王家荣-联合利华中国区架构整合

联合利华中国区架构整合大起底食品部与护理部将合并为联合利华零售，冰淇淋仍将保留为独立部门来自柏亚伦的通告是7天前14日联合利华原中国区总裁亚伯伦先生写给联合利华中国区全体员工的通告，在这份报告中，亚伯伦的最新任命是今年9月1日FRANKBRAEKEN被任命为中国及香港地区集团副总裁。同时被任命的有饮食策划中国地区总经理安杰思、零售及冰淇淋业务香港地区总经理DORCASLAU等。在这次最新任命中，由于组织架构的变动，所有的职位称谓发生了变化，原先中文中的最高主管都改成了副总裁英文中VP的中译名。据联合利华市场部的赵小姐确认上述人员都是原职人员，只是称谓上有变动。但她同时也承认，到9月任职期满后，亚伯伦先生将会离职。据联合利华的内部消息称，届时整个董事会都将离职，也不排除部分高级经理的离开。人事变更在通告中，原联合利华中国市场的通路行销总监白雪梅和销售方面的主管刘洁将于8月上旬离开，白雪梅由于家庭原因前往鹿特丹的联合利华全球客户发展部门，而刘洁则决定离开联合利华。名单上尚未公布的是UBF食品部门中国地区副总裁和零售客户发展副总裁。至此，今年6月起传得沸沸扬扬的联合利华中国区高层震荡以一种改换称谓的方式开始了第一阶段的行动。不过，联合利华方面坚称，只有少数人会离开，且原因正常。背后的架构整合一个联合利华中国区架构将成为联合利华全球架构的雏形。目前联合利华中国区的主要任务之一是整合现有的UBF和HPC家庭和个人护理部，使之成为一个新的组织结构联合利华零售。即，原先三大部门HPC、食品和冰淇淋合并为两个。计划中的新结构包括联合利华中国零售，由UBF和HPC内地零售业务组成；联合利华中国和路雪，由内地的冰淇淋业务组成；联合利华香港，由香港所有的零售业务组成，从7月份开始包括冰淇淋业务；相对独立的联合利华内地餐饮与联合利华香港餐饮。为这些部门服务的后勤部门的整合已经开始，其中包括去年已经建立的财务/IT的新组织，从本月起人事部门开始整合形成的业务人事、专业人事和人事共享部门三块。在销售方面，新成立的联合利华中国内地零售将整合原来分别服务于UBF和HPC的关键客户团队、销售发展团队和销售操作团队。而冰淇淋业务仍将独立于联合利华零售。在市场建设方面，联合利华计划从2006年1月1日起将UBF零售和和路雪的品牌建设和品牌发展分开，具体架构会在全球和区域组织结构澄清后定下来。同时，采购、安全和其他供应链支持部门已经整合为以一个联合利华为基础的结构，明年整合仍是联合利华的主题进一步讨论关于冰淇淋生产和物流整合为一个联合利华的可能性。但合并应该仅仅是开始，近期联合利华北美区波多黎各的5个IT人员在即将并到美国区时提前跳槽了4个，整个美国的300多个IT人员在这次合并中裁掉200多个。联合利华CEO夏思可我想在中国市场笑到最后诗人是那些对品牌不断创新并且能够积极地通过各种方式传播给消费者的员工农民则是那些进行渠道建设的员工中国市场变化那么快，游戏还没有结束先来或者后来，现在是强是弱，都不重要，最重要的是未来谁做得更好，谁笑到最后还不一定本报记者周帆发自合肥在合肥联合利华工厂三期工程奠基仪式上，夏思可PATRICKCESCAU这个出生在法国巴黎的联合利华CEO穿梭在人群中。随后，他非常耐心地给舞狮点睛，把整个狮子的眼睛全部涂红，被他点过的狮子的眼睛最大。他能够认真倾听和回答记者的每一个问题，并且每次回答都超过5分钟。然而，他很少笑，是每一个问题都不轻松，还是联合利华这个100多年的企业让他轻松不起来最后，他会用一句极具中国味道的“谁笑到最后谁是英雄”来试图说服周围的人。11月9日，他在中国合肥，10日在广州，之前，他去了印度、芝加哥还有米兰，因为他要到这个跨国公司的各个角落告诉员工和消费者，他要把公司领到何处。2005年初，联合利华改变了一直延续75年的伦敦、阿姆斯特丹两个同级别总部的管理架构，将其合二为一。夏思可也成为首任独立CEO。艰难的过程2000年2月，联合利华在全球开始实施一项名为“增长之路”的战略计划，提出要在5年内关闭130家工厂，把1600个品牌削减到400个，年销售额增幅达到56，营业利润率在16以上。然而，截至2004年，战略实施得并不顺利，虽然现金流提高了，但是业务增长比市场预期低。泰晤士报用“联合利华的哀伤”来评价联合利华的表现。只是这样的“哀伤”并非从今年开始，2004年已经被称为联合利华“艰难的一年”。2005年初，联合利华决定改变管理结构，提高管理效率，合并了一直延续了75年两个同级别总部，夏思可也成为该公司历史上的首位独立执行官。夏思可意味深长地说“这对于股东和消费者都不是一个好结果，其中有很多的经验和教训可以吸取。”2005年，也就是从夏思可上任之初，联合利华决定增加市场投资，同时将财务、人力资源、IT部门外包。“我们准备把人事业务外包给爱森音译，它是世界最大的财务、人力咨询公司。IBM和埃森哲两家公司也是我们考察的对象，我们准备把一些IT事务外包给他们。”夏思可寄望通过这样的外包，进一步提高公司的现金流并将这部分资金投资到品牌上，增加市场份额。事实上，拥有100多年历史的联合利华一度拥有1600个品牌，但并没有使它们遍地开花，而是步履沉重，同时在管理架构上，曾经一度有11个关于产品的部门，这也加剧了其“转身”以及变换姿势的速度。因为一个企业无法顾及到那么多产品的发展。相比之下，其竞争对手宝洁在很早以前开始做了“纤体麻花”。2000年，宝洁全球CEO雷夫利LAFLEY上任后，集中发展“汰渍、佳洁士”等成功品牌，同时暂停研发新品牌。这样的做法给宝洁带来的是16个品牌贡献了2004年公司总销售额的一半。2004年，这些品牌的销售额都超过10亿美元。更为重要的是，宝洁的产品“在全球的消费者心目中都扎根发芽”。重新塑造市场竞争力是当务之急，这需要通过对现有品牌的投入实现。上任的第四个月，夏思可将旗下香水业务出售，换得448亿欧元，取得对现有品牌在定价、产品开发和生产上更多资金支持。“在组织结构上，我们还要再进行提升，保持一个高效的运转组织系统对未来非常重要。”在这之后，夏思可才会有新的收购计划丰富产品线。今年11月3日，联合利华发布其第三季度财报，虽然基础业务销售增加了35，但是由于大量的广告和促销，运营利润同比下降了14，为156。这家一半收入都来自欧洲市场的企业，夏季冰淇淋的销售颓势使得利润下降了11，只有10亿欧元。诗人和农民或许，宝洁的做法刺激了夏思可。市场份额MARKETSHARE成了他提到最多的词，这位倡导提高市场份额来摆脱公司困境的管理者，这样如实评价公司的市场状况。“目前我们在吸引消费者上做得还不是很好。我认为要一个公司成功必须具备两点，要有出色的诗人和农民。”这位长期住在英国的法国人幽默地这样作了一个比方，“诗人是那些对品牌不断创新并且能够积极地通过各种方式传播给消费者的员工，在这一点上，我们做得很好，也知道如何倾听消费者，满足他们的需要。”农民则是那些进行渠道建设的员工。“他们去挖掘渠道，让不管是农村还是城市消费者都可以买到我们的产品，这就要求无论在大卖场还是小商铺都有产品销售，这就像打游击战一样。”夏思可说，“员工还需要像蜘蛛一样会织网去挖掘那些市场份额的死角。”上任后的夏思可专门调整了市场部，抽出员工专门负责渠道建设。随后，夏思可在全球市场这样勾画了三个重点第一，增加发展中国家市场，比如中国、拉美以及非洲市场的市场份额以及销售额。目前发展中国家的市场对联合利华的贡献达到35，这是绝大多数跨国公司无法比拟的，也是最大区别之一。夏思可表示，公司将继续保持在发展中国家业绩两位数增长。第二，对于联合利华的起源地欧洲市场，重塑是当务之急。“这些年，欧洲的经济不景气，这直接影响到联合利华的表现，因为欧洲业务占了联合利华50的份额，所以我们需要提高在欧洲的竞争力。”第三就是更好地完成联合利华倡导的“活力使命”，挖掘个人护理品牌上的更大潜力。“游戏还没有结束”从1999年算起，这次是夏思可第四次到中国市场。今年，也是联合利华重返中国市场的第20个年头。如果以5分为满分，夏思可给联合利华全球业务打35分，而给中国市场的打分是更低的3分。“5年之后我希望能给出5分。”夏思可似乎总是不假思索,“不能保证能拿到5分，但会尽最大的努力。”和全球一样，中国市场的产品也将把扩大市场份额作为首要任务，今年广告投入比去年增加了20。第三季度的财报中显示，力士SUPERRICH系列产品在中国市场表现不俗。在扩大广告营销投入的同时，夏思可表示公司将通过规模效应控制成本，保证在原材料涨价的同时，产品不涨价，提高市场占有率和运营效益。保证在原材料涨价的同时，产品不涨价，提高市场占有率和运营效益。安徽合肥奠基的工厂三期工程就是夏思可规模效应中的一步，这个生产基地将在生产中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、金纺等家庭及个人护理类产品以及奥妙的基础上，生产立顿茶叶类产品包装。夏思可将联合利华在中国的7个工厂压缩到3个。合肥工厂成为联合利华全球成本最低的一个生产基地。该基地不仅供应中国市场，出口全球的比重也占到了1015，而三期建成后，出口的比重将进一步提高。除了作为供应链中重要一环之外，黄山的研发中心和上海的研发中心也将为联合利华全球提供支持。最近两年，联合利华在中国市场的利润增长每年都保持两位数，销售额达到人民币50亿元，但是这个数字只占联合利华全球2004年销售收入484亿美元的约1。然而从2000年开始，宝洁连续三年在中国市场增长率都超过25，2003年底达到18亿美元，利润增长率每年高达140。目前中国已成为宝洁全球第六大市场。夏思可的回答是“中国市场变化那么快，游戏还没有结束先来或者后来，现在是强是弱，都不重要，最重要的是未来谁做得更好，谁笑到最后还不一定。”“目前联合利华在中国的增长是非常积极的增长，有些品牌今年在中国的增长实现了70，这带给我们很大信心。”或许这些还只是开始，夏思可对中国市场的理解是“这是一个国家，但是却是多个市场。”就在接受记者采访的前一天，他走访了安徽周围的农村、城乡市场，“在那里，我们的中华牙膏和夏士莲都有自己的分销渠道，这让我对中国市场的增长很有信心。”“5年之后你再来采访，如果你没有对我说，你们真是做得很好，那我就太失望了。”联合利华大中华区总裁薄睿凯强调对中国的信心。同样也是5年，夏思可说的是“5年之后，我会更轻松地谈论这些问题。”夏思可简历1948年生于法国巴黎。他拥有工商学士学位和INSEADMBA。1973年进入联合利华工作，职责是法国联合利华的组织专员。1977年，成为联合利华的高级顾问。1986年，他离开欧洲，成为印度尼西亚联合利华的财务总监。在被派往葡萄牙联合利华任职2年后，他于1991年回到印度尼西亚并被任命为主席。4年之后去美国，并接任了在芝加哥的BERGHFOODS总裁和首席执行官职位。1997年，随着立顿和VANDENBERGH的合并，他来到新泽西担任立顿ENGLEWOODCLIFFS品牌的总裁。1999年5月，他被任命为联合利华全球财务董事。2001年1月1日,他担任公司全球食品董事。2004年9月30日，他被任命为联合利华PLC主席及联合利华NV副主席。2005年5月,夏思可先生成为集团首席执行官。夏思可先生和他德国出生的妻子厄休拉URSULA一起居住在荷兰，并有2个孩子。他形容自己是一名求知欲很强的读者，一名不错的高尔夫球手和一名出色的摄影师。重组ERP透析联合利华（中国）统一ERP系统5月的一个早晨，阳光照在遵义路100号虹桥上海城蓝色的玻璃墙上。张健跟往常一样，信步走入联合利华中国有限公司位于虹桥上海城的总部。张健是联合利华中国通路行销，前两天，联合利华展开了“奥妙“洗衣粉的促销活动，张健需要及时了解产品的销售情况，从而快速针对市场作出反应。打开电脑后，启动SSAGT公司的ERP管理软件BPCS系统,张健进入联合利华销售信息系统SIS（SALES/MARKETINGREPORTING），这个系统利用BPCS提供的信息，可以将前一天联合利华产品销售情况汇报到总部，所提供的报表可以根据用户的任何需求进行数据采集。张健从报表数据中分析出，前一天几个大卖场的“奥妙“洗衣粉销售情况非常好，家乐福、好又多和乐购都有新订单过来。就在张健看到这些新订单的同时，合肥利华的计划员小钟也看到了这些信息。小钟马上通知各家供应商，快速送来原材料，从而顺利保证产品的生产和供应。信息快速回馈和联合采购只是目前联合利华BPCS应用过程中取得的一部分效果。BPCS在联合利华的应用还帮助联合利华降低了生产成本、提高了生产效率。5月的一个早晨，阳光照在遵义路100号虹桥上海城蓝色的玻璃墙上。张健跟往常一样，信步走入联合利华中国有限公司位于虹桥上海城的总部。张健是联合利华中国通路行销，前两天，联合利华展开了“奥妙“洗衣粉的促销活动，张健需要及时了解产品的销售情况，从而快速针对市场作出反应。打开电脑后，启动SSAGT公司的ERP管理软件BPCS系统,张健进入联合利华销售信息系统SIS（SALES/MARKETINGREPORTING），这个系统利用BPCS提供的信息，可以将前一天联合利华产品销售情况汇报到总部，所提供的报表可以根据用户的任何需求进行数据采集。张健从报表分析出，昨天几个大卖场的“奥妙“洗衣粉销售情况非常好，家乐福、好又多和乐购都有新订单过来。就在张健看到这些新订单的同时，合肥利华的计划员小钟也看到了这些信息。合肥利华承担了联合利华洗衣粉产品的生产。为了充分利用资源，联合利华实施零库存。因此，每当有大的订单过来，小钟就要及时通知各家供应商，快速送来原材料，保证产品的生产和供应。小钟目前的主要工作职责就是调度原材料的供应，而关于材料的采购，联合利华早已经通过联合采购的方式安排好了。所谓联合采购，就是通过BPCS进行信息分析，得出各个子公司对原料的需求，然后将同类需求归类采购。这样的采购方式，使得联合利华在采购同样数量的原材料时得到比以往多得多的折扣。信息快速回馈和联合采购只是目前联合利华BPCS应用过程中取得的一部分效果。BPCS在联合利华的应用还帮助联合利华降低了生产成本、提高了生产效率。利润统一ERP的驱动力业界提起联合利华，第一反应就是它是个“庞然大物“。作为一家荷、英合资的国际性大公司，联合利华现在在中国主要有三大块业务（见联合利华（中国）产品体系结构图），分别为日化（HPC）、食品和饮料（UBF），冰淇淋（WALLS），日化产品包括力士、夏士莲、旁氏、奥妙、中华和洁诺等，食品与饮料产品有立顿红茶、京华茶叶以及联合利华2000年收购的百仕福公司，而冰淇淋产品中则有大家再熟悉不过的和路雪。这些名目繁多的品牌和子公司原先都有自己的ERP或IT系统。这样的“百花齐放“不仅不利于联合利华总部的管理，而且，直接造成了资源的浪费。因此，2000年宁钟在就任联合利华（中国）信息技术总监一职时，他得到的第一项任务就是配合联合利华企业调整统一的ERP系统。当时，联合利华的IT部门全部统一于总部的财务部门之下。这样架构给宁钟创造了统一BPCS系统的基础。宁钟介绍说，早在五六年前，联合利华就已经采用ERP了，当时选的是SSAGT全球科技有限公司（SSAGLOBALTECHNOLOGIES,INC）的BPCS。“原先各合资企业的系统是独立的，而且就连HPC内部各合资厂的系统也是分开的。我们需要将全部数据库组合到数据中心，这样才能实现数据共享，得出对公司高层决策有效的数据。“宁钟一边说着，一边给记者摊开一张他希望通过整合最终实现的联合利华内部IT系统结构图。在图中，记者看到，整个IT网络以BPCS为核心，所有的信息汇集到此，并通过组合、归类、分析，送到各个子系统中。“目前，这个计划已经实现了一半，我们计划在年底全部完成。“可以说，宁钟现在的工作就是把联合利华众多子公司中孤岛一样独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成BPCS的统一。为了统一BPCS，联合利华投入了相当大的人力、物力。之所以肯如此花本钱，追求长远的利润是最主要的原因。因为中国市场虽然很大，但同时也是非常不成熟的。在不成熟的商业模式下，如果继续用成熟市场的模式来操作，要获得高额回报是非常不容易的。“公司收益额就是用销售利润减掉费用，要使公司赢利提高，就要让销售利润往上走，费用往下降。而我们的销售利润近几年都保持着平缓的状态。如果想保证收益的话，就要减少费用，要让所有的费用都往下降，这是整个公司的需要。“宁钟说道。通过组合，资源可以集中在一起，人员少很多，机器设备也少很多。比如购买一台运行BPCS的AS/400服务器动辄就是几百万上千万的投资，而现在通过整合，用在一起，直接就节省了一部分开支。这还是其次，在联合利华高层眼中，整合后，BPCS不再单单是信息汇集点，而上升为分析市场信息的源头，不仅可以为最低层面的市场促销、销售计划提供参考依据，更能为高层的长远规划、项目设置提供有力而详实的支持。从3到2再到1要比从3直接到1快联合利华2000年并购百仕福曾经轰动一时，243亿美元的现金交易在令业界为联合利华实力惊叹的同时，也给宁钟带来了新的工作任务。如何将并购百仕福带来的食品和饮料（UBF）业务整合到BPCS中呢当组合工作涉及的数据库调整包括日化（HPC）、食品和饮料（UBF）和冰淇淋（WALLS）三大块业务时，这三者的组合过程如何安排如何走，踏出的节拍才最合适宁钟为之思考了好一阵子。从技术层面考虑，一步到位是最好的。这样，不仅可以保证数据的完整，也便于管理。但实际的情况并不利于采用一步到位的策略。联合利华中国的信息技术经理黄坚谈到“BPCS的整合并不仅仅是简单的技术层面问题，它涉及到很多部门的利益，因此，在整合时，需要一步步来，否则可能直接造成BPCS整合工作不可逾越的困难。比如说，当要组合三个的时候，如果你要一起组合，也许其中就有一个要跳出来说，'我现在做的要比你们两个做的都要好。要整合就按我的标准整合'，而这样就可能会产生一些问题。当然，最好是一起做，但也许难度就比较大，我们如果把两个先做完，到今年年底再做第三个。这样，难度就小得多了。“宁钟现在的做法是先把百仕福的数据库导入联合利华原有的存放日化（HPC）和冰淇淋（WALLS）数据库的服务器里，这样，在同一服务器中就有了三个大的数据库。然后，先把日化和冰淇淋的数据库整合起来，从3到2，在今年年底前，再把食品和饮料数据库合并进来，实现从2到1的过程，最终完成BPCS的统一。430505复旦大学应用数学专业毕业的宁钟脑子里有着一道数学不等式430505，宁钟用这个不等式来解释联合采购。3指的是3BILLION，代指日化每年花费在购买包装原材料上的费用，05是05BILLION,代指食品和饮料每年的包装材料费，最后一个05BILLION,代指冰淇淋每年的包装材料费。在购买这些原材料时，如果将三块合起来进行谈判，比三块分开谈判具有更重的砝码。也就是在谈判时30505的力量并没有单独一个4来得大。联合利华（中国）产品体系结构图宁钟认为，如果按照以往的操作，各个子公司分头购买原材料，所得到的优惠是非常有限的，尤其是在数额不大的情况下，这一情况更为突出。这是一个常识问题，只有当给一个供应商的定单越大，他才可能给一个比较大的折扣。因此，如果是分开买，虽然各个供应商的东西最终都是卖给联合利华的，但由于谈判是不同的分公司或部门进行，所得到的折扣肯定没有合起来大。宁钟举了个最简单的例子“如果你是05BILLION，你的折扣也许就95折，而如果你是4BILLION，你也许就可以拿到85折了。“对于联合利华，所需要做的仅仅是在整合了BPCS的基础上，通过BPCS的信息收集，将各个子公司的需求汇集分类。在采购谈判时，采用联合采购，统一谈判的方式，这样的做法，投入少而见效快。在具体操作时，通常联合利华以一个公司的定位与供应商进行谈判，谈成一个比较低的价格。但供应商所提供的原材料不是一次性过来的。产品生产厂里的计划员，根据BPCS系统提供的订单信息和工厂原有库存情况进行灵活的调度，根据需求来确定供应商是否需要送货，以及送货的量。对于供应商来说，也许会碰到卖同样的东西给日化与食品和饮料，这两家不同的公司虽然都是联合利华的，但卖给日化的时候，送货到日化公司，卖给食品和饮料的时候，送货到食品和饮料公司，同样的供应商做着同样的事情，只是给两个不同的地方。具体的业务操作放在一起，在BPCS系统的记录中，所有的财务数据也放在一个数据库里，但出来的财务报表，一个是日化的，一个是食品和饮料的，相应的报表送到不同的公司部门。在联合利华的日常采购中，除了包装材料，还有各类的化学材料，比如制作食品用的香精、糖等，以及车队的运输。虽然每天运输的量非常大，但是如果自己设立一个车队，养一帮司机，成本是非常高的。因此联合利华现在采用了找外包运输公司的方式。这样，联合采购就又多了一次用武之地。从62个人到46个人每提起“整合“一词，人们想得最多的就是理顺结构和简化环节。在联合利华，最为明显的简化，也是最形象的，就是人员的减少。宁钟介绍说，他2000年进入联合利华的时候，IT部门一共有62个人，而现在只有46人了。但宁钟并不为自己部门人数的大幅减少而不满，相反，他觉得这才是正常的需求。联合利华有条服务热线8888，通常配备专门的IT人员和BPCS人员跟踪服务。原先的工作模式分为三个层次，第一层是接听者，但接的人不一定就能解决问题。在工作模式计划时，希望他基本能解决20的问题，然后由他就向其上级反映。问题转到第二层，其上级可以与供应商、各个部门联系，处理掉6070左右的问题，最后10左右的问题实在无法解决就送到新加坡联合利华亚太区IT总部，由SSA协同他们一起处理。但在实际的工作中，并不如人所愿。经常是第二层的中间级什么都不做，因为对于他个人的考核结果来说，送10的问题过去还是送70的问题过去都是一样的。在这样的情况下，中间层面的人员就被养懒了，变得跟秘书一样，只是简单地把东西给新加坡发过去。这对于联合利华是个损失，他们并不想花那么多钱雇个不干活的人。而且，有这样的中间层存在，对上下两层的影响都不好。2000年，有4个人坐在这个位置上后，现在这一层面已经全部撤消了。宁钟说，不仅如此，以后日化、食品和饮料以及冰淇淋三大块业务中许多重合的部门和人员都将有可能随着BPCS整合的深入而被调整，冗余的人力要被删除。其目标就是通过整合实现更优化的配置，增强公司的核心竞争力。从1095天到92天将各个分开的数据库集成统一到一起，虽然有了更加全面的信息资源，但将各个不同的系统中不同格式的数据导到一起是件非常麻烦的事情。就算成功导入了，还可能带来另一个问题大型的数据库内庞大的信息量可能造成执行命令时的动作缓慢。IT写作社区艾怜我的文章重组ERP透析联合利华（中国）统一ERP系统这条文章已经被阅读了226次时间2002年09月04日1324来源艾怜原创IT5月的一个早晨，阳光照在遵义路100号虹桥上海城蓝色的玻璃墙上。张健跟往常一样，信步走入联合利华中国有限公司位于虹桥上海城的总部。张健是联合利华中国通路行销，前两天，联合利华展开了“奥妙“洗衣粉的促销活动，张健需要及时了解产品的销售情况，从而快速针对市场作出反应。打开电脑后，启动SSAGT公司的ERP管理软件BPCS系统,张健进入联合利华销售信息系统SIS（SALES/MARKETINGREPORTING），这个系统利用BPCS提供的信息，可以将前一天联合利华产品销售情况汇报到总部，所提供的报表可以根据用户的任何需求进行数据采集。张健从报表数据中分析出，前一天几个大卖场的“奥妙“洗衣粉销售情况非常好，家乐福、好又多和乐购都有新订单过来。就在张健看到这些新订单的同时，合肥利华的计划员小钟也看到了这些信息。小钟马上通知各家供应商，快速送来原材料，从而顺利保证产品的生产和供应。信息快速回馈和联合采购只是目前联合利华BPCS应用过程中取得的一部分效果。BPCS在联合利华的应用还帮助联合利华降低了生产成本、提高了生产效率。联合利华（中国）欲借助统一的ERP系统达到资源最优化、效益最大化。5月的一个早晨，阳光照在遵义路100号虹桥上海城蓝色的玻璃墙上。张健跟往常一样，信步走入联合利华中国有限公司位于虹桥上海城的总部。张健是联合利华中国通路行销，前两天，联合利华展开了“奥妙“洗衣粉的促销活动，张健需要及时了解产品的销售情况，从而快速针对市场作出反应。打开电脑后，启动SSAGT公司的ERP管理软件BPCS系统,张健进入联合利华销售信息系统SIS（SALES/MARKETINGREPORTING），这个系统利用BPCS提供的信息，可以将前一天联合利华产品销售情况汇报到总部，所提供的报表可以根据用户的任何需求进行数据采集。张健从报表分析出，昨天几个大卖场的“奥妙“洗衣粉销售情况非常好，家乐福、好又多和乐购都有新订单过来。就在张健看到这些新订单的同时，合肥利华的计划员小钟也看到了这些信息。合肥利华承担了联合利华洗衣粉产品的生产。为了充分利用资源，联合利华实施零库存。因此，每当有大的订单过来，小钟就要及时通知各家供应商，快速送来原材料，保证产品的生产和供应。小钟目前的主要工作职责就是调度原材料的供应，而关于材料的采购，联合利华早已经通过联合采购的方式安排好了。所谓联合采购，就是通过BPCS进行信息分析，得出各个子公司对原料的需求，然后将同类需求归类采购。这样的采购方式，使得联合利华在采购同样数量的原材料时得到比以往多得多的折扣。信息快速回馈和联合采购只是目前联合利华BPCS应用过程中取得的一部分效果。BPCS在联合利华的应用还帮助联合利华降低了生产成本、提高了生产效率。利润统一ERP的驱动力业界提起联合利华，第一反应就是它是个“庞然大物“。作为一家荷、英合资的国际性大公司，联合利华现在在中国主要有三大块业务（见联合利华（中国）产品体系结构图），分别为日化（HPC）、食品和饮料（UBF），冰淇淋（WALLS），日化产品包括力士、夏士莲、旁氏、奥妙、中华和洁诺等，食品与饮料产品有立顿红茶、京华茶叶以及联合利华2000年收购的百仕福公司，而冰淇淋产品中则有大家再熟悉不过的和路雪。这些名目繁多的品牌和子公司原先都有自己的ERP或IT系统。这样的“百花齐放“不仅不利于联合利华总部的管理，而且，直接造成了资源的浪费。因此，2000年宁钟在就任联合利华（中国）信息技术总监一职时，他得到的第一项任务就是配合联合利华企业调整统一的ERP系统。联合利华（中国）有限公司信息技术总监宁钟当时，联合利华的IT部门全部统一于总部的财务部门之下。这样架构给宁钟创造了统一BPCS系统的基础。宁钟介绍说，早在五六年前，联合利华就已经采用ERP了，当时选的是SSAGT全球科技有限公司（SSAGLOBALTECHNOLOGIES,INC）的BPCS。“原先各合资企业的系统是独立的，而且就连HPC内部各合资厂的系统也是分开的。我们需要将全部数据库组合到数据中心，这样才能实现数据共享，得出对公司高层决策有效的数据。“宁钟一边说着，一边给记者摊开一张他希望通过整合最终实现的联合利华内部IT系统结构图。在图中，记者看到，整个IT网络以BPCS为核心，所有的信息汇集到此，并通过组合、归类、分析，送到各个子系统中。“目前，这个计划已经实现了一半，我们计划在年底全部完成。“可以说，宁钟现在的工作就是把联合利华众多子公司中孤岛一样独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成BPCS的统一。为了统一BPCS，联合利华投入了相当大的人力、物力。之所以肯如此花本钱，追求长远的利润是最主要的原因。因为中国市场虽然很大，但同时也是非常不成熟的。在不成熟的商业模式下，如果继续用成熟市场的模式来操作，要获得高额回报是非常不容易的。“公司收益额就是用销售利润减掉费用，要使公司赢利提高，就要让销售利润往上走，费用往下降。而我们的销售利润近几年都保持着平缓的状态。如果想保证收益的话，就要减少费用，要让所有的费用都往下降，这是整个公司的需要。“宁钟说道。通过组合，资源可以集中在一起，人员少很多，机器设备也少很多。比如购买一台运行BPCS的AS/400服务器动辄就是几百万上千万的投资，而现在通过整合，用在一起，直接就节省了一部分开支。这还是其次，在联合利华高层眼中，整合后，BPCS不再单单是信息汇集点，而上升为分析市场信息的源头，不仅可以为最低层面的市场促销、销售计划提供参考依据，更能为高层的长远规划、项目设置提供有力而详实的支持。从3到2再到1要比从3直接到1快联合利华2000年并购百仕福曾经轰动一时，243亿美元的现金交易在令业界为联合利华实力惊叹的同时，也给宁钟带来了新的工作任务。如何将并购百仕福带来的食品和饮料（UBF）业务整合到BPCS中呢当组合工作涉及的数据库调整包括日化（HPC）、食品和饮料（UBF）和冰淇淋（WALLS）三大块业务时，这三者的组合过程如何安排如何走，踏出的节拍才最合适宁钟为之思考了好一阵子。从技术层面考虑，一步到位是最好的。这样，不仅可以保证数据的完整，也便于管理。但实际的情况并不利于采用一步到位的策略。联合利华中国的信息技术经理黄坚谈到“BPCS的整合并不仅仅是简单的技术层面问题，它涉及到很多部门的利益，因此，在整合时，需要一步步来，否则可能直接造成BPCS整合工作不可逾越的困难。比如说，当要组合三个的时候，如果你要一起组合，也许其中就有一个要跳出来说，'我现在做的要比你们两个做的都要好。要整合就按我的标准整合'，而这样就可能会产生一些问题。当然，最好是一起做，但也许难度就比较大，我们如果把两个先做完，到今年年底再做第三个。这样，难度就小得多了。“宁钟现在的做法是先把百仕福的数据库导入联合利华原有的存放日化（HPC）和冰淇淋（WALLS）数据库的服务器里，这样，在同一服务器中就有了三个大的数据库。然后，先把日化和冰淇淋的数据库整合起来，从3到2，在今年年底前，再把食品和饮料数据库合并进来，实现从2到1的过程，最终完成BPCS的统一。430505复旦大学应用数学专业毕业的宁钟脑子里有着一道数学不等式430505，宁钟用这个不等式来解释联合采购。3指的是3BILLION，代指日化每年花费在购买包装原材料上的费用，05是05BILLION,代指食品和饮料每年的包装材料费，最后一个05BILLION,代指冰淇淋每年的包装材料费。在购买这些原材料时，如果将三块合起来进行谈判，比三块分开谈判具有更重的砝码。也就是在谈判时30505的力量并没有单独一个4来得大。联合利华（中国）产品体系结构图宁钟认为，如果按照以往的操作，各个子公司分头购买原材料，所得到的优惠是非常有限的，尤其是在数额不大的情况下，这一情况更为突出。这是一个常识问题，只有当给一个供应商的定单越大，他才可能给一个比较大的折扣。因此，如果是分开买，虽然各个供应商的东西最终都是卖给联合利华的，但由于谈判是不同的分公司或部门进行，所得到的折扣肯定没有合起来大。宁钟举了个最简单的例子“如果你是05BILLION，你的折扣也许就95折，而如果你是4BILLION，你也许就可以拿到85折了。“对于联合利华，所需要做的仅仅是在整合了BPCS的基础上，通过BPCS的信息收集，将各个子公司的需求汇集分类。在采购谈判时，采用联合采购，统一谈判的方式，这样的做法，投入少而见效快。在具体操作时，通常联合利华以一个公司的定位与供应商进行谈判，谈成一个比较低的价格。但供应商所提供的原材料不是一次性过来的。产品生产厂里的计划员，根据BPCS系统提供的订单信息和工厂原有库存情况进行灵活的调度，根据需求来确定供应商是否需要送货，以及送货的量。对于供应商来说，也许会碰到卖同样的东西给日化与食品和饮料，这两家不同的公司虽然都是联合利华的，但卖给日化的时候，送货到日化公司，卖给食品和饮料的时候，送货到食品和饮料公司，同样的供应商做着同样的事情，只是给两个不同的地方。具体的业务操作放在一起，在BPCS系统的记录中，所有的财务数据也放在一个数据库里，但出来的财务报表，一个是日化的，一个是食品和饮料的，相应的报表送到不同的公司部门。在联合利华的日常采购中，除了包装材料，还有各类的化学材料，比如制作食品用的香精、糖等，以及车队的运输。虽然每天运输的量非常大，但是如果自己设立一个车队，养一帮司机，成本是非常高的。因此联合利华现在采用了找外包运输公司的方式。这样，联合采购就又多了一次用武之地。从62个人到46个人每提起“整合“一词，人们想得最多的就是理顺结构和简化环节。在联合利华，最为明显的简化，也是最形象的，就是人员的减少。宁钟介绍说，他2000年进入联合利华的时候，IT部门一共有62个人，而现在只有46人了。但宁钟并不为自己部门人数的大幅减少而不满，相反，他觉得这才是正常的需求。联合利华有条服务热线8888，通常配备专门的IT人员和BPCS人员跟踪服务。原先的工作模式分为三个层次，第一层是接听者，但接的人不一定就能解决问题。在工作模式计划时，希望他基本能解决20的问题，然后由他就向其上级反映。问题转到第二层，其上级可以与供应商、各个部门联系，处理掉6070左右的问题，最后10左右的问题实在无法解决就送到新加坡联合利华亚太区IT总部，由SSA协同他们一起处理。但在实际的工作中，并不如人所愿。经常是第二层的中间级什么都不做，因为对于他个人的考核结果来说，送10的问题过去还是送70的问题过去都是一样的。在这样的情况下，中间层面的人员就被养懒了，变得跟秘书一样，只是简单地把东西给新加坡发过去。这对于联合利华是个损失，他们并不想花那么多钱雇个不干活的人。而且，有这样的中间层存在，对上下两层的影响都不好。2000年，有4个人坐在这个位置上后，现在这一层面已经全部撤消了。宁钟说，不仅如此，以后日化、食品和饮料以及冰淇淋三大块业务中许多重合的部门和人员都将有可能随着BPCS整合的深入而被调整，冗余的人力要被删除。其目标就是通过整合实现更优化的配置，增强公司的核心竞争力。从1095天到92天将各个分开的数据库集成统一到一起，虽然有了更加全面的信息资源，但将各个不同的系统中不同格式的数据导到一起是件非常麻烦的事情。就算成功导入了，还可能带来另一个问题大型的数据库内庞大的信息量可能造成执行命令时的动作缓慢。在处理这一问题的时候，宁钟坦言，在初期导财务数据库的时候，他们发现，各块业务所使用的系统大相径庭。有的用国内的软件，有的用国外的软件，有的还用EXCEL。所幸的是，在这些数据库的导入过程中，有的可以实现自动导入。提到庞大信息量可能带来的执行缓慢问题，宁钟高兴地说“我们现在有个比较好的办法，把数据库分为两块。一般情况下新数据统一进入一台机器的数据库，当这些数据的保存周期满时，机器就自动把他们全部文档化，放到另外一台机器的磁带上。如果你要查的话，就到那台机器上去查。不用导来导去，减少了存放新数据机器的工作量。“联合利华一般把保存周期设在92天。这么听来似乎是件顺理成章的事情，但当宁钟打开一份整合前各个数据库不同类型数据保存周期表的时候，记者不禁为上面“品种“之繁多惊叹。以前的保存数据周期最长的是1095天，最短的也要365天，其余诸如366天、732天、360天、730天都有。同一数据库在保持不同类型数据时采用了不同的保持期限不说，就是同一数据类型，在不同的数据库上保存的期限也相差甚远。原先如此繁多而长期的保存期限，很大程度上也是一种资源的浪费。当时之所以会这样是因为人们都认为反正硬盘空间大，文档资料就算放个十年也无所谓。现在之所以选择92天为保存期限，是联合利华根据一般的生产和销售周期而设定的，同时也考虑了使用者的需求。为了解释这一点，宁钟选了订单为例。“一般情况下，查询旧的数据不是很高的优先级，没什么大的用场，相比之下，如果有很多新的定单要处理，数据库却没有时间去处理，或者非常慢的话就会影响业务。因此，我们就把这些旧的数据文档化，文档化后，我们将这两块数据分离开来，就可以保持新订单的优先级。“相比于原先硬盘空间的放多少也无所谓态度，现在的机器可用性得到了很大的加强。宁钟说“现在我们把数据移到别的硬盘空间后，输入新数据的机器使用率一般保持在6070的状态，如果超过80就会报警。在这样的情况下，如果你还存着大量的旧数据，显然就是个负担了。“BPCS应用的扩展蔡凌是联合利华中国通路行销的总监助理，每当公司有新的市场活动时，她都要通过公司基于BPCS的销售信息系统收集产品销售情况和市场反应。同时，蔡凌也利用该系统查询往年的定单情况，然后根据整个宏观的历史数据，以及整个市场的形势，帮助制定市场计划如在哪些地方做促销，怎么做等。事实证明这样的决策往往使工作更加有针对性。联合利华内部IT系统目标结构图蔡凌所利用的这些数据都是由联合利华中央仓库的人员通过网络输入BPCS系统的。现在，联合利华作为一个快速消费品生产商，在渠道的安排上设置了两种方式，一种是CDC（CONTROLDISTRIBUTIONCENTER）总销售,一种是RDC（REGIONALDISTRIBUTIONCENTER）地区分销代表。通常，联合利华在完成生产后基本不留库存，将产品直接从生产厂送到中央仓库，然后，再由仓库配送到家乐福这类KA（大卖场）或者是小的RDC地区分销代表。分到RDC地区分销代表的这些产品通过经销商，最后到门店，完成终端消费者的销售工作。虽然所有的销售数据都是通过CDC或是RDC送入总部BPCS系统，但其实在CDC或是RDC并没有任何的IT人员。那里的输入人员只需要上网直接把接货单、发货单发到数据库里就可以了。发过来的数据在成功经过了几道防火墙后，便融入数据库，变成和蔡凌一样的联合利华工作人员需要的有效信息了。与蔡凌隔了一张办公桌的通路行销张健谈到，现在得到的数据还只是根据中央仓库出货情况来汇报销售情况，与实际市场中最终消费者购买的情况并不一定完全符合。尤其是在有市场活动进行的时候，她们特别希望能得到关于门店、卖场的第一手资料。其实，张健反映的问题正是现在宁钟考虑最多的问题。宁钟将联合利华内部IT网络结构图中的分销系统用黑色的笔圈了出来，说道“这正是我们现在正在做的。我们希望建立基于网络的分销系统，使它连接终端消费者。我们现在的一级销售是由联合利华的销售人员去做的。根据他们拿到的定单数统计公司的销售数额。但按照这个去计算是很不准确的，因为经销商可能会压货。经销商的压货程度根据他自身对市场的判断进行。也许他觉得市场在近期会有大的需求，就多进了些。同样，如果当他判断市场不好，就少进点。这样的判断不一定是跟市场完全符合的。另外，有些经销商也可能因为资金少就少进了一些，但其实市场却是很大的。诸如此类的情况如果单单根据销售人员的订单是无法反映到BPCS中的，我们就无法得到关于市场的第一手信息。现在用的分销系统就可以帮助我们收集经销商的有效数据，为销售提供依据。“IT写作社区艾怜我的文章重组ERP透析联合利华（中国）统一ERP系统这条文章已经被阅读了226次时间2002年09月04日1324来源艾怜原创IT5月的一个早晨，阳光照在遵义路100号虹桥上海城蓝色的玻璃墙上。张健跟往常一样，信步走入联合利华中国有限公司位于虹桥上海城的总部。张健是联合利华中国通路行销，前两天，联合利华展开了“奥妙“洗衣粉的促销活动，张健需要及时了解产品的销售情况，从而快速针对市场作出反应。打开电脑后，启动SSAGT公司的ERP管理软件BPCS系统,张健进入联合利华销售信息系统SIS（SALES/MARKETINGREPORTING），这个系统利用BPCS提供的信息，可以将前一天联合利华产品销售情况汇报到总部，所提供的报表可以根据用户的任何需求进行数据采集。张健从报表数据中分析出，前一天几个大卖场的“奥妙“洗衣粉销售情况非常好，家乐福、好又多和乐购都有新订单过来。就在张健看到这些新订单的同时，合肥利华的计划员小钟也看到了这些信息。小钟马上通知各家供应商，快速送来原材料，从而顺利保证产品的生产和供应。信息快速回馈和联合采购只是目前联合利华BPCS应用过程中取得的一部分效果。BPCS在联合利华的应用还帮助联合利华降低了生产成本、提高了生产效率。联合利华（中国）欲借助统一的ERP系统达到资源最优化、效益最大化。5月的一个早晨，阳光照在遵义路100号虹桥上海城蓝色的玻璃墙上。张健跟往常一样，信步走入联合利华中国有限公司位于虹桥上海城的总部。张健是联合利华中国通路行销，前两天，联合利华展开了“奥妙“洗衣粉的促销活动，张健需要及时了解产品的销售情况，从而快速针对市场作出反应。打开电脑后，启动SSAGT公司的ERP管理软件BPCS系统,张健进入联合利华销售信息系统SIS（SALES/MARKETINGREPORTING），这个系统利用BPCS提供的信息，可以将前一天联合利华产品销售情况汇报到总部，所提供的报表可以根据用户的任何需求进行数据采集。张健从报表分析出，昨天几个大卖场的“奥妙“洗衣粉销售情况非常好，家乐福、好又多和乐购都有新订单过来。就在张健看到这些新订单的同时，合肥利华的计划员小钟也看到了这些信息。合肥利华承担了联合利华洗衣粉产品的生产。为了充分利用资源，联合利华实施零库存。因此，每当有大的订单过来，小钟就要及时通知各家供应商，快速送来原材料，保证产品的生产和供应。小钟目前的主要工作职责就是调度原材料的供应，而关于材料的采购，联合利华早已经通过联合采购的方式安排好了。所谓联合采购，就是通过BPCS进行信息分析，得出各个子公司对原料的需求，然后将同类需求归类采购。这样的采购方式，使得联合利华在采购同样数量的原材料时得到比以往多得多的折扣。信息快速回馈和联合采购只是目前联合利华BPCS应用过程中取得的一部分效果。BPCS在联合利华的应用还帮助联合利华降低了生产成本、提高了生产效率。利润统一ERP的驱动力业界提起联合利华，第一反应就是它是个“庞然大物“。作为一家荷、英合资的国际性大公司，联合利华现在在中国主要有三大块业务（见联合利华（中国）产品体系结构图），分别为日化（HPC）、食品和饮料（UBF），冰淇淋（WALLS），日化产品包括力士、夏士莲、旁氏、奥妙、中华和洁诺等，食品与饮料产品有立顿红茶、京华茶叶以及联合利华2000年收购的百仕福公司，而冰淇淋产品中则有大家再熟悉不过的和路雪。这些名目繁多的品牌和子公司原先都有自己的ERP或IT系统。这样的“百花齐放“不仅不利于联合利华总部的管理，而且，直接造成了资源的浪费。因此，2000年宁钟在就任联合利华（中国）信息技术总监一职时，他得到的第一项任务就是配合联合利华企业调整统一的ERP系统。联合利华（中国）有限公司信息技术总监宁钟当时，联合利华的IT部门全部统一于总部的财务部门之下。这样架构给宁钟创造了统一BPCS系统的基础。宁钟介绍说，早在五六年前，联合利华就已经采用ERP了，当时选的是SSAGT全球科技有限公司（SSAGLOBALTECHNOLOGIES,INC）的BPCS。“原先各合资企业的系统是独立的，而且就连HPC内部各合资厂的系统也是分开的。我们需要将全部数据库组合到数据中心，这样才能实现数据共享，得出对公司高层决策有效的数据。“宁钟一边说着，一边给记者摊开一张他希望通过整合最终实现的联合利华内部IT系统结构图。在图中，记者看到，整个IT网络以BPCS为核心，所有的信息汇集到此，并通过组合、归类、分析，送到各个子系统中。“目前，这个计划已经实现了一半，我们计划在年底全部完成。“可以说，宁钟现在的工作就是把联合利华众多子公司中孤岛一样独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成BPCS的统一。为了统一BPCS，联合利华投入了相当大的人力、物力。之所以肯如此花本钱，追求长远的利润是最主要的原因。因为中国市场虽然很大，但同时也是非常不成熟的。在不成熟的商业模式下，如果继续用成熟市场的模式来操作，要获得高额回报是非常不容易的。“公司收益额就是用销售利润减掉费用，要使公司赢利提高，就要让销售利润往上走，费用往下降。而我们的销售利润近几年都保持着平缓的状态。如果想保证收益的话，就要减少费用，要让所有的费用都往下降，这是整个公司的需要。“宁钟说道。通过组合，资源可以集中在一起，人员少很多，机器设备也少很多。比如购买一台运行BPCS的AS/400服务器动辄就是几百万上千万的投资，而现在通过整合，用在一起，直接就节省了一部分开支。这还是其次，在联合利华高层眼中，整合后，BPCS不再单单是信息汇集点，而上升为分析市场信息的源头，不仅可以为最低层面的市场促销、销售计划提供参考依据，更能为高层的长远规划、项目设置提供有力而详实的支持。从3到2再到1要比从3直接到1快联合利华2000年并购百仕福曾经轰动一时，243亿美元的现金交易在令业界为联合利华实力惊叹的同时，也给宁钟带来了新的工作任务。如何将并购百仕福带来的食品和饮料（UBF）业务整合到BPCS中呢当组合工作涉及的数据库调整包括日化（HPC）、食品和饮料（UBF）和冰淇淋（WALLS）三大块业务时，这三者的组合过程如何安排如何走，踏出的节拍才最合适宁钟为之思考了好一阵子。从技术层面考虑，一步到位是最好的。这样，不仅可以保证数据的完整，也便于管理。但实际的情况并不利于采用一步到位的策略。联合利华中国的信息技术经理黄坚谈到“BPCS的整合并不仅仅是简单的技术层面问题，它涉及到很多部门的利益，因此，在整合时，需要一步步来，否则可能直接造成BPCS整合工作不可逾越的困难。比如说，当要组合三个的时候，如果你要一起组合，也许其中就有一个要跳出来说，'我现在做的要比你们两个做的都要好。要整合就按我的标准整合'，而这样就可能会产生一些问题。当然，最好是一起做，但也许难度就比较大，我们如果把两个先做完，到今年年底再做第三个。这样，难度就小得多了。“宁钟现在的做法是先把百仕福的数据库导入联合利华原有的存放日化（HPC）和冰淇淋（WALLS）数据库的服务器里，这样，在同一服务器中就有了三个大的数据库。然后，先把日化和冰淇淋的数据库整合起来，从3到2，在今年年底前，再把食品和饮料数据库合并进来，实现从2到1的过程，最终完成BPCS的统一。430505复旦大学应用数学专业毕业的宁钟脑子里有着一道数学不等式430505，宁钟用这个不等式来解释联合采购。3指的是3BILLION，代指日化每年花费在购买包装原材料上的费用，05是05BILLION,代指食品和饮料每年的包装材料费，最后一个05BILLION,代指冰淇淋每年的包装材料费。在购买这些原材料时，如果将三块合起来进行谈判，比三块分开谈判具有更重的砝码。也就是在谈判时30505的力量并没有单独一个4来得大。联合利华（中国）产品体系结构图宁钟认为，如果按照以往的操作，各个子公司分头购买原材料，所得到的优惠是非常有限的，尤其是在数额不大的情况下，这一情况更为突出。这是一个常识问题，只有当给一个供应商的定单越大，他才可能给一个比较大的折扣。因此，如果是分开买，虽然各个供应商的东西最终都是卖给联合利华的，但由于谈判是不同的分公司或部门进行，所得到的折扣肯定没有合起来大。宁钟举了个最简单的例子“如果你是05BILLION，你的折扣也许就95折，而如果你是4BILLION，你也许就可以拿到85折了。“对于联合利华，所需要做的仅仅是在整合了BPCS的基础上，通过BPCS的信息收集，将各个子公司的需求汇集分类。在采购谈判时，采用联合采购，统一谈判的方式，这样的做法，投入少而见效快。在具体操作时，通常联合利华以一个公司的定位与供应商进行谈判，谈成一个比较低的价格。但供应商所提供的原材料不是一次性过来的。产品生产厂里的计划员，根据BPCS系统提供的订单信息和工厂原有库存情况进行灵活的调度，根据需求来确定供应商是否需要送货，以及送货的量。对于供应商来说，也许会碰到卖同样的东西给日化与食品和饮料，这两家不同的公司虽然都是联合利华的，但卖给日化的时候，送货到日化公司，卖给食品和饮料的时候，送货到食品和饮料公司，同样的供应商做着同样的事情，只是给两个不同的地方。具体的业务操作放在一起，在BPCS系统的记录中，所有的财务数据也放在一个数据库里，但出来的财务报表，一个是日化的，一个是食品和饮料的，相应的报表送到不同的公司部门。在联