初级班组长培训教材

初级班组长培训教材考点第一部分理论篇第一章班组和班组长的认知第一节班组的定义和作用一班组的概念考点内容在通信行业中，班组是指为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业基层的生产管理组织，企业的所有生产活动都在班组中进行，员工每天工作和学习时间相对较多的场所也是在班组。二班组在企业中的地位考点内容企业内部结构，从纵向上可以划分为四个层次经营层、管理层、执行层和操作层。班组由处于执行层的基层管理人员和处于操作层的一线员工组成。由此可见，班组是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。三班组在企业中的作用考点内容企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织状况和执行过程，班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱，班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平的高低和经济效益的好坏。总之，班组是企业组织的管理细胞；是完成企业各项生产任务的基本单位；是企业经济效益的直接创造者；是推进企业技术创新、技术进步的重要力量。所以其健康程度体现着企业的兴衰成败，其活力体现着企业的生机。第二节班组长的定义和作用四班组长的概念考点内容班组长是企业生产管理的基层领导者，是直接的生产者、技术带头人和培训的教练，需具有较好的组织领导能力，善于调动班组成员参加管理的积极性，既要担当企业生产第一线的指挥员，还要做好班组成员的沟通交流工作，分解落实任务并组织实施。五班组长在企业中的地位考点内容班组长是企业中最小的一把手，属于兵头将尾；是班组管理的直接指挥和组织者；也是企业战略基层的执行者。班组长的地位可以用16个字来概括职位不高，决策不少，职能俱全，责任不小。六班组长在企业中的作用考点内容班组长在企业中的作用有领导作用、指挥作用、组织作用和控制作用。（1）领导作用班组长是生产的直接组织者和参与者，他既是技术骨干，又是业务上的多面手，是班组建设的组织者和管理者，帮助提升班组成员素质和能力；（2）指挥作用班组长既是上传下达的桥梁，又是员工联系领导的纽带；（3）组织作用班组长是班组生产活动的组织领导者，负责分解任务并组织实施，所以班组长组织执行力的好坏将影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；（4）控制作用班组长必须控制确保完成本班组的各项生产经营目标，落实班组管理制度，实现规范化管理。班组长具有绩效考核建议权、现场工作管理权、上级领导授予的其他权限，是个名副其实的基层领导。七优秀班组长的特质考点内容优秀班组长应具备的主要特质如下（1）具有坚定的使命感和责任心；（2）明确目标与工作任务；（3）正确处理有关人的问题；（4）具有一定的“权威”；（5）具备处理突发事件与冲突的能力。八优秀班组长的职能标准考点内容作为班组长，既是一个专业技术人员，又是一个基层管理者。因此，其职能标准也包括计划组织指挥协调和控制，但与中高层管理者的职能有所不同，它更加细化具体，带有一定的技术性。班组长的职能标准包括计划职能、组织职能、指挥职能、控制职能标准。1）计划职能标准班组资源预算依据目标计划进行所需的人力财力和物力的需求预算。计划目标的实现由谁来完成怎么完成什么时间完成如何监督及如何考核等诸多问题都应由班组长进行决策，并对决策失误所造成的后果负责。2）组织职能标准依据整分合原理制定组织实施方案。将本班组的人员进行合理的分工与安排，按照何人何地何时完成何事的思路，将合适的人放在合适的岗位上。3）指挥职能标准建立班组激励制度，对每个人的表现进行记录，按照绩效进行考核，激励员工出色地完成任务。4）控制职能标准对员工表现进行评价，从两方面进行评价第一是做得对不对（是否按标准；第二是做得好不好（是否达到目标）。第三节班组长必备的技能九班组长必备的专业技能考点题目网络片的专业技能包括网络管理、网络优化、信息技术；市场片的专业技能包括市场营销、目标管理、客户分析。（考点较多，见教材标注）1）网络管理网络管理技能是网络片所有员工都必须掌握的最基本的技能2）网络优化通过网络优化，实现网络应用性能加速、安全内容管理、安全事件管理、用户管理、网络资源管理与优化、桌面系统管理。3）信息技术信息技术（INFORMATIONTECHNOLOGY，简称IT），是主要用于管理和处理信息所采用的各种技术的总称。1）市场营销4P即产品（PRODUCT）、价格（PRICE）、促销（PROMOTION）、通路与配销（PLACE）。2）目标管理目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。3）客户分析客户分析是服务行业的最基本的技能。立足于市场调查，对目标群体的心理，消费趋势进行系统的阐述并归纳总结的过程就是客户分析。十电信企业班组长必备的管理技能考点内容班组长必须掌握的管理技能有角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、教练、授权和团队发展等十项。第二章优秀班组管理模型第一节优秀班组的衡量和评价标准十一优秀班组的衡量标准考点内容所谓优秀的班组是指在工作业绩和内部建设方面具有一系列的优秀表现。具体包括以下内容（1）业绩结果优秀；（2）满意度表现优秀；（3）文化氛围表现优秀；（4）业务管理表现优秀；（5）团队成员能力优秀。第二节优秀班组评价模型十二优秀班组管理模型的要素考点内容优秀班组管理模型（EXCELLENTMODELOFTEAMMANAGEMENT，简称EMTM）包括五个要素班组工作业绩、领导/员工满意度、班组机制建设、班组文化建设、班组能力建设。第三章长沙移动班组建设的主要内容第一节企业班组的实际情况十三长沙移动班组的特征考点内容长沙移动关于班组的特征（1）公司现有人力资源组织架构中可以看到的组织；（2）班组成员具有同一个行政汇报上级；（3）班组内部不再具有下级组织；（4）班组具备一年以上的长期持续工作特性；（5）原则上，班组成员不少于45位。十四班组的工作标准考点内容“以任务达成为目标，以文化为动力，以机制为保障，以能力为根本”，这就是班组建设的工作标准。具体而言，就是实现“四好”的“56字标准”。（1）工作任务完成好，安全生产无事故；（2）班组机制建设好，基础管理标准化；（3）班组能力建设好，员工业务素质高；（4）班组文化建设好，内部和谐争上游。十五班组的工作职责考点内容认识自己的班组，首先要认清本班组的工作职责。班组内部的一切分工协作均是围绕着班组的工作职责而展开。清晰地界定班组的工作职责是班组确定工作目标、开展各项工作的基础，也是班组建设首先应该理顺的事情。第二节班组长的岗位认知十六班组长的工作内容考点内容班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。班组建设的目标一方面是提高工作效率，确保工作任务保质保量的完成；另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项班组文化建设、班组机制建设、班组能力建设。“以文化为动力，以机制为保障，以能力为根本”，这就是班组建设的秘诀。十七班组长的主要职责考点内容在部门领导的指挥下，负责班组的生产组织和日常管理工作。包括四个方面的内容（1）工作任务方面；（2）机制建设方面；（3）能力建设方面；（4）文化建设方面。十八班组长的权限考点内容（1）班组生产经营活动的组织指挥权（2）劳动组织的调配权（3）拒绝违章指挥和制止违章作业权（4）组织实施规章制度权（5）员工奖罚的建议权（6）奖金分配权（7）举才权（8）维护员工合法权益权十九班组长的心态要求考点内容班组长的心态要求主动心态、积极心态、求变心态、学习心态、自省心态。第三节班组胜任素质模型二十班组长胜任素质模型考点内容班组长胜任素质模型由专业素质和核心素质构成。班组长胜任素质模型中，核心素质包括爱岗敬业、勇于争先、主动学习和合作互助。班组长胜任素质模型中，专业素质包括计划组织、凝聚团队和发展他人。第二部分实训篇第一章团队管理第一节团队管理的基本概念二十一团队管理的基本概念考点内容团队管理（TEAMMANAGEMENT）指在一个组织中，依班组成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。班组文化管理，要紧密围绕“正德厚生、臻于至善”的核心价值观。班组沟通包括班组长与班组成员之间的沟通、班组成员之间的沟通等两个层面。第二节班组文化建设二十二文化建设的形式和方法考点内容文化建设的形式和方法包括班组口号标识设计、班组博客大赛、班组文化墙、班组大事记、员工关怀、兴趣小组活动。第三节团队沟通管理二十三影响沟通的障碍考点内容影响沟通的障碍主要有以下几种语言障碍、知识经验差距产生的障碍、组织结构不合理、沟通方式选择不当。二十四冲突解决的策略考点内容作为班组长需要掌握必要的冲突解决的策略妥协或协商、竞争、调解、安抚、回避、协同合作。竞争当一方追求某种愿望会损及另一方的利益时，会以竞争方式解决。因为只有一方会赢，是一种输赢冲突解决法，又称之为零和解决法，会导致挫败、生气或沮丧，进而产生雪耻之念。调解是一种与竞争相反的策略，力劝一方牺牲或对他的期望让步，以使对方获胜。当问题对让步的一方并非太重要时，可采取此方式。协同合作属于一种双赢策略，双方以协同合作的方式解决冲突，彼此将原来各自持有的目标放在一边，而共同合作，努力达到双赢的目标。二十五团队沟通的技巧考点内容班组长需要掌握团队沟通的技巧，包括如何表达、有效倾听、积极反馈。二十六沟通技巧如何表达考点内容班组长作为一个沟通者，必须是个很好的解说人，在沟通中应发送给对方明确的信息，因为表达十分重要。在发出信息的表达中往往采用5W1H法，即HOW、WHAT、WHO、WHERE、WHEN和WHY。二十七如何与下属协调考点内容协调下属的过程中，班组长需要做到（1）率先表明自己的看法；（2）“揭人不揭短”；（3）交流时间长不如短，次数少不如多（4）要想让人服，先得让人言；（5）让员工帮助解决问题；（6）加强和下属的感情。二十八班组沟通的常见形式考点内容班组沟通管理常用形式有绩效面谈、班组长谈心、午间辩论会、文件解读会等。第四节如何鼓舞员工士气二十九如何鼓励讨厌加班员工士气考点内容针对员工不想加班的情况，班组长可以按照如下的方式循序渐进。（1）应急性的对策向员工充分说明不得不加班的理由；利害相权促使员工设想不加班的后果；事先通知加班；看板管理公布加班实际业绩；紧凑型的工作管理（2）根本性的对策成就驱动鼓励员工为自己工作；调整不愿意加班的员工担任的工作；改进工作上的处理方法。三十如何鼓舞满腹牢骚员工士气考点内容针对牢骚满腹的员工，我们应该（1）促使员工改变一味只发牢骚的想法；（2）积极促使牢骚满腹的员工改变片面偏激的看法；（3）鼓励牢骚满腹的员工寻求改进方案。第二章例会管理第一节例会管理的基本概念三十一例会管理的基本概念考点内容例会，即是一个班组的管理人员为维持班组日常工作机制正常运转等进行的定期或不定期的集体协商、研究讨论处理日常工作和问题的会议。班组例会，旨在通过PDCA的管理理念，定期回顾过去工作，总结经验，发现并反馈问题，提出解决方案，并制定下阶段工作目标和具体工作实施计划。例会的宗旨在沟通中发挥共同智慧，在协调中解决问题，在快乐中共同成长。第二节班组例会管理的主要内容三十二班组例会的会议程序考点内容组织班组例会的步骤，需要掌握以下几点（1）班组例行会议程序；（2）会议中的主持工作；（3）会议后的跟进工作。其中，班组例行会议的程序是需要重点掌握的部分。三十三班组长口头交流的技巧考点内容口头交流就是交谈，通过交谈布置工作，通过交谈了解心声，通过交谈征求意见，通过交谈协调关系。这种交谈是维系生产和生活的纽带，其形式主要有谈话和谈心两种。1）谈话的技巧谈话是日常工作中交流信息、交换意见、了解情况、协调关系、商谈工作的一种方式。要想使谈话达到预期的目的，就需要注意以下几种（1）态度真诚，平等待人；（2）注意倾听；（3）用积极的口气说话，“肯定”总在“否定”前；（4）谈话的内容不要偏离主题。2）谈心的技巧谈心就是相互交换意见。它能消除人的心理压力，调节人际关系。三十四如何通过开会解决问题考点内容为了提高“解决问题会议”的效率，班组长需要做好以下几方面的工作（1）会议前“统一看法，找出几个候选方案”；（2）会议中注意动态，调和气氛；（3）会议后“及时形成会议决议，全员遵照执行”。第三节高效班组会议三十五会议的主要目的考点内容会议的主要目的就是解决问题，但由于开会技巧不佳或过于频繁，不但无益于解决问题，反而使问题愈趋复杂。频繁的会议与主管层的随意决策，常常是员工的梦魇；员工花太多时间在无效率的会议上，不仅浪费公司成本，也造成工作效率低下。如何能在会议中简洁高效率且有效果地解决问题，是班组例会所要达到的真正目的。三十六会议成本的计算考点内容会议成本分为时间成本、直接会议成本和效率损失成本3种。三十七会议效率不高的原因考点内容会议效率不高通常由以下七种原因造成（1）时间；（2）地点；（3）开会对象的选择；（4）主持人的技能；（5）参会者的技能；（6）会议的准备工作；（7）开会的原因、目的和结果。在这七种原因中，有三种原因是会议的“致命伤”，需要格外警惕。这三种原因是主持人的技能、会议的地点以及会议的准备工作。三十八会议规范的内容考点内容会议规范包含三个部分会议时间安排的规范、固定的会议流程规范以及会议规范本身。（1）会议时间的规范（2）会议规范本身会议规范是指大家达成共识的会议守则。（3）固定的会议流程规范固定的会议流程规范主要包括一个中心、两个基本点。一个中心是指整个会议的议程，一个中心包括会议的开始、进行会议讨论、结束会议；两个基本点是指会议的一头一尾，即会议开始前的准备和会议结束后的跟踪，这两个基本点是最容易被忽视的。三十九高效会议的原则考点内容会议是管理工作的一种重要方法。它对集思广益、消除误解、做出决策等有其重要意义。如何才会开好高效的会议需要坚持以下原则（1）会议要规划；（2）准备要充分；（3）主题要集中；（4）人员要相关；（5）流程要合理；（6）时间要紧凑；（7）决议要及时；（8）手段要先进；（9）执行要检查；（10）结果要奖惩。第三章计划管理第一节计划管理的基本概念四十计划管理的基本概念考点内容计划是根据工作目标预先拟定的具体工作内容和工作步骤。计划管理是有目标、有策略、有步骤的完成任务指标，达到预期目的的重要方法之一。班组计划管理，就是围绕公司年度发展目标以及上级部门下发的工作任务制订具体实施计划，并进行阶段性总结以便及时发现问题，调整计划，以提高集体与个人的工作效能，确保各项工作围绕组织总体目标高效开展，最终顺利完成企业各项生产经营指标。第二节班组计划管理的主要内容四十一班组计划管理实施的时间和频次考点内容（1）年度计划任务表（OGSM）年初/半年（2）月度工作计划每月（3）周工作计划表每周（4）工作日志定期或不定期四十二班组征求部署意见的原则考点内容班组长在拟定计划的过程中，要尽量地多征求部属的意见，征求部属意见需要注意以下原则（1）独立性原则所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。（2）排斥性原则排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案。四十三计划的实施考点内容在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，或者是由于组员们对本计划尚缺乏深刻的理解，造成了执行不力。中期的失效率则会降低，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，计划制定好后，在执行的过程中贵在坚持，防止中途效应，导致半途而废。第三节时间管理四十四时间管理的基本概念考点内容时间管理（TIMEMANAGEMENT）是指在时间消耗相等的情况下，为提高时间利用率和有效性而进行的一系列的活动，包括对时间进行有效的计划和分配，以保证重要工作的顺利完成，并能及时处理突发事件或紧急变化。四十五时间管理的四个象限考点内容“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，分为四个“象限”；需要优先处理第一象限的事情。第一象限既紧急又重要（如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）；第二象限重要但不紧急（如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等）；第三象限紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、部门会议等）；第四象限既不紧急也不重要（如上网、闲谈、邮件、写博客等）。第四章绩效管理第一节绩效管理的基本概念四十六绩效管理的基本概念考点内容绩效是指具有员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的可评价行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。第二节班组绩效管理的主要内容四十七班组绩效管理的步骤考点内容班组绩效管理的步骤如下（1）绩效计划、（2）绩效辅导、（3）绩效考核与评价、（4）绩效反馈、（5）绩效考核结果应用。四十八KPI与GS的概念及关系考点内容关键绩效指标（KPIKEYPERFORMANCEINDICATOR）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。定性指标GSGOALSETTING可翻译成目标设定，GS指标是对KPI指标的补充；至于TI指标，一般不要超过10。工作目标设定是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。KPI与GS的关系绩效不仅包括结果绩效，还包括过程绩效。从字面意思来理解KPI是指关键绩效指标，一般是工作中最主要的可量化指标比如销售额等，注重结果导向，而GS是指重点工作项目，比如市场调研、编写文案等，注重关注过程。二者都是考核的工具，相互补充，各有侧重。KPI是指关键性指标，一般针对工作指标容易量化的岗位，通常为一个公司的一线部门如业务部，营销部等等。GS则是指目标体系，一般针对工作内容常规化、不易量化的岗位，通常为一个公司的管理职能部门如行政部，人事部等等。前者控制结果，后者控制过程。一般任何岗位都要同时涉及KPI与GS的指标考核，只不过侧重点不同。四十九绩效计划的概念考点内容绩效计划是一个确定班组对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分。因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。五十绩效计划的制定流程考点内容绩效计划的制定流程包括以下三个步骤（1）绩效计划的准备；（2）绩效计划的沟通；（3）绩效计划的审定和确认。其中绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。五十一绩效辅导的形式考点内容常见的两种绩效辅导的形式绩效日常指导和绩效考评沟通。绩效日常指导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程。五十二绩效考评的过程考点内容员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段（1）建立绩效考评标准；（2）确定绩效考评的内容；（3）实施绩效考评；（4）绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。五十三绩效考评的形式考点内容（1）按考评时间分类按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。（2）按考评主体分类可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。（3）按考评结果的表现形式分类可分为定性考评与定量考评。五十四绩效反馈的内容考点内容绩效反馈的内容包括以下四点（1）通报员工当期绩效考核结果；（2）分析员工绩效差距与确定改进措施；（3）沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标；（4）确定与任务与目标相匹配的资源配置。五十五绩效考核的结果应用考点内容绩效考核的应用范围很广，它的结果可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，还可以用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。我们可以把它们分成“管理应用”和“开发应用”。管理应用，指的就是将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中。开发应用，指的是将绩效考核的结果应用于业绩提高、人力资源计划、招聘和选择、人力资源开发、职业计划和发展、内部员工关系、员工潜能的评价。第五章现场控制管理第一节现场管理（7S）的基本概念五十六现场管理的基本概念考点内容班组现场管理是企业为了实现生产经营目标，用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的，实现生产要素的合理组合和生产过程的有机转换。第二节班组现场管理的主要内容五十七班组现场管理的要点考点内容开展现场管理工作，要有计划、有步骤，按“循序渐进，逐步推开”的原则来进行。无论是工程施工现场、营销现场还是职能班组工作现场，班组的现场管理都注意以下要点1）正确的现场管理意识2）注意造就一支优秀的现场管理和执行队伍3）要坚持“以质量为基准”的原则4）要彻底排除浪费（1）杜绝丧失机会的浪费（2）杜绝资源浪费5）要时刻以改善收益为终极目标五十八工程施工的现场管理考点内容工程施工现场是指我公司进行网络建设、传输设备安装、房屋建筑、管线敷设、机房管理等活动现场各要素的集合。五十九一线服务和营销活动的现场管理考点内容一线服务、营销活动现场是指一线服务、营销人员在服务厅或其他场所组织的服务、促销、宣传等活动的现场，包括服务营销人员、宣传物料、促销（服务）方法等各要素。同时也包括服务厅日常工作现场服务厅的台面管理、保密文件管理、设备管理、安全管理、客户管理和宣传品管理等。一线班组的现场管理应该按照规范的现场管理制度实施。六十后台支撑和职能班组的现场管理考点内容后台班组的现场管理主要包括员工办公室的台面管理、保密文件管理、设备管理、安全管理、外来人员管理等。六十一现场工作有效推进的方法考点内容一个有效的工作推进方法包括计划、管理项目、目标和定期报告。1）科学计划2）设定管理项目与管理目标3）运用正确的管理方法（1）作业标准化所谓作业标准化，就是按目标能确保质量、成本和交货期，而且安全地进行生产活动的规定。对企业来说，它规定的应该是目前被认为是最佳的作业方法。（2）作业书面化作业书面化是指将作业准备以文件的形式表现出来，即编制作业指导书。作业指导书起着正确指导员工从事某项作业的作用。（3）指导员工作业编制了作业指导书后，还有一个如何让每一个操作者遵照执行的问题。因为员工很容易自以为是、想当然地行事，因此，一定要让操作者按照作业指导书进行操作。作为班组长的重要任务，首先就是要指导操作者本人严格按标准进行作业。（4）开展7S活动7S管理是最基本、最有效的现场管理方法。要解决现场问题，最简单实用的方法就是开展7S活动。4）定期向上级主管报告定期报告包括班组月报、改善专题月报及期末工作报告等。第六章质量控制管理第一节质量管理的基本概念六十二质量管理的基本概念考点内容质量是企业的生命线。从长远来看，影响一个现代企业竞争成败的最重要因素就是质量，确保质量就成为班组一切工作的出发点和归属点。班组质量管理是企业质量管理的重要组成部分，是指为使人们确信某产品、过程服务能满足规定的质量要求所必需的有计划、有系统的全部活动；主要内容是通过质量控制、质量保证和质量改进确保班组的质量指标的实现。第二节班组质量管理的主要内容六十三各部门质量管理的主要内容考点内容质量管理就是围绕质量而开展的各种计划、组织、指挥、控制和协调等所有管理活动的总和，是班组管理的重要组成部分。班组长应明确本班组质量管理工作所关注的重点内容。（1）对于市场片班组，质量管理主要关注客户服务质量，包括营销案、投诉服务、业务服务（业务受理、咨询）等；（2）网络片班组质量管理需要关注网络质量、工程质量、系统建设质量等；（3）综合线条重点关注内部客户服务质量，包括提高采购满意度、办公环境满意度等。六十四质量管理的原则考点内容质量管理的原则（1）全民参与班组质量管理适用班组全体成员；（2）注重引导提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。（3）加强合作，树立质量监控意识；（4）开展交流，激发质量创新意识。六十五班组质量管理的一般程序考点内容（1）掌握质量要求（2）质量流程记录填写和维护（3）质量指标统计、分析和评估（4）改善质量达标情况（5）充分运用QC小组等质量管理工具（6）工作质量总结第三节班组质量管理的方法六十六班组质量管理的方法考点内容班组质量管理的方法一般包括以下几种（1）QC小组；（2）过程管理方法（PDCA方法）；（3）头脑风暴法；（4）鱼骨图法（如何查找质量问题）。六十七QC小组的定义考点内容QC小组的定义QC小组（QUALITYCONTROL的缩写）即质量管理小组。是指在生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来，运用质量管理的基本理论和方法，开展群众性的质量管理活动的小组，解决工作场所存在的问题，以达到质量改善的目的。QC小组是质量管理的一种有效的组织形式。六十八QC小组组长的职责考点内容QC小组组长的职责包括以下几方面内容（1）组织小组成员制订活动计划，进行工作分工，并带头按计划开展活动；（2）负责联络协调工作，及时向上级主管部门汇报小组活动情况，争取支持和帮助；（3）抓好质量教育，组织小组成员学习有关业务知识，不断提高小组成员的质量意识和业务水平；（4）团结小组成员，充分发扬民主，为小组成员创造宽松的环境，增强小组的凝聚力；（5）经常组织召开小组会议，研究解决各种问题，做好小组活动记录，并负责整理成果和发表。六十九QC小组的活动程序考点内容QC小组组建以后，从选择课题开始，开展活动。活动的具体程序如下（1）选题；（2）确定目标值；（3）调查现状；（4）分析原因；（5）找出主要原因；（6）制定措施；（7）实施措施；（8）检查效果；（9）制定巩固措施；（10）分析遗留问题；（11）总结成果资料。七十过程管理方法PDCA考点内容PDCA方法适用QC小组活动的所有过程，其模式为P计划、D实施、C检查、A处置。七十一质量计划的概念考点内容质量计划是企业为达到产品质量标准而作的方案，作为班组长应能够充分地理解并重视，据此来编制、执行作业指导书。七十二质量计划的编制方法考点内容质量计划的编制方法，我们一般都用5W1H法，具体如下（1）为什么（WHY）为什么一定要编制质量计划为什么要编制质量计划，是什么理由，如果我们不这样做，对企业会产生怎样的害处，提出为什么是探求提升企业现行品质必要性的一个起点。（2）做什么（WHAT）做此项计划有什么目的，有哪些工作要做为达到企业品质目标或解决品质问题，真正需要的计划内容是什么对计划工作内容的分析是做什么的重点。（3）何地做（WHERE）这些工作内容在什么地方做最适宜，工作顺序及地位怎样，它的前后关联性、协调性如何（4）何时做（WHEN）什么时间开始做做多久什么时间完工，何时做最好，何时要管制（5）何人做（WHO）主要是涉及人的方面各种问题，如由谁做最合适，谁是责任者，谁是检查、督促者，谁来协调（6）如何做（HOW）如何做才能最好地完成品质计划，需要注意哪些问题七十三如何查找质量问题鱼骨图法考点内容鱼骨图是一种发现问题解决问题的有效办法。简化分析的过程，从繁杂的思路中理清头绪，把问题按一定的规则进行划分，不断细化，找到解决问题的关键点，从而提高工作效率。1）确定要分析的问题问题提出要简明扼要。2）将产生的问题按生产要素分类一般按照产生问题的五大要素人员、机器、材料、方法、环境进行归纳。其中，人员要素包括成员的素质能力以及对班组成员的管理方法。3）画图记录质量问题先画一个长方形的框，然后将要分析的质量问题，记入最右侧的框中，再画一个从左到右的粗箭头指向最右侧的框。4）广泛收集，记录各项原因这是体现能力的关键步骤。拟通过各种形式，如头脑风暴法，广泛征集各方意见，并将问题的原因分为大、中、小等层次。一张完整的鱼骨图展开的层次至少有2层，许多情形下还可以有3层、4层，或更多的层，直到问题原因，直到问题原因搞清楚为止。5）找出主要原因从最终层次中找出对结果影响最大的原因，并对它们做进一步研究。6）记录特殊内容最后，对其中特别重要的原因，可以加上醒目的记号，比如画“”或“”，作为制定措施时考虑的重点。第三部分工具篇第一章目标管理工具第一节SMART原则七十四目标管理的概念考点内容目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，它是在一个组织中由上级管理人员同下级管理人员，以及员工一起来共同制定组织目标，并把其具体化展开到组织的每个部门、每个层次、每个成员，与组织内部每个单位、部门、层次和成员的责任成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一套系统化的管理方式。七十五目标管理中的SMART原则考点内容何为SMART原则根据目标管理中的SMART原则，目标必须是明确的、具体的（SPECIFIC）、可以衡量的（MEASURABLE）、可以实现的（ATTAINABLE/ACHIEVABLE）、和其他目标具有相关性（RELEVANT）、具有明确的截止期限（TIMEBASED）。SMART原则适用于所有目标的制定中，集中用于企业目标管理、项目管理、计划管理、现场管理等多个领域，应用范围广。七十六SMART原则的应用考点内容1）S（SPECIFIC）明确性、具体性目标必须是具体的（SPECIFIC）。制定目标必须是具体的、明确的，所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。2）M（MEASURABLE）衡量性目标必须是可以衡量的（MEASURABLE）。任何一件事情不可衡量，就没有绩效考核的标准，这些都是考核的标准，要么加分，要么减分。所以科学的目标必须是可以衡量的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据；如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现了。3）A（ATTAINABLE/ACHIEVABLE）可实现性目标必须是可实现的。制定的目标是可以达到的，但也不是很轻易的达到的，必须是您要努力，垫垫脚才能到达的目标。4）R（RELEVANT）相关性目标必须和其他目标具有相关性（RELEVANT）。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。5）T（TIMEBASED）时限性目标必须具有明确的截止期限（TIMEBASED）。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。第二节执行地图七十七执行地图的目的和意义考点内容“执行地图”脱胎于“战略地图”原理，而“战略地图”是在平衡计分卡的基础上演变而来，主要是为了在实践中更好的解决战略分解、实施、控制和评价等诸多问题。“执行地图”的目的就是要实现工作计划流程化、工作目标数据化、工作行动具体化，部门员工对全年的具体工作都熟络在胸，将对公司基础管理工作要求的理解与共识转变为一致的行动，形成了企业基础管理完整的计划闭环管理机制。七十八执行地图的特点考点内容1）以人为本执行地图是员工共同参与的、民主的、自我控制的管理方式，也是一种把个人能力与组织任务结合起来的管理方式。2）以目标体系为核心执行地图通过专门设计的过程，将组织的整体工作任务逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。3）以工作成果为终结执行地图以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。七十九执行地图的实施原则考点内容1）目标制定必须科学合理执行地图能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于初始目标的制定，科学合理的目标是执行地图的前提和基础。（1）难易适中的原则；（2）时间紧凑的原则；（3）大小统一的原则；（4）方向一致的原则。2）督促检查必须贯穿始终执行地图，关键在管理。在落实执行地图过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。3）成本控制必须严肃认真执行地图是以目标的达成，任务的完成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。4）考核评估必须执行到位任何一个项目的完成、目标的达成，都必须有一个严格的考核评估。八十执行地图的基本程序考点内容执行地图的基本程序分三个阶段第一阶段为执行地图的制定；第二阶段为执行地图执行过程的监督和管理；第三阶段为执行地图成果的评价和总结。1）执行地图的制定这是执行地图的重要阶段，这一阶段可以细分为四个步骤（1）高层管理预定目标；（2）重新审议组织结构和职责分工；（3）确立下级的目标；（4）授予相应的权力。2）执行地图执行过程的监督和管理执行地图重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管。首先，进行定期监督检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次，要向下级通报进度，便于互相协调；再次，要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标，以保证整个执行地图的正常实现。3）执行地图成果的评价和总结达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后相应的考核部门对每一个项目的完成、目标的达成进行严格的考核评估。第二章计划管理工具第一节5W2H八十一5W2H的含义考点内容5W2H是7个英文单词的缩写，即WHAT、WHY、WHEN、WHERE、WHO、HOW和HOWMUCH，5W2H是帮助你认真思考问题，有助于完善工作，设计工作计划，防止遗漏的一种工具。5W2H分析法又叫“七何分析法”，广泛用于企业管理和技术活动，结合班组管理的实际，5W2H适用于决策和执行性的活动措施，同时也适用于弥补考虑问题的疏漏，尤其适用于计划管理中。八十二5W2H的应用程序考点内容对于一般性工作，班组长应首先决定做什么，怎么做，何时做和谁去做。计划的内容可用“5W2H”表示（1）做什么（WHAT），即确定基层团队所要进行的活动内容和要求是什么；（2）为什么做（WHY），即明确计划工作的原因和要达到的目的，并进行可行性论证；（3）何时做（WHEN），挂画各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的时间控制，以便对基层团队声场能力和资源进行合理的调度；（4）何地做（WHERE），规划计划实施地点或场所，知晓计划实施的环境条件和限制，从而合理地安排计划实施的空间；（5）谁去做（WHO），即规划工作任务由哪些部门和人员负责完成，由哪些部门协助，哪些部门和人员参加鉴定和审核等；（6）怎样做（HOW），即制定实现计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理有效的利用，达到基层团队的计划目标；（7）成本是多少（HOWMUCH），即做到什么程度，数量是多少，达到什么样的质量水平，费用支出是多少。八十三计划工作表单考点内容计划工具表单实例周工作计划、月度工作管理、月工作总结表单。第二节甘特图八十四甘特图的含义考点内容甘特图是用来排定计划日程表及控制计划的主要工具。它是由工作相关资料（图表之左边）及工作栏（图表之右边）所组成，工作相关资料中包括工作名称、工作分解图编号及工作负责人等，而工作栏则是一条横线，表示某项工作执行的时期。第三章质量管理工具第一节QC工具八十五QC的概念考点内容QC是品质控制（QUALITYCONTROL）的简称，品质管理控制运用在工程质量和服务质量的管理和控制中，对相关的数据进行收集、处理分析，找出形成原因和解决办法，并实施改进。八十六QC新老七种工具考点内容目前在企业界流行使用的有老QC七大手法检查表、排列表、分层法、因果图、直方图、控制图、散布图；新QC七大手法关联图、系统图、箭条图、PDPC法、亲和图、矩阵法、矩阵数据分析法。八十七各QC工具的含义考点内容1）老QC七种工具（1）检查表（调查表，查核表，查检表）检查表就是一种为了便于收集数据，使用简单记号填记、统计整理，并作进一步分析或作为核对之用而设计的一种表格或图表。（2）排列图（帕累托图、柏拉图）排列图是根据所收集之数据，按不良原因、状况、发生位置等不同区分标准，以找寻最大比率的原因、状况或位置的一种图形。（3）分层法（层别法）分层法把构成集团的问题数据，根据其特征分成几个集团来掌握对质量影响的程度。（4）因果图（鱼骨图、特性要因图、石川图）因果图（鱼刺图、特性要因图、石川图是一种主要用来分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）关系的一种工具。（5）直方图直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图。（6）控制图（管制图）它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。（7）散布图（散点图）散布图是把两类数据的关系用图来表示，数据用点的形态表现，其点呈散开的模样。2）新QC七种工具新七种工具在质量工具中并不取代老七种工具，与老七种工具是存在差异又相辅相成的关系。老七种工具理性面、大量的数据资料、问题发生后的改善；新七种工具感性面、大量的语言资料、问题发生前计划、构想。（1）关联图就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素，用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。（2）系统图（树图）系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。（3）亲和图（KJ法、A型图解）把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性相近性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。（4）PDPC法（过程决策程序图法）PDPC法是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。（5）矩阵图矩阵图法是从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交点上表示成对因素间相互关联的图形，它是通过多元思考明确问题的方法。（6）矩阵数据分析法矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。（7）箭条图（矢线图）箭条图法是一种可以精确计算各项工程、计划、项目的日程及总日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键路线之后采取措施，不断修改和优化计划，达到缩短日程节省费用的最佳目的。八十八因果图的应用考点内容使用逻辑推理法制作因果图（1）根据需要确定质量特性（结果）；（2）将特性写在纸的右侧并用方框框起来从左向右画出主骨；（3）列出影响大骨的原因作为中骨，列出影响中骨的原因作为小骨；（4）根据所统计的数据标出对质量特性有显著影响的因素；（5）在因果图上标注必要的信息，因果图名、小组名、时间、制作人等。第二节PDCA八十九PDCA的含义和特点考点内容PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词PLAN（计划）、DO（执行）、CHECK（检查）和ACTION（行动）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。PDCA循环的特点有三个（1）各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。（2）在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。（3）在PDCA循环中，A是一个循环的关键。每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。九十PDCA的四阶段八步骤考点内容1）分析现状，找出存在的问题确认问题、收集和组织数据、设定目标和测量方法；2）分析原因和影响因素寻找可能的原因和确认根本原因；3）找出主要影响因素比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素；4）制定改善的措施，提出行动计划，并预计效果寻找可能的解决方法、测试并选择、提出行动计划和相应的资源；5）执行计划或措施将措施付诸实践；6）检查计划的执行效果确认措施是否产生预期的结果；检查项目目标是否得到满足；7）总结经验和进一步推广保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法；8）提出尚未解决的问题总结未能解决的问题不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题；过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡；在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题。九十一PDCA应用于绩效管理考点内容1）P阶段进行绩效管理的准备、计划及系统设计；回顾调查，总结问题2）D阶段系统实施3）C阶段绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差4）A阶段汇总整理及综合评估，提高绩效措施第三节5WHY九十二5WHY的含义考点内容所谓5WHY分析，也称“5WHY”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。“5WHY”，名称虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。第四章项目管理工具第一节项目管理WBS的适用范围九十三项目管理WBS的适用范围考点内容适用于项目管理实践中，集中应用于定义项目范围、制定项目计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等诸多方面，同时也是控制项目变更的重要基础，所以WBS也是一个项目的综合管理工具。第二节WBS的相关定义九十四WBS的定义考点内容1）WBS工作分解结构（WORKBREAKDOWNSTRUCTUREWBS）以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。2）WBS字典（WBSDICTIONARY）用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。3）WBS元素（WBSELEMENT）WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词来描述。4）工作包（WORKPACKAGE）WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。九十五工作包的特点考点内容W