16年了。记（笑）当得够本了。汪够本了我给你数数。当年和我一起创业的“班子成员”，老的老，退的退；当年和我一起披红戴花跟赵紫阳扬的20个首届全国优秀企业家，升的升、退的退、抓的抓，据我了解，真正还在企业干的就我一个了，硕果仅存了（WW）记真不易呵。您的企业家生涯可以说与中国改革的历史同步。说您是国有企业改革的活字典该不为过吧希望您能顺利度过最后两年，创造个国有企业家善始善终的榜样。汪难呀这可比让我保证双星两年赢利难多了。记为什么这么说呢汪你刚才称我什么企业家可我觉得中国根本就没有企业家，因为没有企业家生存的环境。我可以告诉你，这16年中，想告倒我的人大有人在，告我状形成过4次高潮，各种传言一天也没消停。今天说我死了，明天说我携巨款跑国外去了，后天又说我被抓了我没被他们折腾死，倒真是个奇迹。有意思的是，告状主力有被我批评过的职工，还有和我们双星根本没有打交道的人也跟着望风扑影地造谣。说穿了无非是我汪海过于超前了。记听说您这个人不太听话汪什么叫听话作为企业来说，按市场规律办事，适应市场要求就是听话。如果企业什么话都听，双星还能有今天企业要想在市场中活下去，怎么能够靠行政命令呢如果企业靠听上级的话就能够搞市场经济，我们还改革干嘛记这是问题的关键吗汪听不听话，这只是问题的反映形式。问题的关键是企业家不应该是政府的附属品。比如，我每年一次要向组织部门做述职报告，年收入多少，干了什么，还有哪些不足还有职工评议什么的。这样做还是计划经济时期的考核办法。企业家不应该用这种形式考察。这种考察形式是考不出真正企业家的，只能培养出官迷。今年3月份，组织部门来让我做述职报告，参加的是双星的中层踣。要按我的脾气，我根本不想说。记您后来汇报以吗汪汇报以，谁让我信共产党呢，没办法。不仅仅在分配上，关键是体制上。在市场经济中，企业家是什么不是政府的附属品，而是能够创造财富的纳税人。纳税人在市场经济中是最受保护的人。企业家就是最大的纳税人。政府应该护着捧着企业家，而不应该叫企业家向政府称臣。中国要想搞真正的市场经济，就应该改变目前的状况，重新组织企业家队伍。记在您的企业家生涯中，哪件事情让您最为难忘汪1987年，我被评为首届全国优秀企业家时，到中南海接受接见。你猜我在中南海里发现了什么我发现了野鸭子它们三一群五一伙在在湖里游，优哉优哉地。我顿时感触太深了。开会座谈的时候，我说，今年我来到中南海心里十分感动，因为在这里我看到了群群的野鸭子。在我的家乡微山湖，湖面方圆600万平方公里，四周是茂密的芦苇荡。小时候那里的野鸭子多极了，飞起来能遮日，落下来能盖湖。可惜现在再去看，已经难得遇上一两只了。为什么呢，微山湖本来是野鸭子最好的生存环境，但是人们打它抓它，它在那里几乎要绝迹了。而中南海虽然处于闹市之中，就这么一汪湖水，但野鸭子不被惊忧，受到保护，有一方自由生息的空间，所以它在这里活得很好。为什么中国的企业家难以善始善终中国企