毕业论文-兴龙广缘超市核心员工激励机制研究

毕业设计（论文）兴龙广缘超市核心员工激励机制研究学习中心（函授站）北京交通大学海滨学院专业人力资源管理姓名准考证号指导教师北京交通大学远程与继续教育学院2018年1月中文摘要摘要在全球经济迅速增长的今天，零售业市场竞争愈演愈烈，而超市是其中竞争最为激烈的业态。超市在秦皇岛的发展历史虽然不长，但近些年却以一种势不可挡的趋势快速发展，国内连锁超市相继涌入，与本土超市竞争不断加剧。在此种形势下，兴龙广缘超市应当认识到只有不断构建和完善核心员工激励机制才是应对严峻挑战、赢得长期效益源泉。本文第一章，简单介绍了研究背景、研究意义及本研究的内容与方法。第二章为相关理论和技术概述，介绍了相关理论以及兴龙广缘超市超市基本情况；第三、四章为核心部分。第三章在对兴龙广缘超市核心员工激励机制的现状进行阐述，找到了其中存在问题，第四章，针对其中存在的问题，依托相关理论提出了改进意见和建议。最后，结束语，对全文进行总结。指出本文的研究一定程度上能够对兴龙广缘超市核心员工的激励起到一定的借鉴与指导作用。关键词核心员工；激励机制；兴龙广缘ABSTRACTTITLEXINGDRAGONLEBERSUPERMARKETCORESTAFFINCENTIVEMECHANISMRESEARCHABSTRACTWITHTHEGLOBALECONOMYGROWSRAPIDLYNOWADAYS,THERETAILMARKETISONEOFCOMPETITIONINTENSIFIES,ANDTHESUPERMARKETISTHEMOSTCOMPETITIVEINDUSTRYTHEQINHUANGDAO'SSUPERMARKETDOESN'TDEVELOPTOOLONG,BUTINRECENTYEARSHASTOABEATRENDWHICHCANNOTBEHALTEDTHETRENDOFRAPIDDEVELOPMENT,THEDOMESTICCHAINSUPERMARKETINFLUX,UNCEASINGCOMPETITIONWITHNATIVESUPERMARKETINSUCHASITUATION,XINGLONGGUANGYUANSUPERMARKETSHOULDRECOGNIZEONLYCONTINUETOESTABLISHANDIMPROVETHEINCENTIVEMECHANISMOFTHECORESTAFFTOCOPEWITHSEVERECHALLENGES,TOWINTHELONGTERMBENEFICIALSOURCETHEFIRSTCHAPTERINTRODUCESTHERESEARCHONTHECONSTRUCTIONOFINCENTIVEMECHANISMRESEARCHBACKGROUND,RESEARCHSIGNIFICANCE,THEDOMESTICANDFOREIGNCORESTAFFREVIEWTHESECONDCHAPTERSUMMARIZESTHERELATEDTHEORYANDTECHNOLOGYTHEBASICCONCEPT,THEPRINCIPLEOFCORESTAFFANDTHEESTABLISHMENTOFINCENTIVEMECHANISMOFCOREEMPLOYEES,ASEVALUATIONRESEARCHASTHETHEORETICALANDTECHNICALPREPARATIONSTHIRD,THEFOURTHORFIIFTHCHAPTERISTHECOREPARTTHETHIRDCHAPTERANALYZESTHECURRENTSITUATIONOFXINGLONGWIDEMARGINOFINCENTIVEMECHANISMOFSUPERMARKETCOREEMPLOYEES,ANALYZESTHECURRENTSITUATION,THECORESTAFFTOTHENEXTCHAPTERTODOTHEGROUNDWORKCONSTRUCTIONOFTHEFOURTHCHAPTEROFXINGLONGWIDEMARGINSUPERMARKETCORESTAFFINCENTIVEMECHANISMINDETAIL,ANDTHECURRENTSITUATIONOFINCENTIVEMECHANISMPROBLEMSACCORDINGTOTHECORESTAFFOFTHIRDCHAPTEROFTHECORRECTIONANDIMPROVEMENTOFTHEFIFTHCHAPTERINVIEWOFTHEABOVEPROBLEMS,PUTSFORWARDSOMEMEASURESTOENSURETHEXINGLONGWIDEMARGINSUPERMARKETCOREEMPLOYEESINCENTIVEMECHANISMTHROUGHTHISSTUDY,HADAFURTHERUNDERSTANDINGOFTHECORESTAFFEXCITATION,THECORESTAFFEXCITATIONMECHANISMCONSTRUCTIONIMPORTANCEFORANENTERPRISEKEYWORDSINCENTIVEMECHANISMCORESTAFFXINGLONGGUANGYUAN目录中文摘要IABSTRACTII1绪论111研究背景112研究的现实目的和意义113研究内容与方法2131研究内容2132研究方法22相关理论综述及兴龙广缘超市基本情况介绍421相关概念4211核心员工4212核心员工的特征4213激励和激励机制522相关激励理论6221期望理论6222双因素激励理论6223目标设置理论73兴龙广缘超市核心员工激励机制现状931兴龙广缘超市现状介绍9231兴龙广缘超市核心员工的内涵9231兴龙广缘超市核心员工的构成1032兴龙广缘超市核心员工基本情况10321兴龙广缘超市核心员工的界定和构成10322兴龙广缘超市核心员工的动态变化1133兴龙广缘超市核心员工激励的现状12331薪酬激励12332员工职位晋升激励13333其他福利激励13334培训激励13335约束激励1434兴龙广缘超市核心员工激励机制存在的问题14341激励结构单一14342对高层管理人员激励过度14343人才观念滞后15344对员工的职业生涯发展忽视15345对企业文化内涵缺乏理解16346培训激励缺乏员工个性化需求164改善兴龙广缘超市核心员工激励现状的策略1741树立人本管理思想1742完善福利薪酬1743试行员工持股计划1744完善员工职业生涯发展制度建设18441建立双职业通道18442实行轮岗制1845制定有效的培训方案1846培育优秀的企业文化19461树立“以人为本，尊重人性”的核心理念19462建立富有亲和力的工作氛围205结论21参考文献221绪论11研究背景在我国深化政治经济改革的今天，零售业市场竞争会更加的剧烈，其中超市就是零售业竞争激烈的重要代表，如何使得超市在激烈的竞争潮流中屹立不倒，是每个超市从业人员以及业内人士密切关注与持续性研究的问题，而依据人力资源相关理论，当今企业间的竞争归结为人才的竞争，对于企业而言，如何获取人才、培养人才以及留住人才是企业在激励的竞争中激流勇进的法宝，而其中又以留住人才最为关键。因此对于超市来说，如何留住人才，尤其是留住超市的核心员工，提高核心员工工作的积极性、主动性，增强其对超市的责任感、归属感等多种感知，有效途径之一是对核心员工进行激励，基于此，笔者试图对超市核心员工激励问题进行分析与研究，以此试图提升超市竞争力，为其在激励的竞争中稳步前进打下坚实的理论基础。兴龙广缘超市在分配上有三大弊端一是平均主义现象严重，个人所得与岗位贡献大小关系不大；二是个人所得与企业效益好坏关系不大，执行的是以固定工资为主的工资管理体系，个体绩效与组织绩效不匹配；三是人情重于业绩，个人要得到晋升、培训等机会，要靠处理好与上司的关系。结果导致员工尤其是核心员工缺乏工作热情，工作效率低，业绩平庸，组织缺乏活力和竞争力，因此对兴龙广缘超市核心员工激励问题进行研究是迫在眉睫的事情。12研究的现实目的和意义通过对兴龙广缘超市核心员工激励问题进行分析与研究，对该超市具有极强的现实目的及意义，总体说来主要表现为以下几个层面首先，是改善兴龙广缘超市现状的迫切需要，兴龙广缘超市在分配上存在的诸多问题，是导致兴龙广缘超市经营现状不够理想的罪魁祸首，而对其核心员工激励问题进行分析与研究，一定程度上能够使分配上的问题得到妥善的解决，改善企业现状。其次，丰富学术界的研究成果，从笔者收集的资料来看，学术界对员工激励问题的研究相对丰富，但对超市尤其是某一个超市核心员工激励问题的研究成果相对较少，通过本文的研究一定程度上能够丰富学术界的研究成果。第三，增强兴龙广缘超市核心竞争力，企业的竞争归根结底是人才的竞争，通过本文能够提高核心员工工作的积极性、主动性，增强兴龙广缘超市的凝聚力以及员工对超市的归属感，使得企业的核心竞争力得到一定的强化。13研究内容与方法131研究内容论文共计五章，各章结构内容如下第一章为绪论阐述兴龙广缘超市核心员工激励机制的研究背景和意义、研究内容与方法，为本文的研究奠定理论基础；第二章为相关理论阐述介绍了核心员工的概念，详细阐述了研究所用相关理论。第三章为兴龙广缘超市核心员工激励机制的现状分析，对现状进行了全面的分析，找出其员工激励中存在的问题，为第四章核心员工激励机制的构建和完善做出铺垫。第四章为完善兴龙广缘超市的核心员工激励机制的对策措施，并根据第三章中分析出来的问题，进行修正和完善，以解决问题。第五章为结论，对全文进行总结。图11本文结构框架图132研究方法（1）文献研究法。围绕论文的研究内容，查阅有关的国内外文献资料，形成进一步研究的理论基础。并运用综合、归纳的方法进行整理，形成新的观点和结论。论文在大型连锁超市顾客满意度的研究中，对有关国内大型连锁超市状况和核心员工激励机制相关理论的文献进行查阅和整理，为本文的研究奠定理论基础。（2）访谈法通过与部分本土及外来超市管理人员与员工进行访谈，了解目前影响连锁超市核心员工激励机制的因素，并根据职业及收入的不同队几类人群进行划分，得出超市员工激励中存在的问题。（4）实证研究法通过实证研究，结合超市现状，对其员工尤其是核心员工激励问题进行总结与归纳，之后针对性的提出改进意见和建议。（5）定量分析法定量研究一般是为了对特定研究对象的总体得出统计结果而进行的。定性研究具有探索性、诊断性和预测性等特点，它并不追求精确的结论，通过面访员工，得出超市核心员工激励中存在的具体问题。2相关理论综述及兴龙广缘超市基本情况介绍21相关概念211核心员工核心员工是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。微软老板比尔盖茨曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。企业是否能有效保留住核心员工，将是一个企业持续成长的前提，因为核心员工是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者，具有以下特征。首先，核心员工需要在企业的核心部门工作，这是一个前提条件。对于企业来说，无论采用什么样的组织结构，无论设置什么养的组织机构，企业内部各部门在实现企业战略目标和体现企业精英宗旨上的重要性和作用都是存在差异的。有些企业部门只有出色的履行了职能，才能保障企业战略目标得意实现。其次，企业核心员工从事的是与企业核心能力密切相关的工作。企业核心能力通常只得是具有独立领域的技术，体现这样的技术的持续改进的能力，例如超市里面的面包技工，不同的技工会做出不一样的口味。因此对于老顾客而言，口味是确定的，如果缺失便会直接影响到老顾客的去留，再次。企业核心员工要具有特殊专长，具有特殊专长这是企业核心员工区别于一般员工的地方。一般讲，只有具备较高的能力和素质，能够给企业带来较大贡献的员工才有可能成为企业的核心员工。212核心员工的特征（1）企业的核心员工是企业的人才，所谓人才，指的是具备某种超群的能力，在一些方面具有突出并且能够做出贡献的员工，这些人在知识、技能、意志品质等方面显示出了超过常人，能够通过自己的劳动，做出比一般人更为突出的贡献。（2）企业的核心员工具有较高的素质和技能，他们的知识储备、技术才能都很明显的高于常人。在我国，人们通常把具有大专以上学历的人视为员工。在发达国家，则是把具有研究生学历的人视为人才，但是，实践是检验真理的唯一标准。因此并不是说学历程度不高的人就无法成为人才。只要能做出自己的贡献，都会成为人才。（3）企业的核心员工都富有创造能力，指的是为了实现一定的目标，为了达到某一特定的目的，能够运用知识、经验、技能提出一些设想，发现新的方法。213激励和激励机制激励是心理学的一个基本概念，意指由于内部或外部刺激，从而使人们维持在一个相当长的兴奋状态之中。概括地讲，所谓激励，实际上就是系统的组织者采用有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈，引起系统成员内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，能够正确、高效、持续地达到组织所预期的目标。简单地说，激励就是激发人的动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标努力的心理过程。激励MOTIVE英文意指“让人产生某种做事的需要和动力”，其词源是拉丁“MOVER”是“使行动、使运用”的意思，激励的根本在于诱导出某种动机，让动机去驱使人做或不做什么。动机是由需求引起的，按照组织行为学定义就是个体通过高水平的努力去实现组织目标的愿望，这种努力又可以满足自己的某些个体需要。图21动机的作用过程激励实际上就是动机被激发的过程，动机是不能强加，但激励动机这两个概念是密不可分的，所谓动机就是由需要驱使，刺激强化和目标诱导三种因素相互作用的一种合力。激励始终是建立在对人们的需求的认知、动机的分析以及行为的校正基础上的，离开了需要、动机和行为这些关键的要素，激励既无法进行，也不可能收到应有的成效。总而言之。激励一般涉及以下内容激励总体的行为怎样发端，怎样被赋予活力而激发的；行为是怎样被引向一定方向，又怎样终止的；行为的幅度是如何控制的，行为又如何持续的。所谓激励机制，就是系统的组织者有目的在组织内部运用激励的基本原理，通过确立激励目标和原则，制定并实施激励规章制度、进行科学的激励程序和管理流程安排，将各种激励手段、方法和艺术综合运用到激励的具体实践之中，使组织在对成员进行激励管理的过程中，能够把成产生需要心里紧张动机牵引目标向需要满足新需要的产生生员的积极性、主动性和创造性充分调动起来，实现组织目标与成员个人的目标协调和统一。激励机制就其构成而言，主要是由激励遵循的基本原理；激励目标和原则的确立；激励的程序安排；激励手段、方法和艺术的运用等方面构成。激励机制的构建就是指对组织一套整体激励制度、激励程序的设计和实施。22相关激励理论221期望理论期望理论认为激励的出发点不在于是否有需求，而在于个体通过任职评价的过程进行判断，看行为的结果是否满足需要，既取决于结果是否有效价，如果有效价才能激励人去行动。期望理论是动机在管理中的运用。个体的行为取决于对行为结果引起的满足感的期望，因此，这种理论侧重于未来。弗鲁姆的期望理论包含三部分内容弗鲁姆认为，个体选择某种行为，取决于该行为可能给个体带来的结果以及这种结果对个体需要的满足，具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励而付出更大的努力，而良好的绩效评价又会带来组织奖励，组织奖励又会满足员工的个人目标。因此，这一理论着眼于三种关系，如图所示个人努力个人绩效组织奖励个人目标ABC图22期望理论关系图A努力绩效的关系，是一种个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。B绩效奖励关系，个人相信一定水平的绩效会带来的所希望的奖励结果的程度。C奖励一个人目标关系，组织满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。222双因素激励理论激励因素保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格FREDRICKHERBIER提出来的，又称双因素理论。保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使员工满意的结果。双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。表21激励因素与保健因素激励因素保健因素成就监督承认组织政策与监督者的关系工作本身工作条件责任责任工资与同事关系晋升个人生活与下属的关系成长保障223目标设置理论洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。目标设定过程包括以及五个步骤（1）环境诱因目标的设定是由环境引起的。个人目标的设定是以组织的目标为依据的，只有当组织确定了任务，并明确地完成此任务的报酬时，组织的目标才会成为个人目标设立的诱因，促使人们确立自己的目标。因此，明确组织目标是个人目标设立的前提条件。（2）目标设立的评估根据组织的总目标确定自己的个人目标。在这个过程中，成员对于目标的难度、实际的可能、目标的挑战性以及达到目标后的效价等进行估价。（3）接受目标根据自己的评价，认为所设定的目标虽然有一定的困难，但经过努力是可以达到的，完成这样的目标对组织、部门以及个人都是有益的，于是，成员就接受这样的目标。关于参与式目标的设立是否能够带来更高的绩效，答案是不肯定的。有些情况下，参与式目标设置能带来更高的绩效，有些情况，上级指定的目标绩效更高。（4）为实现目标而努力目标设定并接受后，就要设法去实现它，这是要制定一条行动方案，包括步骤、方法、措施，以保证目标的实现。在目标实现过程中，个体的心理素质对目标的实现有很大的影响，以个人的自我效能感越高，他对自己在一项任务中获得成功的能力就越有信心。在困难情况下，自我效能越低的人以降低努力后干脆放弃，而自我效能感强的人会迎接挑战。（5）报酬和满足感完成任务、实现目标以后，人们将得到某种报酬，包括从外部得到的奖励和从工作中得到的成就感。报酬分为内部报酬和外部报酬，内部报酬对人的激励作用更大一些。3兴龙广缘超市核心员工激励机制现状31兴龙广缘超市现状介绍秦皇岛兴龙广缘商业连锁有限公司是中秦兴龙旗下全资子公司。自2001年成立以来，公司迅速发展壮大，目前已经拥有39家连锁店，分别位于海港区、开发区、山海关区、北戴河区、抚宁、昌黎、卢龙、陕西宝鸡。总营业面积达16万平米，员工近3000人，年销售额超过12亿元，兴龙广缘目前已成功开发出有特色的大卖场、标准超市、社区店三种不同的运营模式，2014年兴龙广缘增加平价自营百货，推行小柜组经营，提升盈利水平。为兴龙广缘的快速发展增加了活力。“平价天天，坚持永远”是兴龙广缘对顾客做出的郑重承诺。“优质生活，连接你我”是兴龙广缘的企业口号。“做无愧于心的商店”是兴龙广缘的核心价值观。兴龙广缘始终坚持诚信为本的理念经历了13年的发展，公司通过自身的摸索和学习，建立了一套完善的、具有兴龙广缘特色的连锁运行机制，为未来的发展奠定了坚实的基础。未来十年，兴龙广缘致力于规模、效益和管理等方面的全速提升，网点以秦皇岛为中心向周边城市延伸，逐步成为物流零售业的区域占主导地位的品牌运营商。“做百年老店”，这是兴龙广缘不断追求的目标，塑造兴龙广缘品牌，争做行业先锋，兴龙广缘人将不断学习、创新，迎接市场的挑战231兴龙广缘超市核心员工的内涵（1）企业核心员工的内涵界定企业核心员工，这是人们经常使用但却很少有人明确加以界定的一个概念。那么，究竟应当如何对企业核心员工的内涵加以界定呢一般来讲，企业核心员工应当是企业的人才，是企业中居于中心，主要位置并发挥重要作用的员工。更确切地讲，企业核心员工特指在企业核心部门从事关系到企业核心能力工作的，具有特殊专长的企业员工。首先，核心员工需要在企业的核心部门工作，这是一个前提条件。对于企业来说，无论采用什么样的组织结构，无论设置什么养的组织机构，企业内部各部门在实现企业战略目标和体现企业精英宗旨上的重要性和作用都是存在差异的。有些企业部门只有出色的履行了职能，才能保障企业战略目标得意实现。其次，企业核心员工从事的是与企业核心能力密切相关的工作。企业核心能力通常只得是具有独立领域的技术，体现这样的技术的持续改进的能力，例如超市里面的面包技工，不同的技工会做出不一样的口味。因此对于老顾客而言，口味是确定的，如果缺失便会直接影响到老顾客的去留。再次。企业核心员工要具有特殊专长，具有特殊专长这是企业核心员工区别于一般员工的地方。一般讲，只有具备较高的能力和素质，能够给企业带来较大贡献的员工才有可能成为企业的核心员工。231兴龙广缘超市核心员工的构成由于企业之间的差别，这就使得想提出一个适合所有企业的核心员工的划分标准，显然是一件很困难的事情，因为不同的企业对核心员工的构成进行概括性的简要描述，一般来讲，企业核心员工应当是由这样额一些员工构成的，包括企业高层管理人员企业的核心部门的管理人员专业的技术人员。之所以这样划分企业的核心员工，是因为上述的这些员工在企业的核心部门从事与企业的核心能力密切相关的工作，所以才把这些员工称之为企业的核心员工。32兴龙广缘超市核心员工基本情况321兴龙广缘超市核心员工的界定和构成我们首先通过“表31兴龙广缘超市核心员工构成表”可以看出兴龙广缘超市的员工构成情况，并进而对兴龙广缘的超市核心员工加以界定。表31兴龙广缘超市核心员工构成表用工种类人数所属部门工作性质高层管理人员10人董事长、副董事长以及董事会成员制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则中低层管理人员25人店长、副店长。生鲜处长、百货处长以及各课课长超市管理人员、部门处长，各商品课课长技工30人熟食课、主食课、面包课熟食、面包、主食制作技工从表31中我们可以看出，在兴龙广缘超市这家企业中，居于中心，主要的位置并发挥重要作用的核心员工，是超市的管理人员和技工共60人的员工。兴龙广缘超市之所以把这60人的员工界定为超市的核心员工，只要基于以下几个理由（1）兴龙广缘超市作为一家大型的连锁超市，其员工构成与同行业超市基本相同，由于日常的工作量比较大，任务比较多，而且用工人数可能会比较多。多疑所以人员的变动会很大，但是从事管理以及从事食品制作的员工就大有不同，超市的日常管理是繁琐的，而一个真正理解超市日常管理者，则会让管理变得事半功倍。而一个娴熟的技工，能够做出让人垂涎的美食，留住老顾客的前提下，还会吸引更多的新顾客。（2）这60位员工都居于兴龙广缘超市的中心和主要位置，他们在公司的核心部门从事关系到公司核心能力的工作并具有特殊的专长，对于这些位置，总公司下达的销售任务，是否能够按时完成，起着很重要的作用。这也直接影响着超市的长期目标。322兴龙广缘超市核心员工的动态变化兴龙广缘超市的核心员工队伍伴随着企业管理和生产经营的发展变化，不断地发生着动态变化。在动态变化中，超市的核心人员有进有出，但核心员工进出的数目大体相当，基本平衡。表32兴龙广缘超市核心员工动态变化表可见2013年和2014年，公司先后有8位核心员工流失，此间公司没有吸纳新人进入到核心员工的队伍中，这样，截止到2014年初，公司核心员工队伍人人数为60人。表32兴龙广缘超市核心员工动态变化表人员年份人数外流人员构成情况2005年3人管理人员1人，专业人员2人2006年3人中层领导1人，管理人员和专业人员各1人2007年4人公司副总1人，管理人员和专业人员各1人2008年4人中层领导2人，专业人员2人2009年5人管理人员2人，专业人员和高级技工各2人2010年4人管理人员1人，专业人员1人，高级技工2人2011年1人管理人员2012年无2013年3人专业人员2人，高级技工1人2014年5人管理人员1人，专业人员和高级技工各2人这个原因大概分以下几个首先，其他超市的开设，使公司加大了促销力度，但是，由于其他超市瓜分了原有的客源，所以销售上会有所下滑。其次是总公司下达的销售指标过于高，没能清楚的看清现状，部分是引咎辞职；最后，兴龙广缘超市的核心员工的工资是与销售量挂钩的，领导没有完成足够的销售量，还会被扣工资，因此，部分核心员工会因为无法接受这个制度而离开。究其根本，是兴龙广缘超市没有完善有效的员工尤其是核心员工激励机制，尽管在激励机制上也采取了一些做法，但对超市的许多核心员工来讲，还是缺乏足够的影响力和吸引力，这也是导致近两年超市核心员工又大量外流的一个重要原因。33兴龙广缘超市核心员工激励的现状对于兴龙广缘超市，核心员工激励规章制度及激励方案，主要包括员工的薪酬待遇激励、员工职位晋升建设情况、员工技能培养等方面，为此笔者将从三个部分对兴龙广缘超市员工激励规章制度建设情况进行阐述。331薪酬激励公司股份制改制后，对于公司的薪酬结构进行了调整，规定公司员工的薪酬结构由基本薪（薪酬中相对固定的部分）、岗位薪、奖励薪和奖金四部分构成。基本薪以股份制改制前的70为基本单位按月发放其余薪资标准的30公司会予以提留，作为薪酬薪（薪酬中浮动的部分）设置岗位薪，奖励薪和奖金。绩效薪酬中的岗位薪酬点、学历薪酬点、技能薪酬点构成。各种薪酬点的设置，参看表33、34、35。表33员工岗位技能薪酬点等级表专业技术等级薪酬点高级专业技术职务60中级专业技术职务50初级专业职务40无30表34员工学历薪酬点等级表学历薪酬点研究生40大学本科30大学专科25中专及以下20表35员工岗位职务薪酬点等级表岗位职务等级薪酬点店长400副店长300处长2001150课长21301100普通员工280150零时工230岗位薪酬的薪酬点值是根据公司核心员工的薪资总额的15与公司全体员工薪酬点数只和计算得出的（公式一）点之和公司年度全体员工薪酬额的公司核定的年度薪资总公司薪酬点值15奖金每年度发放一次，发放的标准是店长的奖金占员工奖金总额的15，副店长的奖金占员工奖金总额的125。其他员工以100薪酬点为基准单位。薪酬结构的上述调整，使高管人员的薪酬收入有了大幅度的提高，尽管高管人员不享受有奖奖励薪酬，但由于奖金薪酬的比重过小，并不影响高层管理人员的总体收入比重。332员工职位晋升激励职位晋升通道在兴龙广缘超市也有所设计，但是总体来说该企业员工职位晋升通道相对较少，因为该企业员工职位晋升是从优秀员工中选拔出来，而基本不会直接招聘中高层管理人员。333其他福利激励在福利方面，企业为员工办理了相关的保险以及住房公积金等，另外企业还为员工准备生同礼物、健康查体、组织旅游、发放过节费等福利等活动，目的在于让员工感受到组织对员工的关心和重视，增强员工的归属感。334培训激励在培训方面，首先，企业给员工提供的培训绝大多数为员工操作技能的培训，对于员工管理能力、组织能力、领导能力的培训则极度缺乏。再者，通过与企业员工交谈得知，企业建立的培训并没有与相关的惩奖机制相关联，使得培训效果非常不理想。第三，员工培训仅仅被动的接受，而对于员工个性化培训需求基本没有考虑。335约束激励在约束方面，连锁零售企业大多采用制度管理，为了控制物品的损耗率等，通常都会将损耗率与企业员工的年终奖挂钩，如果损耗率超出规定范围，则会扣除企业全部员工的部分年终奖，所以员工之问会互相监督，以降低损耗率。34兴龙广缘超市核心员工激励机制存在的问题341激励结构单一从兴龙广缘超市现有的激励政策和不难看出，其主要激励措施主要是物质层面的激励，精神层面的激励虽然涉及，但是等于形同虚设，没有起到应有的效果，激励结构较为单一和僵化。造成这种状况的原因是多方面的。第一，兴龙广缘超市领导对激励的重视程度远远不够。虽然兴龙广缘超市经过改革后实现了管理经营由计划向市场的转变，但是，由于长期以来受计划经济行政管理模式的影响，企业领导者仍然缺乏员工激励意识。树立科学的员工激励理念尚未被提到急需解决的议程上来。第二，兴龙广缘超市认为只要搞好物质激励，其他问题都可以迎刃而解。但事实并非如此，奖金、提成分红虽然可以在短时期内调动员工的积极性，但是一旦有更好的机会或更高的待遇，员工便会毫不犹豫地离开企业。对于有自我实现愿望的员工，丰厚的物质奖励往往不能比为其提供一份富有挑战性的工作更能激发工作热情。而对于文化素质较高的员工，通常会更加看重精神激励。342对高层管理人员激励过度公司更多的考虑到了公司高层管理人员的利益，忽视甚至牺牲了其他核心员工的利益。如对于薪酬结构的调整和核定，在岗位职务薪酬点上，店长副店长，技术工人和普通员工之间的差距相当悬殊。使企业高管人员的直接薪酬收入大幅度提高，尽管管理人员、技术人员的收入也有所提高，但提高的幅度有限，而其他员工的收入基本没有提高，有些员工的薪酬收入甚至还有所下降，这引起了管理人员、技术人员这些核心员工和其他员工十分不满，抱怨公司的员工激励机制是为高管人员设计的。导致公司的核心员工激励机制会存在这样的原因，是公司缺少民主管理，“官本位”思想严重，激励方案的设计，没有经过自上而下、自下而上征询广大员工尤其是核心员工的意见建议，这样一个得到全体员工至少是多数员工认同的过程。激励机制体现一定的物质激励差距是必要的，不然的话，搞“平均主义”、吃大锅饭，显然起不到激励的作用，但同时激励机制在对一部分人予以激励的同时，又不能不顾及到其他核心员工和一般员工的利益，不能以牺牲这些人的利益来换取对高管人员的过分激励，由此严重挫伤这些人的工作积极性，主动性和创造性。343人才观念滞后笔者在与兴龙广缘超市高层管理者的访谈中发现，兴龙广缘超市管理层仍然存有把员工当作赚钱工具的狭隘思想，这在员工培训、人才使用以及对员工的理解、尊重等方面都有不同程度的表现。甚至兴龙广缘超市领导者还没有摆脱传统管理的思维定势，认为管理就是“入由我管制，事由我处理”，一切以我为中心，不主动体贴关心下属，不在乎下属的感受。兴龙广缘超市管理者陈旧的人才观念，直接导致兴龙广缘超市缺少对人力资源的长远规划，对人力资本的投入明显不足，在人员的引进和使用方面急功近利，在员工的培养方面只有用人观念，没有育人观念，不重视员工的成长发展。这反映出在兴龙广缘超市中一定程度上存在着领导裙带关系，讲究论资排辈，而学历高、旅游管理和业务知识全面的新人因资历不足得不到重用，从而严重挫伤了高素质员工的积极性和创造性。344对员工的职业生涯发展忽视以兴龙广缘超市门市部为例兴龙广缘超市总部下辖若干门市部，每个门市部设员工24人，经理1人。作为门市经理继续往上升迁职位十分困难，因为兴龙广缘超市根本没有制定门市经理的晋升制度。这就会使员工的期望值遭到一定的打击，尤其是业务骨干。随着员工期望值的不断下降，工作积极性也会受挫而感到失落，感觉自己的能力和成绩无法得到认可和奖励。还有些员工其实并不想获得更高的行政职位或是拥有更大的管理权限，他们就想在本业务领域得到发展，而目前兴龙广缘超市的员工基本没有获得技术类职务晋升的机会。特别是技术人员，虽然在职称上有初、中、高级以及特级技术人员的区别，但是技术人员晋升与职称实际上是几乎完全脱钩，他们只有物质报酬的提高，基本没有职级的晋升。由于发展空间狭小，更高层次的需要得不到满足，必然会严重挫伤兴龙广缘超市员工的积极性。345对企业文化内涵缺乏理解笔者就企业文化的理解与兴龙广缘超市领导者进行了访谈，发现兴龙广缘超市高层管理者大多简单地将企业文化理解为企业的精神，认为在兴龙广缘超市中多提几句口号就是企业文化，写几个标语挂在墙上就是企业文化。还有的管理者将企业文化理解为企业的文化活动，即为员工创造参加文娱活动的机会。兴龙广缘超市社领导层对于企业文化的上述理解较为肤浅和片面，没有触及企业文化的核心内容。因此，兴龙广缘超市也就没有培育良好企业文化的前提和基础。346培训激励缺乏员工个性化需求在培训方面，首先，企业给员工提供的培训绝大多数为员工操作技能的培训，对于员工管理能力、组织能力、领导能力的培训则极度缺乏。再者，通过与企业员工交谈得知，企业建立的培训并没有与相关的惩奖机制相关联，使得培训效果非常不理想。第三，员工培训仅仅被动的接受，而对于员工个性化培训需求基本没有考虑。总之，兴龙广缘超市在薪酬制度、员工职业生涯发展、员工培训、企业文化等方面均不同程度地存在着一定的问题。兴龙广缘超市经历了股份制改革，使得兴龙广缘超市原有的组织结构发生了很大的变化。兴龙广缘超市的经营思想、价值理念和管理方式都会随着外部环境、经营模式及组织结构的变化而变化。事物的发展并不都是一帆风顺的，只有认清问题，找到问题产生的根源，解决主要矛盾，才能实现发展。从总体上看，兴龙广缘超市的员工激励既要满足员工的物质需要，又要注重员工的精神需要，使兴龙广缘超市与员工共同得到发展。4改善兴龙广缘超市核心员工激励现状的策略41树立人本管理思想企业建设的各个方面，归根结底在于人力资源的开发，企业的发展要依靠全体人员的思想文化素质、管理水平、业务技能和从业经验的提高。以人为本，本质上就是要尊重人、满足人、激发人，把人放在第一位，一切从人出发，一切为了人的发展，从而使员工自觉自愿为企业贡献力量。以人为本落实到企业里就是要实行人本管理，要围绕吸引人、用好人、留住人三个方面考虑问题并制定决策。人本管理的实质是一种人性化的管理，注重强调企业的全员参与，以激发员工的积极性和创造性，从而使企业的目标和员工个人的目标都得到实现。42完善福利薪酬完善的福利措施对于吸引优秀人才和保留骨干员工是十分必要的。福利项目设计得好、发放得好，不仅能增加员工对企业的忠诚度，还可以帮助员工减少个人所得税上的开支，同时还可以提高企业在社会上的声望。兴龙广缘超市超市需要在福利薪酬方面做以下完善适合在兴龙广缘超市中增加的福利项目主要有以下3种首先，带薪休假。1994年颁布实施的劳动法规定国家实行带薪休假制度，劳动者连续工作一年以上享受带薪休假。兴龙广缘超市工作劳动强度大。因此，兴龙广缘超市可组织轮流带薪休假。这样做既可以使员工得到休息的机会，又可以使兴龙广缘超市减少带薪休假的成本。其次，商业保险。兴龙广缘超市员工特别是技术人员，工作带有一定的危险性，兴龙广缘超市可以和商业保险机构合作，根据兴龙广缘超市工作性质选择适合员工的险种，如人身意外伤害保险、出差意外保险等。第三，手机通讯补贴。对员工因工作、业务上所产生的花费进行补贴。43试行员工持股计划员工持股计划EMPLOYEESTOCKOWNERSHIPPLANS，简称ESOP，指企业内部员工认购本企业的股份，委托员工持股会作为社团法人托管运作，员工持股会代表员工个人股进入股东会参与按股分享权力的一种新型股权制度形式。在实施员工持股计划的企业中，持股人既是经营者又是所有者，可以极大地调动发挥员工的主观能动性。44完善员工职业生涯发展制度建设441建立双职业通道一个企业如果没有内部晋升制度，不论它现在经营多么好，发展多么快，从长远来看都可能导致失败。有潜力、高素质的员工往往都比较关注职位的晋升，如果长期得不到提拔，就会消极怠工甚至辞职。兴龙广缘超市的内部晋升通道相对狭窄，使得员工个人成长空间受到很大的制约。因此，如何改善兴龙广缘超市员工职业发展通道是非常重要的问题。所谓双职业通道是指，在兴龙广缘超市超市内部组织中形成两条平行的职业发展道路，一条是管理岗位发展路径，另一条是专业技术岗位发展路径。专业技术人员可自由选择在哪条道路上发展。两条通道同一等级的管理人员和专业技术人员应当遵循同价值、同待遇。442实行轮岗制岗位轮换是指员工在企业内部的一种平行调动，即员工被安排在某岗位工作一段时间后，由该岗位横向调换至另一工作岗位。员工在同一岗位时间过长会感觉工作枯燥乏味，适当轮换岗位不仅会使员工产生一种新鲜感，而且会使他们感觉领导是在有意识地培养自己，体会到企业对自己的重视。工作岗位的变化可以使员工能够不断获得新的任务和挑战的机会，从而始终保持对工作的挑战感，形成不断超越自我的强大动力。兴龙广缘超市员工通过在不同的岗位之间进行轮换，可以接触新的知识与信息，培养多方面的才能，充分挖掘潜在价值。这有利于将员工培养成多面手，加快员工职业生涯发展的速度。45制定有效的培训方案根据笔者面访可知，员工对兴龙广缘超市的培训感到不满意。因此，建议有针对性地设计兴龙广缘超市社员工培训方案。包括首先，转变陈旧的培训理念。越来越多的研究表明，对于兴龙广缘超市超市来讲，起关键作用的并非传统意义上的物质资本，而是人力资本。即在兴龙广缘超市效益递增中的全部要素贡献部分中，人力资本的贡献率正在不断递增，有的甚至要大于50。兴龙广缘超市要转变陈旧的培训观念，加大对人力资本投入的强度和对人才资源开发的力度，促使兴龙广缘超市超市由物质资本驱动向人力资本驱动转变。要在兼顾成本和效益的前提下，采用各种方法和技术，对兴龙广缘超市及员工个人的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别和分析，以确定是否需要培训以及制定培训的内容目标等。针对不同的员工制定不同的员工培训计划；其次，采用不同的培训方式。主要包括岗前培训、在岗培训和发展性培训。岗前培训主要是针对新员工在上岗前的培训，零售业发展速度非常快，知识需要及时更新。员工不能迷信自己的工作经验，需要经常进行“充电”以补充新知识、新技能、新观念；发展性培训。该培训主要立足于为员工的晋升创造条件。兴龙广缘超市为员工建立双职业发展通道，使员工看到了职业发展的方向。员工要想晋升到上一层的管理或专业技术岗位都需要达到一定的水平，而对于员工可能还达不到的上一级岗位要求，应注重对其进行发展性培训，为日后晋升创造条件；第三，将培训与晋升、考核挂钩。将培训与晋升、考核相关联，对于受训人员具有很大的激励作用。可以规定不同岗位类别、职务等级必须完成的培训课程或受训课时，将受训课程或课时完成情况作为员工晋升的重要条件之一，即使晋升后也必须在规定的时间内补修没有完成的课程或学时。对于年度培训内容完成较好的员工，在年终考核时应给予一定的物质和精神奖励，对于未按规定完成培训要求的员工年终考核时给予批评并记入培训考核档案。46培育优秀的企业文化461树立“以人为本，尊重人性”的核心理念要摆脱传统的“家长式”管理思维，充分尊重和考虑员工的诉求和意愿。不能把员工当成兴龙广缘超市实现目标的工具，而是应当把员工看做兴龙广缘超市宝贵的资源和财富，把员工当成兴龙广缘超市发展的第一要素。要从员工的利益出发去谋划兴龙广缘超市超市的发展蓝图而不是单纯为实现兴龙广缘超市超市的发展而制定战略。树“立以人为本，尊重人性”的理念，是培育优秀企业文化的前提，只有依靠员工、相信员工，才能让员工全身心地为兴龙广缘超市超市贡献力量，也才能使建立富有亲和力的工作氛围得到持续的发展。462建立富有亲和力的工作氛围俗话说“家和万事兴”。同理，在一个企业当中，和睦的工作气氛能够让人感受到无微不至的关怀，是企业这部大机器正常运转的润滑剂，能够在潜移默化中化解许多隐藏的矛盾，帮助企业运作顺畅。只有当员工完全融入于兴龙广缘超市超市这个大环境中，员工才会积极主动地去参与兴龙广缘超市超市的决策和管理、为兴龙广缘超市超市的发展献计献策。因此，要注重在兴龙广缘超市超市中建立一种轻松和谐的人际关系，对于员工在工作中出现的错误要多予以原谅，使员工在兴龙广缘超市超市感受到家庭般的温馨。5结论从对兴龙广缘超市完善核心员工激励机制问题的研究分析中可以得出以下结论核心员工激励机制关系到企业整体人力资源状况，企业完善核心员工激励机制至关重要，核心员工激励机制充分发挥作用离不开必要的条件保障，核心员工激励机制的构建要遵循相应的原则、流程、和采用有针对性的措施，企业完善核心员工激励机制需要以相关激励理论为基础。依托相关理论，我们得出了兴龙广缘超市存在的问题有激励结构单一、对高层管理人员激励过度、人才观念滞后、对员工的职业生涯发展忽视、对企业文化内涵缺乏理解、培训激励缺乏员工个性化需求。之后笔者针对兴龙广缘超市核心员工激励中存在的这些问题，提出了针对性的解决策略。总之，核心员工激励机制关系到企业整体人力资源状况，企业完善核心员工激励机制需要以相关理论为基础，企业在完善核心员工激励机制的过程中，核心员工激励机制的构建要遵循相应的原则、流程和采取有针对性的措施，同时，要使核心员工激励机制能够充分发挥作用还离不开必要的条件保障。参考文献1李冬晨,李冰企业核心员工激励机制的研究J中国外资,2013857602王晓琴论企业核心员工激励机制J黑河学院学报,2012681843刘世良,朱军营关于中小企业核心员工激励机制的研究J管理观察,2012101021044谭胤荀企业核心员工激励机制中薪酬管理J现代商业,20112976775宋乐平留住核心员工阻止还是控制J人才资源开发,20050446496吴岐林企业核心员工激励机制的建立J现代企业教育,201091141157王磊浅析我国中小企业核心员工激励机制问题J商业经济,20101562648刘艳莉中小企业员工激励存在的问题及对策研究J中小企业管理与科,2011789929张伶,张正堂在激励因素、工作态度与知识员工工作绩效J经济管理,200845444510王震,冯英浚,孟岩基于工作和能力的动态人力资源管理模式J中国软科学,2003912212511于京超中小企业员工人本管理激励机制的完善J商场现代,200828727412赵静杰,史娜企业核心员工的激励研究J工业技术经济,200608424313林竹加强核心员工管理增强企业核心竞争力J东方经贸,20041016716914明月非上市公司七大激励制度创新J当代经理人,20040313413515ANDERSONKMANAGINGKNOWLEDGEWORKERSUNLEASHINGINNOVATIONANDPRODUCTIVITYJJOURNALOFAPPLIEDMANAGEMENTANDENTREPRENEURSHIP,2003,8L9395北京交通大学毕业设计论文任务书本任务书下达给级人力资源管理专业学生周力剑设计（论文）题目兴龙广缘超市核心员工激励机制研究一、毕业设计（论文）基本内容本文从企业核心员工的定义、需求特性出发，通过一系列的管理学方法去研究企业核心员工的需求特征，并根据需求特征提出企业核心员工的激励措施，以提升企业人力资源管理工作的水平，更有效地发挥核心员工的价值。同时，随着经济的发展，很多企业越来越深刻地认识到人才的重要性，对企业来说，人力资源成本的付出与员工为企业所做出的贡献息息相关。核心员工作为企业核心竞争力的承载者，是企业价值增长的来源，他们拥有着企业的核心技术、创新、能力、丰富的管理经验，是企业中的主要支撑者。如果核心员工流失，很难在短时间内找到合适的代替者，假如找到替代者，也需要花更多的人力、物力成本来让替代者胜任核心员工的工作，但也不能保证能高效、快速作出成果。二、基本要求（1）封面（2）承诺书与版权使用授权书（3）评议意见书（4）任务书（5）开题报告（6）摘要（中文摘要及英文摘要）（7）目录（8）正文（9）参考文献（10）附录论文统一用A4纸打印。正文用宋体小四号字，版面上空25CM，下空2CM，左空28CM，右空2CM。每页中字符数/行数使用默认字符数，行距设置为15倍行距，字符间距设为标准。三、重点研究的问题（1）兴龙广缘超市的基本情况（2）兴龙广缘超市核心员工激励机制现状（3）兴龙广缘超市核心员工激励机制存在的问题（4）改善兴龙广缘超市核心员工激励现状的策略四、主要技术指标五、其他要说明的问题无下达任务日期2014年9月1日要求完成日期2014年9月15日指导教师开题报告题目兴龙广缘超市核心员工激励机制研究学生姓名周力剑准考学号0983131004422014年9月18日一、文献综述（1）国外研究现状国外对于核心员工的激励研究主要有以下几种观点斯蒂芬P罗宾斯认为，由于核心人才有较高的薪酬并喜欢从事自己的工作，因此，高的薪酬和晋升都不是最好的选择。如果激励核心员工，必须提供给他们具有挑战性的工作，激发他们的兴趣，允许他们的工作有自主性，当有知识需求时，要提供给他们再培训的平台。国外管理学家用三叶草理论来说明当代组织中人员的构成。目前组织由三种不同的人组成，分别是核心员工、契约工作者以及伸缩性劳工。其中，三叶草的第一片叶子代表核心员工，他们被称为专业核心，这些人拥有组织需要的知识和技术，失去了他们就失去了组织的核心竞争力，因此他们是非常重要的，而且不能随意替代，必须要进行重点激励。美国马里兰州大学学者LPEARK和康奈尔大学教授SNEN在综合了交易成本经济学理论、人力资本理论和战略管理理论的基础上，从企业战略发展的角度出发，提出了在战略层面上构建组织人力资本混合雇佣模型理论。该理论认为对于企业来说，不是所有的员工都具有同等的重要性，组织中的人力资本根据“稀缺性”和“战略性”的双重维度来分为四种类型，分别是稀缺性人力资本、核心人力资本、辅助性人力资本和通用性人力资本。企业分别对这四种类型的人力资本采取不同的雇佣模式，以此来建立不同的雇佣关系，并针对他们的差异性进行差别化激励。（2）国内研究现状国内对于核心员工的激励研究主要有以下几种观点朱敏、李永禄等人通过实证研究发现我国中小企业家的激励状况和工作满意度与国外企业家相比较低。他们通过分析还发现，工作能否能发挥特长、工作带来的成就感以及工作内容是否丰富是影响企业家满意度的三大原因。这充分说明自我实现和丰富的工作内容对于企业家来说是最主要的激励因素。国内学者刘志强认为，可以从员工的能力、对企业的贡献、个人发展潜力、所在岗位的重要性等因素出发，将组织中的员工分成了A、B、C三类，这就是所谓的人力资源ABC理论。其中，A类员工为企业的核心员工，这些员工一般为能力很强、对组织有突出的贡献、有良好的社会关系、有广阔的发展前途、担任的岗位非常重要，有丰富的专业知识和技能等。对于这类员工，组织必须运用各种激励手段，充分开发利用这些“资源”。浙江大学的孔志强和邢以群在目标设置理论和博弈论的基础上，提出了一个专门针对核心员工的激励研究模型。该激励模型从激励实施者与激励对象两个角度出发，在核心员工和企业各自所拥有的信息基础上，双方进行博弈，最终达到均衡，并以契约的形式表现出来，以此为目标来更好地激励核心员工的行为，使核心员工的个人目标与企业的目标结合，个人能力和组