安徽大学薪酬管理

安徽大学薪酬管理Tag内容描述：<p>1、岗位划分表岗级岗序行政职务技术职务一14科员、初级职员员级技术职务36主办科员、初级职员助理级技术职务二14副科长、副区队长、车间副主任、中级职员（副科）中级技术职务36科长、区队长、车间主任、高级职员（正科）三14副厂矿长、部副主任、室主任（副处）高级技术职务36厂矿长、部主任（正处）正高级技术职务四16副经理（副地级）五16经理（正地级）岗位工资标准单位：元岗序岗级一二三四五六一640670700730760790二840870900930960990三104010701100113011601190四134014001460152015801640五17。</p><p>2、与能力有关报酬机制的分类应用范围能 力 衡 量 的 重 心职 位个人作用个人特征职位评定基点法或等级法的职位按作用进行分类，形成范围较广的报酬额度以个人特征为基础进行评定，报酬额度范围较广报酬调整按技术和能力进行分布调整根据对能力和业绩表现的评估提供报酬完全以个人能力为基础提供报酬奖金和非物质奖励根据对能力和业绩表现的评定发放奖金根据个人价值和能力提供奖励努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。</p><p>3、某中外合资企业的结构性岗位级别工资制1员工分为工人、文员、经理人员、工程技术人员四个系列每个系列各按工龄长短分成若干等级，每个等级内又按岗位不同分成7个档次2工资结构：每一级档的工资由基本工资、平均奖金、全勤奖、补贴、物价指数补贴和浮动工资组成工资 = 基本工资 + 平均奖金 + 全勤奖 + 物价指数补贴 + 浮动工资3除全勤奖全体员工一样外，其他各项均有级档差别：（1）基本工资最低和最高的比例为5倍，级差为1比9之间不等，档差为1比7之间不等，档差金额小于级差（2）平均奖金为固定不考核发放，级差从10元到20元不等，最低与。</p><p>4、可变薪酬体系的三种模式传统的薪酬体系主要有两类模式，一是自然人模式，即从员工拥有的知识技能素质等条件出发，按照工作潜能衡量其报酬水平，二是职位模式，即从特定的职位所需的工作技能、强度、责任以及环境等因素出发，估计应有的报酬水平。但是，由于这两种模式并不能确保绩效水平，与公司设定的有关目标联系不够紧密，而且，薪资制度具有刚性，如果员工的实际所得低于其绩效水平，就会发生主动性离职或绩效下降的现象，反之，如果员工加薪幅度高于绩效增长幅度，就会造成薪资成本过高、侵蚀利润的问题。为了解决上述问题，实践中提。</p><p>5、可供选择的绩效薪酬方案手 段结 果所 覆 盖 的 雇 员 范 围绩效工资具体绩效标准的实现个人领薪雇员个人奖金具体的短期绩效目标个人领薪雇员团队奖金目标绩效的实现在一个工作小组/单位工作的雇员和主管单位奖金单位经济及其他目标的实现跨营业单位/部门的单位管理者和领薪雇员利润分配根据公司每年财务成果确定本企业所有雇员股权根据公司长期股票增值确定所有雇员（购买股票），高级管理人员期权努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别。</p><p>6、公司成长过程中薪酬管理的发展过程以个人为标准的程度以 职 位 为 标 准 的 程 度低中高高（1） 起步阶段（企业化阶段）重点：易管理性类型：以个人为基础的随机性薪酬方式：主观性决策：总裁90%，职员10%（2）高度成熟阶段（高竞争力阶段）重点：主体效率类型：以个人为主的综合薪酬体制方式：按市场定价/按能力定价决策：总裁/相应管理者70%，职员30%中（3）早期成长阶段重点：内部公平性类型：以职位为基础的定性薪酬方式：级别评定决策：总裁/相应管理者60%，职员40%（4）成熟阶段重点：对员工的激励类型：职位定性薪酬+激励计划方式。</p><p>7、以员工能力确定基薪等级一等级二等级三能力评估标 准得 分能力评估标准得 分能力评估标 准得 分团队负责人团队专业人 员团队负责人团队专业人员团队负责人团队专业人员制订计划CD制订计划CC制订计划BB适应变化DD适应变化CC适应变化CB个人发展DD个人发展CC个人发展BB相互沟通CD相互沟通CC相互沟通BB对别人施加影响CD对别人施加影响BC对别人施加影响BB帮助他人完成任务CA帮助他人完成任务BB帮助他人完成任务BA绩效管理CC绩效管理BA绩效管理BA进行决策DD进行决策BC进行决策BB提供专业知识CD提供专业知识CC提供专业知识BC努力了的才叫梦想，不。</p><p>8、岗位系数结构工资制设计框架1系数工资制是在劳动评价“四要素”（劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境）的基础上，用系数来确定职工的工资标准。2工资结构：员工工资 = 基础工资 + 岗位工资 + 补贴 + 奖金（1） 基础工资由原技能工资、特殊工资、劳效工资及各项物价补贴等组成。（2） 岗位工资根据员工所在岗位劳动责任大小、劳动强度大小、劳动技能高低和劳动条件好坏而确定。岗位工资标准不以固定金额表示，而用系数来表示，系数值取决于经济效益。岗位工资=个人月（年）实际考核分个人岗位系数见下表生产辅助人员管理专业技术人员。</p><p>9、奖金分配办法一 定量评分法将考核标准量化分解，考核分值代入公式进行加权计算，以数据为依据进行奖金分配的办法。考核标准：A 思想品德因素：政治表现，职业道德，服务态度，遵章守纪，团结协作等B 智力结构因素：知识更新能力，掌握和应用专业基础知识的能力C 资历结构因素：处理本岗位专业技术的熟练程度，实际从事本专业技术年限D 能力结构因素：岗位职责履行情况，分析问题和解决问题的能力E 工作实绩因素：工作完成的数量，质量，取得成绩和获奖情况计算公式：考核得分X = Xi Pi/M式中,Xi为各项指标的得分, Pi为各项指标的加权比重,。</p><p>10、股权设计分析模型问题划分标准类型特点注意要点是否出资有偿购买员工出资或融资购买股票员工无钱或对公司信心不足，影响购买行为无偿赠与、奖励公司赠与或奖励员工股票员工无偿获得，有激励作用持有时间现股现在持有现在已经成为持股股东能够行使股东权利期股未来持有未来一定时间持有股份现在不享有股东权益股东权益完全表决、分配、处分持有者拥有普通股的全部权益具有充分的股东权益和意志部分表决、分配、限制处分在特定岗位和任期、合同期内不得处分对持股者有监督和约束作用虚拟分红权只有分红受益权关注利润，但缺乏股东意志分红形。</p><p>11、主要薪酬手段及其特点薪酬手段运转方式实施背景成功的条件面临的风险利润分享*每年分摊一次利润*可采用以下形式：现金/股票延期至退休时享用以上任选一种的期权*调动员工为公司创利润的积极性*尚未达到预定财政业绩水平*需要降低劳动力成本*需要创造一种同舟共济的企业文化*需要将员工注意力由固定应得报酬转为绩效薪酬*以质取胜*同舟共济的氛围*员工对管理层的信任*员工参与公司各项活动的高度积极性*公开的相互交流*准确真实的财务报表*盈利的年度较少，导致员工的薪酬额较少*员工将经营计划视为获利手段*个人收益与团队业绩表现间的联。</p>