国际外派人员薪酬福利管理困境探究

国际外派人员薪酬福利管理困境探究摘要伴随着经济的不断发展跨国公司越来越普遍，由此而带来的跨国人力资源外派越来越频繁，国际人力资源则越来越凸现重要性。本文第一章就是讨论国际人力资源研究的重要意义。第二章引出国际人力资源管理的内容，概述了国际人力资源管理的内容，并概述了国际人力资源涉及的外派人员的招聘培训职业生涯管理绩效考核和归国管理。在第三章着重论述国际人力资源管理最核心的内容国际外派人员的薪酬福利管理，并总结当前各公司普遍存在的问题。其中主要有薪酬设计的结构问题和福利设置的过高配置问题等。也参考一些资料给出了一定意见。本文第四章以施耐德公司外派人员薪酬管理制度为例，深入研究了依据COL生活成本指数、QOL生活质量指数和距离指数等因素调整薪酬结构的管理方法，分析了施耐德目前薪酬制度中存在的不合理因素和国际薪酬支付问题。同时本章也介绍了施耐德公司在福利管理方面的精细配置，同时也阐述了目前存在的执行方式不同、分公司福利不统一、安全培训、归国管理重视度、福利过度等问题。最后本文总结了相关的各种问题与对策并就未来趋势作了相关展望。关键词国际外派，薪酬，福利，COL生活成本，QOL生活质量。ABSTRACTTHEMULTINATIONALCORPORATIONBECOMESMORECOMMONWITHTHECONTINUOUSDEVELOPMENTOFECONOMICHENCEIINTERNATIONALASSIGNMENTBECOMESMOREANDMOREFREQUENTLYINTERNATIONALHUMANRESOURCEISMOREANDMOREIMPORTANTTHEFIRSTCHAPTEROFTHISPAPERISTODISCUSSTHEIMPORTANTOFINTERNATIONALHUMANRESOURCESTHESECONDCHAPTERDESCRIBESTHECONTENTOFINTERNATIONALHUMANRESOURCEMANAGEMENTANDSUMMARIZETHECONTENTOFEXPATRIATERECRUITMENTTRAININGCAREERDEVELEPEMENTPERFORMANCEEVALUATIONANDREPATRIATIONMANAGEMENTINTHETHIRDCHAPTERITFOCUSESONTHECOMPENSATIONANDBENEFITSMANAGEMENTFOREXPATRIATEWHICHISTHECOREOFINTERNATIONALHUMANRESOURCEMANAGEMENTITSUMMARIZESTHECURRENTPROBLEMSOFMOSTCOMPANIESTHEMAINPROBLEMINCOMPENSATIONISTHEDESIGNOFSALARYSTRUCTUREBASEONINTERNATIONALASSIGNMENTANDTHEHIGHALLOCATIONPROBLEMDURINGBENEFITDESIGNANDTHEREARESOMEADVICESREFERTOSOMEMATEIRALSINTHEFOURTHCHAPTER,ITTAKESSCHNEIDEREXPATRIATESALARYMANAGEMENTASONESAMPLEGIVEONEDEEPVIEWOFHOWITUSECOLCOSTOFLIVINGINDEXANDQOLQUALITYOFLIVINGINDESTOBUILDUPTHESALARYSTRUCTUREANDTHEREARESOMEUNREASONABLEPLACESDURINGSCHNEIDERCURRENTSALARYMANAMENTANDALSOSOMEPROBLEMONPAYMENTOFINTERNATIONALCOSTINADDITIONTHISCHAPTERALSOMAKEADESCRIBTIONOFBENEFITDESIGNANDTHEPROBLEMSOFTHISDESIGNWHICHISDIFFERENTOPERATIONDIFFERENTBENFITLEVELDURINGBRANCHOFFICESSECURITYTRAININGREPATRIATIONMANAGEMENTHIGHBENFITALLOCATIONANDSOONOFINALLY,THISPAPERSUMMARIZESTHEVARIOUSPROBLEMSANDRELEVANTCOUNTERMEASURESASWELLASTHEPROSPECTOFFUTURETRENDKEYWORDSINTERNATIONALASSIGNMENT,COMPENSATION,BENEFIT,COSTOFLIVING,QUALITYOFLIVING目录第1章导论11选题背景及问题的提出12研究目的与意义13研究方法、框架结构与创新点第2章理论基础21国际人力资源管理概述211国际人力资源管理概念212国际人力资源管理的特殊性22国际人力资源管理涵盖的内容221国际人员配备策略222国际外派人员的聘用223国际外派人员的培训224国际外派人员职业生涯管理225国际外派人员绩效考核管理226国际外派人员归国管理第3章国际薪酬福利设计及普遍存在的问题对策31外派管理薪酬概述311国际薪酬的内涵312国际外派薪酬管理的原则32国际薪酬普遍存在的问题及对策321国际外派薪酬结构设计322国际薪酬税收问题及对策323国际薪酬支付方案问题及对策33国际外派人力资源福利概述34国际外派人员福利设计普遍存在的问题35国际福利设计的创新对策第4章外派人力资源薪酬福利管理案例分析41施耐德公司概述42施耐德公司外派人员管理中心人力资源现状43施耐德公司外派人员薪酬框架设计431基于COL生活成本指数薪酬设计432基于QOL生活质量指数薪酬设计433施耐德薪酬设计案例434施耐德公司薪酬框架设计存在的问题435施耐德公司外派员工工资支付及问题对策44施耐德公司外派人员福利设计问题及对策441施耐德公司外派员工的福利设计442施耐德公司外派福利管理中现实问题及对策第5章结论与展望参考文献致谢第1章导论11选题背景及问题的提出随着经济全球化的日益深入国际经济交往的日渐频繁。对外直接投资是跨国公司向外扩张的主要手段1因此越来越多的企业走出国门进行国际化经营，跨国公司成为全球经济活动的主角之一，是世界经济全球化的主要载体和科技全球化极其重要的驱动力量，正在超越国家成为世界经济活动的主体。随着跨国公司的增多，国际人力资源管理已经越来越普遍。跨区域的国际人力资源外派越来越频繁。外派人员的种类多集中在高管及技术人员等核心人员，这部分人力资源对于跨国公司来起着非常重要的纽带和传承作用。但随着时间的推移越来越的公司外派年轻的员工以帮助其成长并为公司储备人才。这就引发了如何合理公平的设置不同外派员工的薪酬福利的问题。本文在这一背景下，探讨跨国公司外派人员薪酬福利管理中面临的问题，并结合世界500强企业施耐德公司的外派人员管理经验给出解决外派人员薪酬福利问题的对策和建议。12研究目的与意义从摩托罗拉倒闭、诺基亚退出市场主导地位到苹果公司的迅速崛起，从MSN、盛大、联众的衰败到腾迅的逐步崛起可以看出在竞争日益激烈的信息时代企业面临的最大问题是如何保持可持续成长与发展。从根本上讲这取决于企业的核心竞争优势，而这种核心竞争优势源于人才。阿里巴巴的马云，百度的李彦宏，苹果曾经的乔布斯，腾迅的马化滕、张志东、刘炽平等都是这些企业的核心。如何才能通过提升企业核心能力并保持有力地位，美国战略管理学家加里。哈默尔（GARYHAMEL）和普拉哈拉德（CKPRAHLAD）曾提出如下看法，企业的核心能力是组织中的一种集体学习。“核心专长是能使公司为用户提供某种特定好处的一组技能与技术2埃里克森（ERICSSON）和米克尔森（MICKELSON）则从组织资本和社会资本的角度认为核心能力是组织资本和社会资本的有机集合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境对企业核心能力的重要性。学者们从不同的角度对企业核心能力进行了阐释，其中心思想并未有所不同，核心能力最终要落实到企业的每一个组成个体即人。在信息爆炸的当今社会，跨国公司的传统的全球竞争优势技术变革正在逐步减弱，因为在当前快速的技术变革中，技术革新很容易在短时间内被仿效和超越。企业中，只有人是不能很快被复制或替换的，因此，人力资源已经成为战略竞争优势的重要来源。核心人员中大量的管理和技术人员被跨国公司派往其他国家工作，外派人员人力资源管理已经成为跨国企业提高全球竞争能力的重要基础，受到管理学家、企业家、管理人员的普遍关注。在当前越来越开放的劳动力市场环境下，薪酬管理及福利管理成为外派人员人力资源管理中的重要环节，直接影响着外派员工的工作态度及工作效率。健全的薪酬福利管理制度会极大的提高外派员工在外工作、生活的舒适度与满意度，提高他们的工作热情及工作效率，对公司海外战略的顺利施行具有重要的意义。相反，混乱的薪酬福利管理将导致外派员工在外工作与生活的舒适度与满意度下降，影响其工作热情和工作效率，严重时甚至会引起外派人员的流失，给跨国公司的可持续发展带来了巨大的挑战。在这一背景下，研究跨国公司外派员工的薪酬福利管理，具有一定的意义。本文就是要以分析外派员工的薪酬福利管理为切入点，研究目前面临的一些问题，从而帮助企业制定相应的外派员工薪酬福利管理对策，提高企业的核心竞争能力。13研究方法、框架结构与创新点本文研究基于跨国公司外派人员薪酬福利管理问题，将采用案例分析法。本论文分为5个部分，框架结构示意图见图11第一部分是导论，阐述了本文的选题背景，提出确立了研究的问题，介绍了研究的目的与意义，最后列出本文的研究方法、框架结构和创新点。第二部分是理论基础综述，阐述了国际人力资源管理的基本概念和与国内人力资源管理的差异；分别对外派人力资源管理主要内容包括人员配备策略规划、招聘与甄选、培训与管理开发、绩效管理和归国管理进行了概述。第三部分是外派人力资源管理核心问题福利薪酬管理的研究，描述了外派薪酬福利的基本概念、组成部分、基本算法等，分析了薪酬福利管理中存在的问题，给出了解决问题的建议。第四部分是案例分析，通过对施耐德相关案例的详尽分析，深入研究了依据COL生活成本指数、QOL生活质量指数和距离指数等因素的薪酬结构调整方法，讨论了施耐德公司福利管理面临的问题并给出了相应的建议。第五部分总结结论，并做进一步的讨论与展望。本文的创新之处本文从较新的角度入手，将跨国公司外派人员薪酬福利管理作为文章研究的切入点，重点研究了外派人员薪酬福利管理面临的一些问题，并提出了相应的策略与建议。外派人员作为企业跨国经营的重要支撑，具备丰富的管理经验和技术知识，薪酬福利将直接影响到他们的工作积极性和效率。因此，跨国公司外派人员的薪酬与福利管理是外派人力资源管理的重要方面。本文在对外派人员薪酬与福利管理的研究中，侧重于薪酬福利管理设计中的基于COL生活成本指数和QOL生活质量指数调整薪酬方法等方面内容，选题较为新颖。这一选题在目前的理论界研究较少，具有较强的研究价值。本文在研究方法和线路上，通过理论基础研究、案例分析与实证分析，从一个较为系统的角度对外派人员的薪酬福利管理问题进行了剖析，希望通过作者的研究与论证，能够对相关理论与实践的发展有所帮助。本文的局限因为本研究是以单一跨国公司施耐德电气作为研究对象，研究所获的数据资料有限，所以研究结果的精确性和适应性可能会受到影响。第2章理论基础21国际人力资源管理概述211国际人力资源管理概念国际人力资源管理是企业施行跨国经营中对人才的招聘、培训、绩效管理、薪酬福利管理等人力资源管理活动的订制、实施、管理的过程，管理学家马丁。希尔伯（MARTINHILB）曾提出，“跨国公司人力资源管理是人力资源发展的最高阶段3”212国际人力资源管理的特殊性管理功能的扩大化。国际人力资源管理比国内人力资源管理具有更多的管理功能，除了员工的招聘与甄选、技能培训、薪酬福利管理、绩效考核、激励制度等功能外，还包括外派人员的跨国税务服务、跨国生活服务、跨国文化培训、外派人员家属安置、外派人员归国管理等新功能。为了使外派人员得到更好的生活行政服务和更加细致了解自身的薪酬福利政策，大多数跨国企业成立了专门的部门或行政小组来为外派人员提供相关的服务。施耐德公司就设有全球外派人员管理中心，并分派专员管理相应地区。管理程度的复杂化。当普通的人力资源活动被植入到跨国这一背景后，母国、东道国、其他国家的本地和外派人员多方面、深层次的管理需求使得人力资源管理的复杂程度显着的上升。跨国运作的复杂性和雇佣不同国际员工的必要性是国内人力资源管理和国际人力资源管理的主要差别4在多数教科书中母国公司多指总部国家公司，而本文涉及的母国则泛指派遣外派人员的公司所在国。本文施耐德对母国的定义均指派遣外派人员的公司所在国。图21是摩根（MORGAN）提出的国际人力资源管理模型，模型有效地说明了国际人力资源管理的复杂程度。国内人力资源管理可以定义为一维管理活动，由于新出现了国家和员工类型这两个维度，从而由一维平面演变成三维的立体活动。在员工服务方面，国际人员的培训、薪酬、福利、家属安置、生活行政服务等方面必须考虑到不同国家的政治、文化、生活习惯、宗教信仰的差异。国际人力资源的管理者应详细调研外派人员所处的生活、工作环境，根据调研结果定制相应的管理政策，才能让外派人员具有安全感和较高的满意度。管理风险性的提升。国际人力资源管理在人力成本、客户关系、受干扰能力等方面的风险比国内人力资源管理更高更显着。人力成本高。跨国企业外派人员的人力成本不仅有高于国内员工的基础薪津，还包括了大量的外派福利成本，例如艰苦补贴、子女教育补贴等，其文化培训、差旅等费用也明显高于国内人员工的成本。客户关系关联度高。外派员工工作生活在一个相对陌生的环境中，其生活和工作状况受人力资管理水平影响的程度较高。良好的外派员工工作、生活状态可以有效地实施跨国企业的经营策略，建立良好的客户关系；而糟糕的工作生活状态，能可能为公司带来巨大的甚至毁灭性的损失，近年来，个别外派员工因为文化、宗教、法律意识等差异引起公司品牌受损甚至退出市场的报道屡见不鲜。抗外界因素干扰能力较低。东道国具有和本国不同甚至截然相反的政治、经济、文化环境。东道国的政权更迭、经济环境、舆论导向等因素直接会影响外派员工的生产经营、企业管理和生活娱乐等方面。由于文化环境因素的复杂性、不确定性，使企业的实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性6外派人员面临的干扰因素不同于国内普通的干扰，通过人力管理来提高外派人员的抗干扰能力是降低管理风险性的重要工作。22国际人力资源管理涵盖的内容国际人力资源管理的首要研究的内容包括国籍人员配备策略、聘用和培训、职业生涯管理、绩效管理、薪酬福利管理等。其中外派人员薪酬、福利管理是国际人力资源管理原理中的重要部分，本文将在下章重点展开论述，因此本章节不再多述。221国际人员配备策略外派人员配备策略的规划应以企业自身人力资源管理状况为基础，以最适合本企业发展战略的制度为原则进行制定。外派人员配备策略一般分为以下几种模式民族中心主义，地区中心主义，全球中心策略。民族中心主义，即人员管理模式偏向母国模式，该模式是从母国公司选拔或在母国公司公开招聘人员，经过必要的培训后派往海外公司担任经理或其他重要管理岗位7民族中心主义一般常见于母国公司在异地组建分公司初期。有利于分公司各项工作顺利展开，并有利于母公司对子公司的控制。以民族中心主义为基础的母国直接定于总部中心所属国。地区中心主义的人力资源管理模式主要反映了跨国公司战略的结构。希南（HEENAN）和波尔马特（PERLMUTTER）将此方式定义为多国基础上的功能合理化组合，其具体组合随着公司商务和产品战略性质而变化8地区中心主义的主要管理、技术人员大部分由所在国员工担任。这种策略有助于降低高额的外派人力成本、降低外派人员管理的风险，并能较好的管理所在国基层员工。全球化的人力资源管理模式，也称为全球中心主义人力资源管理模式，是指在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员，即在整个组织中选择最佳人选来担任关键职位而不考虑其国别9这一政策的优点是增加了人才的流动性，提高了人员的竞争能力；缺点是人力成本较高，管控问题较多。以本文案例企业施耐德电气（中国）有限公司为例，在中国成立初期大量派遣母国人员来规范公司运作。在公司走向成熟后则开始偏向招聘本国高管，核心技术人员则在全球招募，灵活的体现了人员配备策略的应用。现在施耐德在大量开发中东及非洲地区市场，所用的人员配备策略则是主要高管实行母国策略外加技术人员全球配备的全球中心策略。在实施全球配备策略的施耐德只以外派人员派出国为母国，接受派遣人员的国家为东道国。222国际外派人员的聘用外派人员的聘用一般分为以下几个环节，首先是向相关人才群体发出征募信息，然后根据反馈的信息进行筛选，组织面试、测评或试用，以确定最符合岗位的人选。当企业海外分公司需要聘用人员时，应将岗位的基本要求通过人力资源管理部门采用内部或外部公开或半公开的方式通知给相应的候选人，并得到相关的回馈信息。在回馈信息中初步筛选符合要求的人员组织进一步的面试和测评工作。一般来将，企业内部员工了解企业管理理念、熟悉企业文化，可以更加迅速的投入新岗位，因此可以优先进行企业内部的征募工作。例如施耐德电气有限公司具有的内部网络招聘平台面对全球员工开放，可以优先从企业内部招聘优秀的人才。外派人员聘用最重要的环节是对应聘者的面试和测评工作，人力资管理部门应设计科学的、合理的、符合公司特点的面试、测评环节，才能全面了解应聘人员的综合素质。外派人员在文化、政治、经济与母国截然不同的环境中工作和生活，除了应对应聘者的专业技能、语言能力、沟通能力、心里承受能力进行专业测试外，还要综合考虑应聘人员的驻外积极性、对东道国文化了解程度、家庭支持力度等影响因素。对于外派人员聘用考核的标准，管理学家提出了多种理论。MARGARET认为企业在招聘员工时，更加注重对员工个性特征的测量，借此了解员工工作稳定的性格倾向10美国学者着名韦恩卡西欧（WAYNEFCASCIO）认为有5个标准个性、技能、态度、动机和行为11美国学者约翰伊万瑟维奇提出了个性特质与驻外成功概率的，与驻外业绩相关的是个性特质，驻外人员的个性特质与成功概率如图22所示。选择驻外人员的决定性因素1专业本领包括胜任驻外工作岗位必须具有的专业知识和管理技能。2适应跨文化本领包括跨文化的移情本领、新文化适应性、交际本领、心理成熟度、情绪控制能力等方面。3家庭成员要素包括配偶和子女对驻外的支持力度及其驻外生活、教育等方面的适应程度。家庭角色难以履行使得很多外派员工在寻求职业发展的同时背上了沉重的家庭包袱124东道国国别因素东道国自然环境的艰苦程度、医疗水平、政权稳定程度、犯罪率、宗教信仰、与本国民众是否存在敌对情绪等方面直接关系到外派人员的健康和安全，必须对员工的国别、性别、年龄、身体健康程度、信仰等方面进行严格的筛选。5语言本领外派员工应具有较强的东道国官方语言能力，还应具有一定的第二语种能力，具有良好的沟通、理解能力才能适应东道国的工作生活环境。除了以上决定性因素外，还应考虑以下几个问题。1双职工夫妇问题。外派人员配偶安置过程中，越来越多的人为延续自身职业生涯、增加海外工作经历而选择随配偶在东道国工作，并以女性较为突出。外派人员配偶需要对东道国有比较深入的了解，并应具有较强的适应性，因此跨国公司可以对外派人员配偶提供跨文化培训和外派就业培训，也可以根据其自身专业提供内部岗位，可以有效解决双职工问题。2性别歧视问题。性别歧视问题主要表现在部分东道国由于文化、宗教等问题对女性就业带有歧视。外派女性员工在东道国受到上下级的偏见对待，难以开展工作及消除歧视带来的心理问题。3工作许可证问题。为了保护本国国民就业机会，大部分国家对外来人员都有工作许可证等相关限制法律条款。此类限制条款一般对外来人员的年收入、学历、专业和工作经验等方面进行限制。例如外派印度申请印度工作签证的员工年收入必须超过25,000美金，外派法国申请工作签证的员工年收入不得少于26,424欧元，澳大利亚则要求不低于当地最低标准，中国劳动局对来中国工作的外籍员工也设置了几项门槛比如申请在中国工作的外籍必须具备两年工作经验，经理以上级别或工程师，学历原件，无犯罪记录等。因此在外派人员聘用的过程中，必须考虑东道国的法律规定，避免这一因素的影响。4平等就业机会问题。各国针对平等就业问题的法律法规不尽相同，其法令的范围和效力应该是各跨国企业人力资源管理者必须熟知和深度理解的。跨国公司必须严格遵守东道国就业和退休的年龄限制，在性别、种族、宗教等其他方面也必须进行全面的考虑。223国际外派人员的培训外派人员的培训是通过专业的、具有针对性的学习，在短时间内掌握相关的工作技能、生活技能和东道国文化，提高学习潜力和驻外适应性。培训的主要目的是增强员工的适应能力，提高工作能力进而形成企业竞争优势13随着全球化市场竞争的日益激烈和人力资源管理水平的提高，各大跨国公司重视国际人力资源培训的趋势十分明显，培训的内容不断扩展，培训的次数明显增加，培训投资不断增高。由于跨国公司中员工的多元文化，使得跨国公司中存在着不同的需求及满足不同实际需求的不同方式14因此，国际外派人员的培训项目除了基础业务培训外，还应增加语言能力培训、东道国文化培训、东道国法律培训、生活行政服务培训等内容。这些培训能使外派人员尽快适应东道国环境，避免跨文化带来的冲击，快速熟悉东道国生活模式，确立良好的人际交往，保证了外派人员的工作成效。在施耐德电气有限公司的管理范畴内，跨文化的培训和语言培训则已经明确列入福利范围。224国际外派人员职业生涯管理驻外工作是个人职业生涯中的重要阶段，对个人未来职业规划与发展以及家庭都带来了深远的影响。外派人员从国内到国外任职的过程中，各阶段都有各自的关键点，这些基点决定了外派人员的外派职业生涯。针对这些关键点进行研究，并制定相应的策略，可以在很大方面上影响和帮助外派人员完成丰富的、成功的职业生涯。典型的国内至国外任职过程关键点如图23所示。225国际外派人员绩效考核管理从现象上看，外派人员绩效评估是对外派人员工作业绩的考核，实际上，与对国内员工的绩效评估一样，它是跨国公司对其战略目标实现过程进行控制的一种重要机制，对组织和国际外派人员都具有重要的意义16核实人员岗位是否合理、确立有效激励政策是外派人员绩效考核的两大主要目标，科学的绩效考核体系能够客观反映员工驻外工作业绩并为确立激励政策提供依据，还能为企业制定战略规划供给帮助。根据考核结果确定人员是否符合岗位的要求和其偏离程度，并采取相应的措施，例如培训、调岗、辞退等方式。同时，根据结果确定相应的激励手段，通过升职、加薪、奖金等多种方式对优秀员工进行奖励，用以调动员工的工作积极性。跨国企业应在考虑东道国政治经济环境、文化等因素的基础上确立科学的绩效标准，可通过关键绩效指标、360度考评或平衡计分考评对外派人员的业绩进行考核。226国际外派人员归国管理企业员工的外派一般出于两种目的，一种是出于国外子公司业务发展的需要，一种是出于培养具有国际管理经验的人才的需要，无论哪种目的，都会涉及到员工遣返的环节。遣返，也称为回任（REPATRIATION），又称归国，作为外派（EXPATRIATION）的最后一个阶段，是指外派员工结束在海外的工作，返回母国、母公司工作、生活的过程17当外派人员圆满完成外派任务回国后，常常由于各种社会与生活问题面临种种困境18因此外派人员的归国管理十分重要。外派人员具有更加丰富的知识、管理经验以及心理承受力，具有更加国际化的视野，是跨国企业中的精英。其归国后，如果得到不足够的重视，其在岗位职权、薪酬福利等方面产生落差，非常容易造成人员的流失。这种损失是十分巨大的，公司不仅损失了优秀的管理技术人员，使多年的培养付之东流，而且一旦其被竞争对手聘用，可能会对公司的全球战略产生巨大的负面作用。第3章国际薪酬福利设计及普遍存在的问题对策31外派管理薪酬概述311国际薪酬的内涵薪酬有广义和狭义之分，狭义的薪酬不包括福利，因此，企业员工的全部报酬为薪资与福利19本文讨论的薪酬则指狭义薪酬即只考虑以工资形式发放的部分。跨国公司劳动报酬制度的重要特征是国际化的薪金设计，它不仅是考虑一国工资政策问题，而是要考虑到多国的劳动力市场、税收法律、劳动法、生活指数、社会经济环境、汇率及通货膨胀情况等因素的影响并兼顾内部公平才能对公司的薪金和福利进行成功管理。国际薪酬制度的设计是复杂的，它必须满足母国、他国和东道国三类人员的不同要求。包括基本工资（底薪）、出国服务津贴/困难补助、奖金和其他补贴等。312国际外派薪酬管理的原则国际外派薪酬管理的目标是要考虑企业战略目标，人力资源战略与具体政策的落实，留住有价值的员工，稳定国际管理队伍。因此国际外派薪酬管理要遵循以下两条原则薪酬水平就高原则；生活成本公司支付原则。被外派到异地员工长期工作在外，往往在工作上和生活上的诸多不便20因此其工资水平需高于同级母国员工，以产生鼓励及补助效果。另外还需增加一定补助确保其薪资水平不低于当地水平。生活成本公司支付原则则指外派人员在当地产生的租房费用，安家费用，探亲机票费用及子女教育费用等都应由公司制度化支付。32国际薪酬普遍存在的问题及对策321国际外派薪酬结构设计考虑到外派人员薪酬的复杂性企业如何设计公平的薪酬制度便成为大多数公司普遍存在的难题。外派人员的薪酬组成主要包括基本工资和激励工资，难补助金和工作外调津贴。外派人员基本工资和激励工资的确定标准包括三类，分别是以总部（母国）薪酬体系为标准、以东道国为标准、以国际化员工薪酬体系为标准21三种类型的标准各有优缺点，使用不同种类的外派。基于总部的外派人员薪酬设计适用于短期派遣并且外派结束后需回国就业的员工。这种薪酬有利于员工归国后适应国内薪酬体系。基于东道国为标准的外派人员薪酬设计适用于外派时间很长，且东道国薪酬与母国薪酬水平相近的情况，或外派人员不再归国的情况。国际化薪酬体系只适用于具有高度流动性、经常在国外工作的员工。因本文提及的外派人员多属于一段期间后要回归母国的。因此本文涉及的薪酬应以母国薪酬为参考。国际背景下的基本工资是指基础薪金、各种报酬和津贴的总额。如出国服务津贴、生活补贴、任职期间的福利计划及退休金计划部分。许多津贴是与基础薪金挂钩的。它可用母国货币或所在国货币支付。是国际薪酬制度的基础。底薪是跨国公司设计薪酬制度的主要组成部分。薪酬激励在跨国企业中是激励员工获取业绩的重要方式，并受到跨国企业的广泛关注22激励性薪酬可分为短期激励报酬和长期激励报酬23激励工资部分一般为绩效考核的结果应用部分。通常有两种方法一种是以业绩的某一比例作为奖金池，另一种是以基本薪酬的某一比例作为奖金池。生活质量补贴一般指派出人员到东道国后由于生活条件艰苦而引起生活质量下降的补偿。跨国公司一般都有关于环境条件、资格、时间、数额等方面的具体规定。约占底薪的540从管理学和组织行为学的角度讲，薪酬管理应该遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则24在制定外派人员的薪酬时还应注意薪酬设计适应企业发展，有激励作用并能在企业的支付范畴之内，外派人员购买力不能下降，外派人员的津贴合理等因素。当然如果只是单单因薪酬而讨论薪酬势必造成缺乏战略影响。薪酬的战略也要配合企业的战略和企业人力资源战略。图31反应了米尔科维奇和布卢姆等人提出的国际薪酬战略弹性模式，它将薪酬分为核心、按要求做和选择三个部分。当然米尔科维奇（GTMILKOVICH）和布卢姆的薪酬涉及的是广义的薪酬。但也提醒我们根据企业的不同点设计多元化的薪酬体系。针对外派人员的薪酬设计问题可适时运用激励计划。其中包括短期的年终奖励计划，长期的长期服务奖励，公司股票红利的分享，项目专项奖励，归国专项奖等各种奖励相结合。让员工不断的被激励，增进及技能和能力的发挥。增强其归属感和认同感进而减少外派人员流失。322国际薪酬税收问题及对策外派人员通常需要同时向母国和东道国两边同时纳税。这就产生了双重征税问题。例如，美国税务部门要求驻外人员任职期间必须向国内税务局（IRS）备案。同时也应向所在国税务部门备案。中国政府也要求外派其他国家的中国人在当地依据当地政策纳税，并有义务在中国也进行纳税申报。针对双重征税问题国际税收处理方法有两种。一种方法是税务平衡法即企业暂时代扣数量等于母国应税额的工资，然后支付所在国的全部应税额。这是跨国公司常见税务政策。其中额外支付的驻外补贴和津贴是免税的。目前，跨国公司一般会聘请国际会计事务所对跨国税务包括税法、社保、消费税等问题进行集中咨询管理，以避免各国税法不同带来的混淆，以便使员工在公司薪金政策框架内获得最优惠的纳税方案。另一种方法是税务保护法即员工的纳税额不超过他在母国薪金应纳税额。如其在外国的纳税额低于母国，超过部分则成为雇员的额外收入。323国际薪酬支付方案问题及对策跨国公司对海外派遣人员的报酬通常采用综合性的支付方式，即对其按一定比例用两种或两种以上的货币分别支付。但是这种支付涉及国际间支付问题。如何避免汇率影响。如何针对各国不同的外汇付款政策问题日益严重。本文将针对施耐德公司的外汇支付问题展开论述。面对汇率问题建议对外派员工工资进行定期调整。面对外汇付款限制问题建议各公司考虑统一由东道国发放母国货币或通过财务收支平衡销账。直接由东道国发放外币，提高了公司的国际支付的要求。公司是否具备这种能力，国家政策的规定等都需要具体考量。通过财务收支平衡销账涉及的是财务技巧。据业界调查西门子运用的就是这种方法。33国际外派人力资源福利概述国际外派人员的福利是相对丰富的，而且大多也都是弹性福利制，这是因为他们由于公司的战略需要被派至另一个相对陌生的国度。无论是适应气候、环境，还是适应文化、习惯等，都是对外派人员及其家属的全新的考验。因此，出于对国际外派人员补偿的角度，或者是出于鼓励员工接受外派任务的角度，外派人员及其家属的福利补偿通常比在常住地工作的员工要更优厚。福利通常分为搬家福利、安置福利、过渡期福利、家属福利和社会保险等五个部分，通常均由公司直接支付。第一，搬家福利即搬家费。第二，安置福利，例如住房津贴。第三，过渡期福利，例如艰苦补偿。有些公司以艰苦补偿的方式弥补外派人员到达外派地前几个月在交接工作和适应新环境时的辛苦付出，比如补偿其加班的辛苦等。第四，家属福利，例如配偶援助，子女教育。有些高层领导者的外派工作是举家派驻的，那么其配偶的安置和子女的教育问题就是外派人员最担心的。为了解决外派人员的后顾之忧，由公司来解决这一问题无疑会让外派工作更有吸引力。第五，社会保险。保险是福利的重要组成部分，它分为法定福利和企业自主福利两大类。法定福利部分外派人员与非外派人员均是一样的，但企业自主福利部分有可能会更丰厚一些。不过具体是按照东道国的福利标准还是按照母国的标准就“因企而异”了。一般是随着东道国，但退休费用中东道国一般会比母国少些。在企业自主福利部分还会涉及一个累计福利的货币兑换的细节性问题。第六，带薪休假。国际外派人员因为存在与家人分隔两国的问题，因此带薪休假方面非常重要。这不仅能够体现公司薪酬体系的人性化程度，也能体现公司的诚意。例如大多数公司都会提供探亲假。只有家庭成员支持外派工作，远在国外的员工才会具备安心工作并产生高绩效的条件。34国际外派人员福利设计普遍存在的问题国际外派人力资源薪酬福利管理问题是相对敏感的，因为处理不好很可能会直接导致外派人员回任率低甚至流失等一系列问题。具体的外派人员福利设计管理过程中，存有着以下几个方面的问题。畸高。畸高是指国际外派人员福利水平高于平均水平过多，虽然这样可以吸引员工参与到外派任务中，但企业负担过重，而且也会使内部员工的不公平感增强，带来很大的管理不便。在外派管理中很多外派员工的福利开销甚至超过支付给其本身的薪酬水平。这样通常给其回任管理带来很大落差即接下来要讨论的另一个福利设计问题。落差大。落差大是指员工结束外派任务回任后由于外派福利的相应取消而导致福利待遇回落。如果外派时的待遇过高，就很容易出现落差大的问题，这样就会让回任员工产生极大的思想波动，随之而来的可能是一些震动，不利于员工及公司的进一步发展。这个问题普遍出现在国际外派人员福利管理当中。福利低回报。很多企业支付了相当高的福利水平却感觉到并没有受到预期激励效果。这是因为在双因素理论中福利属于不激励因素，员工自认为福利是自己应得的。因此过高的福利只能带来低回报。缺乏灵活性和针对性。在很多企业中福利的支付都是大锅饭形式的即对每个员工都有效。外派员工的福利待遇随不同于本地员工但外派员工的种类也很多。如何针对不同种类的外派员工设计灵活的福利政策则是现在企业普遍存在的问题。针对当前中国跨国企业外派人员的福利状况而言，中国企业的外派管理中有两类情况一类是集团高层管理人员的外派，另一类则是基层工作者的外派。第一类与西方的外派任务十分相似，而由于中国的大型跨国企业并不是太多，因此这一类在中国企业的外派任务中比重不是太大。第二类则相对更加普遍。由于国外的外派任务通常在较为荒凉和落后的地区，因此各种福利和津贴发放比较全面，基本上外派人员的工资全部都可以存下来。这样，相对优厚的待遇就会有人不惜冒着危险接受了。当然，付出与回报是成正比的，在那样艰苦的环境中工作，获得较高的福利待遇也是应得的。正是这这种高待遇可以让员工安心完成外派任务，也正是这种高待遇使回任流失率却非常高。福利的支出绝不是越多越好。35国际福利设计的创新对策正所谓对症下药，人力资源管理者应该先对外派候选人的实际需求与期望进行充分了解，然后找到企业可以承担的、对方又相对迫切想解决的部分，通过长期协作的方式予以解决，这样外派人员得到了最大的满足与激励，而企业也利用最有效的方式解决了外派福利管理问题。如下对策可供参考1灵活并可选择性的福利设计。即设计多种适合不同类型员工的福利，员工在多种福利方案面前可根据自身需要进行单方面或多方面的选择，甚至同意将部分福利转为工资发放。2建立福利工资挂钩配比。即打破最初的大锅饭配比法建立分等级福利配比政策。这样则避免了福利的过高配置，节省了公司成本。第4章外派人力资源薪酬福利管理案例分析41施耐德公司概述施耐德电气成立于1838年，最早从事专业武器制造，19世纪，施耐德电气逐渐停止武器制造，转向从事钢铁工业、重型机械工业、轮船建造业；20世纪，施耐德进行了一系列的并购及重组转向从事电力与自动化管理业；现如今施耐德电气是世界500强企业之一。其总部位于法国巴黎，业务遍布100多个国家和地区，至2014年已拥有超过160,000名员工。其核心业务是提供的安全、可靠、经济、高效而且环保的能效解决方案，涉及能源、基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场等各个领域。其近年销售额如表41所示。目前施耐德电气在中国共设立了53个办事处，28家工厂，7个物流中心，1个研修学院，3个全球研发中心，1000多名研发工程师，1个实验室，1所能源大学，700多家分销商和遍布全国的销售网络。施耐德电气中国目前员工数约28,000人。42施耐德公司外派人员管理中心人力资源现状施耐德公司全球外派人力资源管理中心简称IMC（INTERNATIONALMOBILITYCENTER）共涉及30多全职人事管理相关事务。IMC全球又分为EMEA欧洲，APAC亚太，NAM美国三个管理中心分管全球各个国际和地区。另设数据管理中心，项目管理中心和税务中心。组织架构图如图41所示。43施耐德公司外派人员薪酬框架设计外派人员薪酬框架设计除了参考国内相关岗位薪酬水平以外，还需要考虑很多其他因素，如国际城市间生活成本的不同，国家间生活质量水平不同，国际间汇率结算，税收，工资支付等。针对这些影响外派人员薪酬的因素，施耐德电气公司引入了COL生活成本指数、QOL生活质量指数、距离指数等指标，根据相关指标进行外派人员的薪酬结构调整，以对外派人员驻外生活水平降低进行补偿，提高外派员工的满意度。431基于COL生活成本指数薪酬设计某些国家城市的生活成本比其他国家城市高，参考美世咨询公司2014发布的生活成本最高的10大城市如表42所示。新加坡生活成本高于上海，而香港的生活成本高于新加坡，而位于非洲西南部的罗安达成为2014年生活成本最高的城市。如果是国际外派的期间比较长，而这些生活成本的差异又不被考虑进去，那么基本上就没有员工愿意接受去高成本的城市工作了。面对这个问题施耐德公司为长期外派员工的工资调整引入COL调整。COL是COSTOFLIVING简称即生活成本指数。施耐德公司的COL索引的是美世咨询公司数据。COL具体是什么，又是怎样具体考量的呢我们需要引用一下美世咨询公司COL指数调查的方法来深入理解COL指数。美世咨询公司的国际生活成本指数用于衡量国际外派员工和其家属外派期间母国和东道国家生活成本的不同。比较不同国家的消费模式，国家之间有差异国家不同区域之间也有差异。另一个要考虑的因素是消费模式的改变。消费模式都不是一成不变的，当一个家庭被派到国外，环境的变化将导致这个家庭必须调整尽量适应当地的模式。美世咨询公司COL生活成本指数以母国和东道国的消费水平以价格作为基础衡量。衡量生活成本指数的关键指标项目包括食品、烟酒、家居用品、服装鞋帽、家政服务、公共事业费、非便利食品、交通和运动休闲等十类。表43是美世咨询公司分配在国际生活成本指标计算项目中每个类别的权重。这十个类别项目消费的的总和只占收入的一部分称之为“指数相关的可支配收入的一部分”美世咨询公司在世界各地拥有众多培训良好的调研者，生活成本分析员每半年从调研者手里收集外派员工经常光顾的国际商店的商品价格。价格取自一定范围内的零售店，包括折扣店，超市，百货公司和专卖店等。所取商店包含低、中、高三档。低档商店通常靠近住宅区提供物美价廉的杂货，肉类，面包，奶制品及非食品项目。这些商店经常靠打折吸引客流量提高销售额。中低价位的商店往往出售的民族品牌，国际品牌，商品种类包含大多数类别如家居用品，美容用品，酒精和烟草，医药产品，衣服，电器和中等价位的食品。中等商店商品价位比超市低价商店价格更贵但比专卖店高价便利店优惠。高档商店大多数经营国际品牌通常位于城市中心或其他便利位置，这种商店为顾客提供舒适优雅的购物环境，出售精细食品和高质量的其他商品。美世公司调研员定期会对相管辖的区域的200中左右的商品反复调研收集价格数据。分析师则对数据进行检查验证后输入数据库生成COL生活成本指数。美世咨询公司的调查覆盖超过300个世界主要城市。这些城市的每一个都可以作为一个基地，用于同另外任何城市以下列指标作比较。COL生活成本指数的索引有三种对比方法，即平均值（MEANTOMEAN）对比、高效（EFFCIENT）对比和便利指数（CONVENNIENCE）对比。在对比两个城市的COL生活成本指数时一般采用两国所有消费项目价格的平均值（MEANTOMEAN）进行对比。但是外派人员可能对母国购买环境相对熟悉而到东道国后可能不如以前那样高效，因此引入了高效（EFFCIENT）对比即母国所有中低档消费项目的平均值与东道国所有消费项目平均价格的比较，这个值对比绝对的平均值（MEANTOMEAN）更能体现外派带来的不便而做的补偿便利指数（CONVENNIENCE）对比用母国所有低中档消费项目的平均价格与东道国最高水平消费项目的比较，用于在东道国购物非常不便的情况。三种对比方法的差异如表443所示。以施耐德近期由澳大利亚阿德莱德长期派往中国深圳外派事例为例。此外派任期3年到5年属于长期外派，员工净年薪为40万澳元。施耐德公司统一假设员工以65做为可支配消费部分，这样可支配收入为4006526万。根据美世咨询公司官方网站提供的计算结果显示MEANTOMEANCOLINDEX是112这意味着员工在澳大利亚阿德莱德26万澳元收入的购买力在中国深圳需要26万112/1002912万澳元。这样员工的可支配收入部分需要增加12的比例，即整体薪酬上调126578COL生活成本指数调薪金额为4078312万澳元。需要注意的是，COL调整确保了员工可支配收入部分同等的消费水平，但是COL并非全为正值。以施耐德公司员工由中国北京外派肯尼亚内罗毕为例，任期3年到5年亦属长期外派。美世咨询公司提供的计算结果显示MEANTOMEANCOL生活成本指数是81这意味着员工在北京可支配收入的购买力在肯尼亚内罗毕需要乘81的系数。员工可支配收入部分会减少19从这个例子看COL生活成本为负值。COL生活成本为负值时会产生很多问题。首先员工不愿意接受。其次会有人质疑这个数值的由来。再其次选多少比例的为总收入的可支配收入做调整。在对这个负值的处理上，ECA国际人力资源公司在外派人员薪酬福利调查中对189个使用COL的公司进行了调查，发现333的公司引用了负值到员工薪酬的计算中，调查结果如图42所示。施耐德公司是属于这333的范例，一般情况下施耐德公司会严格执行81的MEANTOMEANCLOA生活成本索引值。当然国家之间生活质量不同，如果两国之间生活差距很大则需要考虑MEANTOMEAN的COL索引值是否太过于苛刻。是否需要调整到EFFEIENT高效或者CONVINENCE便利的COL索引值施耐德也有具体的数据参考。432基于QOL生活质量指数薪酬设计在对COL索引种类的选择中，施耐德公司还参考了东道国艰苦程度调查结果。在对东道国艰苦程度的调查中，我们引入QOL指数即QUALITYOFLIVINGINDEX生活质量指数。当把外派人员从一国派遣到到另一个国家我们需要明确的数据指示不同城市生活质量的差异。美世咨询公司对于QOL指数的调查涉及39个和生活质量相关的因素覆盖约200个世界主要城市。影响QOL因素的主要类别及权重如表45所示。母国QOL生活质量值设定为100,QOL生活质量指数分级指标和调薪比例的关系如表45所示。如果东道国调查QOL生活质量结果大于90甚至大于100,则表示两国生活质量相似，薪资无须做相应调整；当东道国QOL生活质量指数为8589之间，表示员工被派往了生活比较艰苦的国家，应上调整体薪资的10作为补偿。以此类推根据不同的艰苦程度对应不同的薪资调整比例。依然以施耐德近期由澳大利亚阿德莱德长期派往中国深圳为例，某员工净年薪为40万澳元，根据美世咨询公司的调查中国深圳对比澳大利亚阿德莱德QOL生活质量调查索引值为63,因此根据表45可知，需要上调225的整体薪资，即402259万澳元。433施耐德薪酬设计案例QOL和COL的引入使得员工的收入尽量保持了相同的购买力。在很大程度上体现了公平原则。一般来讲，QOL生活质量指数低于70时，表示员工外派到东道国后生活将比较艰苦，衣食住行受限，此时COL方式选择MEANTOMEAN（平均对平均）将不再适用，而应该选择更合理的CONVENIENCE（便利）指数。例如上述施耐德公司外派员工由中国北京至肯尼亚内罗毕的实例，内罗毕QOL指数为59,代表内罗毕生活比较艰苦，因此COL生活成本调整方式选择为CONVENIENCE便利指数，由图44可以得出CONVENIENCE便利指数为98,小于100虽然COL生活成本补贴依然是个负数，但是相对于81的MEANTOMEAN（