ztx公司薪酬体系优化方案设计

ZTX公司薪酬体系优化方案设计3ZTX公司现状与薪酬体系存在的问题31公司简介ZTX公司始建于1964年，隶属于一家大型央企，是国家综合型4A级物流企业，通过了ISO90012000质量体系认证，拥有、通信工程招投标乙级资质、进出口资质等众多行业内重要资质。公司拥有高素质管理团队与专业人才、丰富的通信物资采购与配送经验，能为通信运营商及社会客户提供包括物资采购、仓储管理、物流配送、物流方案设计咨询、招标代理、进出口等在内的专业的供应链一体化服务。公司拥有完善的仓储实体网络，省内设有杭州、宁波、温州、金华4个配送中心及11个地市分屯点的15级仓储体系，省外在石家庄、郑州、太原设立省级配送中心，可使用仓库面积超过12万平方米。库区实行5S现场管理，建立“家园式仓库”，标准库覆盖率达到100。311业务概括（1）核心业务作为国家综合型4A级物流企业，公司基于强大的物流工程竞争力拓展出三大核心业务板块，每个板块下设若干细分业务，具体包括物流配送板块基础物流仓储、配送、库存管理、流通加工增值服务逆向物流、信息服务商业服务采购代理、招标代理销售代理板块渠道分销产品包括手机、电脑、网卡等终端设备代理包括动力配套设备、工程材料、仪器仪表外贸代理服务设备与技术的进口与出口贸易服务工程与技术服务维修维护终端设备的维修与维护质量检测通信设备的质量检测近五年来，三大板块业务发展迅猛，收入和利润复合增长率分别达到15和22。预计2015年底，业务总收入将能达到20亿元人民币。（2）客户群体公司致力与客户建立紧密型合作伙伴关系，已成为中国电信、中国移动及中国联通的通信物资供应和物流体系建设的战略合作伙伴，是浙江电信指定的应急通信物资保障单位，社会大型客户还包括广电、电力等企业。其中三大运营商客户为当前的核心客户，社会大型客户为重点发展客户。公司铺设了全国重点省份干线物流网络，并在公司根据地浙江省内建有47的仓储配送网络，实现国内高效流通、省内全面覆盖的强大物流布局，为客户提供最安全、及时与高效的物流配送服务。为了提高客户价值，公司灵活运作三大板块业务，在标准库建设、仓库托管、产品代理、IT集采与系统集成、结算处理服务等方面提供贴心、用心的客户服务，在实现共赢中不断加深客户关系。基于牢固而深厚的客户关系，公司将运营商客户变为终端及PC批发业务上的合作伙伴，面向公众消费者群体开展渠道销售业务，代理、售卖和维修维护手机终端等电子产品。312组织架构ZTX公司的组织架构是基于前述业务板块，分别从业务板块、客户群体和运营流程进行搭建，共包括三大类14个部门。从业务板块上看，电信业务部、联通业务部、移动业务部、集团业务部和物流分公司，以经营或支撑物流配送业务为主；设备发展部和技术服务部，以经营和支撑工程与技术服务业务为主；终端业务部、IT业务部和进出口业务部，以经营销售代理业务为主。从客户群体上看，电信业务部、联通业务部和移动业务部、集团业务部和进出口业务部主要服务三大通信运营商的各省、市级公司和集团总公司；设备发展部、IT业务部和技术服务部，以服务运营商及其他政企客户为主；终端业务部则通过渠道销售为公众消费者提供终端电子产品。从运营流程上看，电信业务部、联通业务部、移动业务部、集团业务部、设备发展部、终端业务部、IT业务部和进出口业务部，作为业务部门创造客户与业务量。技术服务部和物流分公司则作为支撑部门，以响应业务部门的技术需求以及物流配送、仓储管理需求为主，配合完成业务的实施与交付。综合部、财务管理部、人力资源部和市场部则作为管理部门，负责全公司各职能领域的事务和人员管理工作。ZTX公司的组织架构图如图31所示32人力资源配置状况321员工配置截止至本项目实施阶段，公司共有员工633人。从部门人员配置上看，其中业务部门238人，业务支撑部门337人，职能管理部门58人，具体的人员配置如表32所示由于公司主要为通信行业提供物流与仓储服务，在全国重点省份铺设了干线物流网络，并在公司根据地建有47的仓储配送网络，因此为业务提供支撑的部门尤其是物流分公司的人员配备充足，以满足公司业务发展的需要。从员工学历分布上看专科及以上学历的员工占大多数，达到61，这些员工也任职于相对核心重要的岗位。专科以下的员工占39，普遍任职于支撑、辅助性岗位。相对高学历的员工群体怀有更高的成长动机和成就欲，由于公司将顺应新劳动合同法要求来规范用工，相对核心的岗位任职要求也将会越来越高，因此高学历、高技能员工群体的数量和占比将会不断扩大。具体学历分布如图33所示从在公司任职年限上看，公司任职年限在3年以上的员工达到52，而3年以下的员工占48。大量公司任职年限较长员工的存在，对于公司而言，既是更好推进业务的优势，又是与时俱进、内部变革的挑战。具体的公司任职年限分别如图34所示322用工类型作为具有悠久历史的国营企业，并且与上级央企有着千丝万缕的联系，公司的用工方式较为多元化。总体来说，分为四种用工方式主业划转员工（下文简称“A类工”）此类人员是由上级央企划转调岗而来，划转调岗来时的薪资与其原单位保持一致。此类员工共计33人。合同制员工（下文简称“B类工”）此类人员是由公司招聘并签订劳动合同的员工，其薪资按照公司现有薪酬体系确定。此类员工共计150人。派遣制员工（下文简称“C类工”）此类人员是由公司委托第三方劳务派遣公司招聘，并与第三方劳务派遣公司签订劳动合同，其薪资由第三方劳务派遣公司确定。此类员工共计132人代管业务外包员工（下文简称“D类工）此类人员是由公司委托第三方外包业务合作方招聘，并与外包合作方签订劳动合同，其薪资由第三方业务外包合作方确定。此类人员共计318人。具体的不同用工类型人员分布如图35所示在国家新劳动法颁布以前，A、B、C三类用工在公司主要任职于相对核心的岗位，如业务销售、客户服务、物流管理、技术支撑、职能管理等。而D类工则主要任职辅助性、体力劳动型岗位，如后勤、仓管、安保等。33薪酬体系存在的问题当市场逐渐趋于饱和、业务运营逐步变得成熟的过程中，企业往往不由自主地加大“向管理要效益”的力度，ZTX公司也不例外。一方面，公司反复探索新的业务方向和商业模式，另一方面则对人力资源管理进行梳理和改进，其中首当其冲便是对岗位与薪酬体系进行诊断与优化，为人力资源的高效运营和提升员工创造效益的积极性提供基本保障。为了优化公司岗位与薪酬体系，我们进行了内部调研诊断，采取的调研方式是一对一深度访谈和焦点小组访谈。其中，一对一深度访谈目的是了解当前的公司发展背景、战略方向、组织环境、人力资源管理现状、岗位和薪酬管理中的问题等信息，所选取的对象是所有中、高层干部和各部门的骨干员工，共计74名（占公司人数15）。焦点小组访谈是在一对一深度访谈所得信息进行整理分析的基础上进行，主要目的是在确认现状信息基础上，确定此次岗位与薪酬体系优化所要解决的问题与风险，焦点小组访谈对象是公司的核心管理成员。选取调研方式是在深入评估了收益和风险的基础上所决定的。之所以只采取访谈的调研方式，而不使用问卷调查方式的原因是1在国企做薪酬项目的敏感度很高，经验上看，采取问卷调查的形式容易引发员工不切实际的期望，有些期望是国企体制性问题而无法解决的，这些情况导致不少国有企业在做薪酬改革项目时骑虎难下。2国有企业内部人际关系复杂，进行开放式的问卷调研有引发矛盾的风险，由此导致薪酬改革项目根本推不下去的情况比比皆是。3足够规模的深度访谈所能获得的信息，完全可以替代问卷调研所获得的信息，而且信息质量更高。因此，ZTX公司领导层一直决定选取的调研方式是深度访谈和焦点小组访谈调研，选取具备相应知识、经验并且忠实可靠的人员进行调研诊断。经过调研诊断，梳理出ZTX公司在薪酬管理上的四大问题一是岗位体系不统一导致薪酬管理的根基混乱，二是付薪理念不合时宜导致企业战略转型的活力不足，三是薪酬水平逐渐与市场脱节导致关键人才的吸引力和保留力不足以及，四是薪酬架构不合理导致激励性不足。331付薪理念不合时宜付薪理念是薪酬体系的根基，它决定了公司以何种基本原则来设计薪酬体系。理想状态下，企业主要依据将岗位、绩效和能力作为主要的付薪依据，既考虑了岗位价值贡献的大小，也突出了绩效对员工报酬的影响促进企业经营目标的达成，又注重员工能力成长对企业竞争力的提升作用。并且基于战略和业务重点方向，对上述三者的优先级做最为合适的排序。无论从付薪依据的维度上看，还是从付薪依据的优先级上看，ZTX公司都存在明显的问题。从付薪依据上看，除了市场经济所倡导的岗位、绩效和能力三大因素外，公司付薪理念对于用工身份尤为重视。公司将员工分为四种身份用工主业划转制（A类）、合同制（B类）、劳务派遣制（C类）和业务外包代管制（D类）。从付薪依据的优先级上看，用工身份对员工薪酬的决定性影响，相反，对岗位价值、工作性质、能力素质等因素体现不足，即前文所述的，对员工的收入起着最为决定性的作用。可参看图36的示意，其中B类用工被明确划分为五个层级这种薪酬理念在公司前期业务发展时，它也让员工通过长期努力与付出的方式展示自身贡献与忠诚度，改变公司对自己的身份定位，从而提升自身薪资收入。也对公司的成本管控和用工风险管理起到了积极作用。但在当前法律、经济和社会环境下，这一薪酬理念的合理性也受到挑战第一，以身份来区分员工的贡献并以此作为主要的付薪依据，无论对于员工彼此还是员工自身都显得极不公平，难以被人接受。随着2012年国家新劳动法的颁布，明确了对用工类型和同工同酬的指导原则，因此这一薪酬理念下的薪酬管理将存在法律风险。第二，当前国民经济依旧保持着高速率的增长，国民消费水平和多样化程度也出现前所未有的提升。当代员工尤其是年轻员工对薪资回报的需求旺盛，也愿意为获取可观的回报而付出努力。因而，能否通过努力来换取回报成为当代务工人员择业的重要条件。第三，过去“从一而终“的职业观早已不复存在，当前的人才市场上求职者择业的自由性与日俱增，职业更换也更为频繁，尤其是高素质、高技能人才在市场上供不应求。因此，企业将更多依靠员工的创造力和事业心来实现增长，而不能依靠用工身份以及身份所代表的忠诚心来实现企业发展。因此，在ZTX公司对员工素质要求不断提升的今天，基于用工身份的薪酬理念将不利于公司的人才吸引和保留，通过资源配置来发挥薪酬激励性时也容易打偏。第四，实际中用工身份并不足以作为区分员工优秀程度的依据。在实际工作观察和调研诊断中发现，相较于所创造的价值，派遣制员工与主业划转制员工及合同制员工比，其薪酬水平的差距要大得多。依据用工身份来区别给予不同人员的薪酬回报，对内部公平感百害而无一益。现代的企业付薪理念中，更重视岗位价值、人员绩效、人员能力等因素，尤其对于成熟型企业来说，强调发挥人员在工作平台上的价值和主观能动性，因而岗位价值是最为根本的因素，对人员收入的基准起到决定性作用，而绩效与能力则作为辅助因素来调剂员工收入。如何在ZTX公司实现基于用工身份的薪酬体系向基于岗位价值的薪酬体系，从而提升薪酬管理的公平性、激励性和合法性，将是本次薪酬重构所要解决的核心问题。332薪酬体系依据不明确组织的薪酬体系通常建立在最为核心的付薪依据之上，呈现“众星捧月”的形态，即一个核心，几个辅助。如以平台和规模为核心竞争力的企业常常基于岗位建立薪酬体系，辅以绩效、能力等因素；以才能资本为核心竞争力的互联网、娱乐、顾问公司等企业常常基于能力建立薪酬体系，以岗位、绩效为辅助；以行政或社会影响力为核心的政府机关、非营利组织等常常基于身份来建立薪酬体系，以岗位为辅助无论是建立在哪种核心依据上的薪酬体系，都提高薪酬激励的针对性和杠杆性，同时让员工清晰明了地理解公司对自己的期望。而ZTX公司的薪酬体系依据用工身份、岗位和绩效进行杂糅，尽管面面俱到，但却缺乏明确的核心和统一的根基，造成不小的战略性和管理性偏离。一方面，公司薪酬体系基于用工身份被分为四种形态A类员工采取准固薪制，只要绩效表现不存在大的问题（如排名末尾5），其收入基本不变；B类员工采取5级薪酬制，级别差异缺乏依据；C类员工采取6级薪酬制，级别差异缺乏依据；D类员工基于岗位，采取市场水平跟进制，每年随市场行情调整薪酬水平，但不单独划分等级。另一方面，B、C、D类员工的薪酬与岗位存在较粗放的对应关系。各类用工身份中，薪酬水平和结构依照管理、营销、技术、支撑和后勤服务五类岗位做了较明显区分，但落实到各个具体岗位，则多半岗位不存在明显差别。还一方面，用人部门对岗位的定位和预期不相一致，在谈薪定薪时所参照的标准也就不同，使得薪酬体系与岗位体系无法适当匹配。由于长期以来更关注业务增长，而对内部管理尤其是人力资源管理的重视相对不足，因而未曾对围绕新业务、新部门所设置的岗位进行梳理，导致公司内部存在三套不同口径的岗位名称，并分别自成体系，包括用于对接上级央企的EMOSS岗位体系、公司早期自行制定的公司自有岗位体系以及在长期发展和重组过程中各部门自行制定出来的部门自有岗位体系，三种体系并没有明确的对应关系，不具备一致性和共同性。上述三个方面导致的结果是薪酬体系的依据不明确，薪酬管理的公平性、针对性、激励性和效率性对于部门领导者而言，都依据自己所熟悉的岗位认知来谈薪定薪和分配薪资，薪酬体系无法与确定的岗位相统一，使得薪酬体系实质上成为用人部门分配薪酬成本时的“条条框框”，而不是具有公平分配企业资源的管理工具；对于员工而言，更容易觉察的是不同身份之间的薪酬体系差异，而非岗位和绩效间的差异，薪酬激励的导向偏离了对价值创造和能力提升的方向，而扭曲为“改变用工身份”的导向，使得薪酬管理的针对性和激励性不足；对于人力资源工作者而言，每类用工身份的薪酬都单独管理，每月根据不同用工做不同的薪资报表，耗费较多的管理资源。333薪酬水平逐渐与市场脱节在高度市场竞争的通信物流业，公司的薪酬水平制定应该首先注重外部竞争性。对外根据自身薪酬定位，进行市场薪酬对标，在岗位价值认知和人才吸引与激励上保持与相对优势。但由于公司里对员工收入影响最大的因素是用工身份，因而导致部分岗位的任职人员实际收入水平，会相较于市场同类岗位更低；反之，有部分并不核心的岗位的任职人员的收入水平，相较于市场水平却高出不少。这种情况造成了公司薪酬资源的浪费，也对内部的感知公平感和薪酬激励性带来损害。除去用工身份的影响，公司各岗位的定薪基准水平也较为老旧，部分岗位间的薪酬基准差距失衡严重，比如管理整个仓库的仓库主任，最低薪酬基准仅比仓管员高出16，负责业务销售的客户服务岗位的薪酬水平，仅比支撑其后端支撑性工作的商务助理高出18，如此等等。随着社会科技、商业模式以及业务流程与分工的进步，有些岗位的薪酬水平差距已发生较大变化，在此情况下，ZTX当前的薪酬水平市场化水平需要与时俱进，否则一方面对内、外部人才的吸引力将越来越小，而内部也会滋生出不公平感增多、员工趋向相对轻松的工作岗位、核心岗位激励性不足等负面问题。334薪酬架构不合理作为业务运作成熟的传统企业，薪酬架构应该体现出足够高的内部一致性，即薪资差异能够体现价值创造差异，且薪资幅度与价值创造的弹性相一致。反观ZTX的薪酬体系，其所对应的薪酬架构包含三个维度用工身份、岗位以及薪酬水平。图37简单呈现出了ZTX公司当前薪酬架构（为了方便薪酬计算、调整以及保密起见，薪酬数据将以系数的形式展现）由于岗位名称的不统一，因此在架构图中将岗位归为营销、管理、技术、支撑和后勤服务五大类别，每个类别下分别呈现出A、B（B1B5）、C三类员工的薪资水平与结构特征（D类员工属于业务外包代管型，且任职于辅助性岗位，其收入水平与结构紧随市场行情变化而调整，因此不纳入此次分析）。被标记为黄色的单元格表示该薪酬水平是对应岗位类别的薪酬中位值。图37ZTX原岗位及薪酬架构示意图从薪酬架构分析可知1结构性激励与公司价值导向不符最高部分的B类最高等级（B5）收入与A类工收入相同，最低部分的C类工收入与B类工最低等级（B1）的收入相近。五类岗位的薪酬最高与最低值相差倍数分别为营销类76倍、管理类71倍、技术类30倍、支撑类12倍以及后勤服务类6倍，如表38所示通常越是直接创造价值的岗位，薪酬的级幅度会越大，对应的最高与最低值倍数也就越大，反之亦然。这样能够充分利用有限的薪酬资源来激励员工创造更多的价值。而从ZTX原有的薪酬结构的这一特征来看，其营销、管理和后勤表现出的激励性相当，而支撑的激励弹性最大，几乎达到前述三类岗位的两倍，是技术类工位的4倍，这与公司所追求的高速业务增长和业务面、客户面的扩展并不相符。2薪酬等级较少、晋级涨薪幅度过大，导致薪酬激励后劲不足所有岗位从C类工转为B1类工所产生的薪酬变动不大，但B1晋级到B5时，每级对应的增长比例较大，分别为B1晋升到B2薪酬增长38、B2晋级B3薪酬增长27、B3晋级B4增长21、B4晋级B5增长18。一方面，过大的B类薪酬晋级涨薪幅度，导致C类员工将C转B视为进入收入保障的“保险箱”，而对C类工所属劳务派遣公司的薪酬激励“脱敏”；同时也导致B类员工对日常的相对金额较小的激励“脱敏”，最终降低公司的薪酬激励的效率。另一方面，薪资涨幅的递减，使得员工越往上发展所感受到的激励力度越低，与更高职位和级别所要求的更高敬业度和价值创造力不符，薪酬激励后劲不足。4ZTX公司薪酬体系存在问题的原因及优化思路分析作为长期以来国民经济的主要支撑者，ZTX公司与其他实力雄厚的国企业一样，或多或少地受到历史和经济体制遗留问题的束缚，这从根本上导致了前述几大薪酬体系问题。由于历史问题和体制问题，对于一家央企子公司而言基本不可控，因而很难从理论出发来解决实际问题。因此，ZTX公司进一步地挖掘这些不可控的根本问题所导致的直接问题，并适当绕开不可控的“死结”，抓住可控、可改变的主要矛盾，来改进公司的薪酬体系与制度。41原因分析411过于重视社会责任首先，长期以来重视社会责任高于重视市场竞争。ZTX和其他国企一样，作为社会主义经济主力军及国有资本和资源的运作者，在参与市场化竞争的同时，也在很大程度上承担经济发展、社会稳定等方面的责任，其薪酬管理理念也因此体现出“社会稳定促进者”和“市场竞争参与者”和两大身份不一致所带来的矛盾。一方面，公司不得不对用工身份进行充分区分，一是为了保证年限更长、资历更深、后台更“硬”的既得利益者权益；二是为了最大化地控制人工成本，来提升利润指标和经营效率指标。因此，公司的薪酬体系也基于用工身份做了明显区分，以实现对不同类型人员利益的保障或激励。另一方面，公司为了建立在市场中的竞争地位，需要重视岗位价值、绩效表现、个人能力等因素，因而在薪酬体系上也尽可能地试图用岗位、绩效和能力来体现员工间的差异。由于公司长期以来力图尽好社会责任，扮演好“社会稳定促进者”的国企角色，而对“市场竞争参与者”这一角色的重视逐渐跟不上市场化改革的步伐，因此在付薪理念上，也过于重视不同用工身份的薪酬差异，而对岗位价值、绩效以及能力等因素重视相对不够。ZTX的薪酬管理逐渐变为重视用工身份而非价值创造，员工间的薪酬差异受到员工身份的影响较大，因而造成一部分员工为挤进“身份保险箱”而努力，一部分员工则“看破红尘”既不争先又不恐后，导致薪酬的激励性难以发挥，企业薪酬效率低下。412对管理规范性重视不足其次，在上级单位行政命令下，公司多次重组，但始终重业务轻管理。公司近10年在上级单位要求下，经历了多次重组和关键管理岗位人员替换，每次重组和干部调任都对管理体系造成冲击。为了维持正常的经营运作，在公司统一梳理和整合岗位与薪酬体系的同时，业务部门也“各自为政”摸索出自己的一套岗位和薪酬管理方式，加之长期以来公司更关注业务增长，而对内部管理尤其是人力资源管理的重视相对不足，因而未曾对围绕新业务、新部门所设置的岗位进行梳理，最终导致导致公司内部存在三套不同口径的岗位名称，各成体系这三套不同口径的岗位在不同背景下产生，并分别自成体系，包括EMOSS岗位体系此类岗位名称用于对接上级央企的管理体系，采用上级央企的岗位名称，在公司重组时被应用。但由于业务性质与上级央企并不完全统一，因此此岗位体系难以适用于公司的实际情况，管理干部和员工也难以理解和记住此类岗位名称，目前只有人力资源部在对接上级央企的相关管理要求时，需要用到此类岗位名称。公司自有岗位体系此类岗位名称是由公司早期制定，但在多年发展中也变得难以适应新的需求。目前公司的日常岗位管理工作依然是以此类岗位名称为主，但它并未在所有管理者和员工心中形成统一的认知。部门自有岗位体系此类岗位名称是由部门根据自身发展需要制定出来，由于紧贴业务发展需要和实际工作，并用于部门内的薪资分配参考，因此此类岗位最为管理者和员工所熟知。但此岗位体系中，各部门在岗位名称和职责设置上各自为政。由于存在三套不同口径的岗位体系，相同、相似岗位的定位、职责和任职要求都无法统一，岗位薪酬水平的制定、人员定岗、薪酬晋级等工作都缺乏明确统一的依据，薪资调整需求的标准也无法精细，整个薪酬体系缺少一个明确、稳定的落脚点。因此，对管理者而言，薪酬体系无法成为人才管理得心应手的工具；对员工而言，得不到适当的牵引和激励；对于企业而言，要花费大量沟通协调成本和薪资核算的工作量来进行薪酬管理。413深受到公司治理环境的制约最后，受到的行政指令干涉较深，维稳文化积累深厚。在ZTX所隶属的央企公司拆分和重组过程中，被要求接纳并安置了从其他公司调任过来的不少员工，这部分员工的进入既导致公司内部的用工身份更为复杂，又使得“三六九等”意识更为根深蒂固，同时还使薪酬管理的市场化变得更为棘手。受行政指令和维稳文化的影响以及人工成本的制约，公司不得不对不同身份用工采取差别化的薪酬礼遇，这最终导致了薪酬水平与市场部分脱节，并且薪酬架构从根本上就不合理。上述各类问题将ZTX的岗位与薪酬管理搅合成一团乱麻，要想解决前述的四大薪酬体系问题，改善薪酬管理效果与效率，就必须抓住主要矛盾，通过精细设计绕过死结，循序渐进地重塑薪酬体系。42薪酬体系优化策略制定从前文所述可见，来自以上级的行政要求、人工成本的制约和维稳文化共同导致了薪酬体系的较大不合理。尽管这其中有一些是不可抗或短期无法解决的，如上级行政要求和维稳文化，但仍然可以找到突破口去缓解这些因素造成的不利影响，而这一突破口就是改变基于身份的薪酬管理理念，因为它既是造成薪酬体系种种问题的根本原因之一，又是唯一一个人力资源部可控、可解决的问题。因此，本次的薪酬体系重塑，最根本的目的是设计一套新的薪酬体系与制度，在不违背上级行政要求、不骤然刺激既得利益者的前提下，在人工成本预算范围内，改变基于身份认知的薪酬管理。基于激励理论，新的薪酬体系将保障所有员工的安全需求不受损害，并给予所有身份的员工应有的尊重，而且在更大程度上能满足优秀人才的自我实现需要。为了建立这样的体系，并让领导层和员工接受，项目基于企业的发展阶段和未来战略重点，确定了新的付薪理念、薪酬定位和薪酬文化。并在严谨、精密地测算下，确保了薪酬的套改与平稳过度。421明确付薪理念对于公司的薪酬优化，最根本的是要明确以岗位价值为基础、绩效和能力为辅助的付薪理念。经过多年的快速增长，ZTX公司已经进入成熟发展阶段，其业务模式、客户关系、市场地位和人员规模已经相对较为稳定。为了保障企业发展的稳健性，其人力资源管理也从高速发展期的注重灵活性转变为注重规范性。在这种相对稳定的企业环境里，已经形成较为完善的业务与运营流程，未来的战略发展重点在明确了内部资源分配机制的同时，也明确了各类岗位在价值创造流程中所具有的重要性，员工自身的创造性只有在合适的岗位上才能发挥出来。因此，在当前企业阶段和战略发展目标下，公司较为适合建立基于岗位价值的薪酬体系，以岗位价值为付薪理念的基础，以绩效和能力为辅助。落实到薪酬设计时将表现为基于岗位价值评估的结果来锚定薪酬水平基准和设计薪酬架构，在日常付薪和调薪时考量员工的绩效和能力因素。这一理念下的薪酬体系，巧妙地避开了骤然调整既得利益者的权益，将薪酬权益的着眼点落在了未来的提升空间与通道上，而非当前的绝对水平上。经过方案宣导和沟通，这一理念在全公司的管理层和骨干员工层达成了共识。422采取领先型薪酬定位通常有四种薪酬定位领先型、跟随型、滞后型和混合型。领先型是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法。采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。跟随型是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法。实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力。滞后型是根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法。采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，利润率较低，成本承受能力很弱。混合型是指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位。经过综合评判，ZTX公司的行业地位较高，核心人才需求强烈，成本承受能力较强，且非核心岗位对应的工作职责正在逐渐外包，因此采取领先型的薪酬定位。落实到薪酬设计时的表现为，各岗位的薪酬水平基准值不低于同行业、同地区的同类岗位薪酬水平。423营造恰当的薪酬文化根据公司发展背景和战略目标，最恰当的是竞争与合作共存的薪酬文化。通常有两种基本的薪酬文化机制一是鼓励内部竞赛的优胜劣汰机制，二是鼓励协同合作的同舟共济机制。薪酬文化对薪酬结构具有决定性影响，而人力资源管理的一举一动，都在把文化氛围朝其中一个方向推去。优胜劣汰文化的特征表现为导向鼓励员工争优，持续改善工作绩效，从而实现整体业绩的快速而持续地提升。手段设置较多的薪酬等级、较宽的级幅度、较大的级差以及灵活的升降规则，显著拉开同岗位员工间的薪酬收入差距，重赏重罚。适用前提个体或最小单元的表现非常重要（如赛车手、医生、设计师、顾问团队等）潜在风险部分员工可能会过于重视竞争而忽视协作的重要性；给外界造成缺乏人情味的印象。同舟共济文化的特征表现为导向鼓励员工合作，借助平稳的内部协作运营模式确保整体目标的顺利达成。手段设置较扁平的薪酬等级结构、较小的级差官僚化的升降规则，控制同岗位员工间的薪酬收入差距，均奖均罚。适用前提个人或单元间的协作效应相当显著，人员替代性较低（如网络公司、管理团队等）潜在风险容易滋生组织惰性和懈怠；协作效率依赖于人际关系；中高层承担过大压力。为了缓和较为单一的“唯业绩论”状态，促进内部沟通与协同合作，使不同岗位类型的员工能够按最适合自身工作性质的方式来用努力换取回报，ZTX公司将根据岗位特性来分别营造两种薪酬文化。对于业务类和业务服务支撑类岗位，将强调优胜劣汰为主，鼓励一线创先争优；对于运营类和职能管理类岗位，将强调同舟共济为主，鼓励后端全力协作。落实到薪酬设计时的表现为业务类和业务服务支撑类岗位的薪酬级幅度和薪档差更大，薪档数更少，单次晋升的激励性更足；运营类和职能管理类岗位的薪酬级幅度和薪档差相对更小，但薪档数更多，单次晋升的激励性一般，但激励的持久性更强。5ZTX公司薪酬体系优化方案设计51岗位体系梳理在资料分析、部门经理访谈与骨干员工访谈三轮调研的基础上，将原有的三套岗位体系规范为统一的岗位体系。由于现存三套不同的岗位名称体系，因此在了解公司发展战略、业务流程和部门职责的基础上，运用美世管理咨询公司所创的ARPCI职责梳理法，共理出64个岗位。ARPCI职责梳理法是将职责分为5个类别，分别是AV审批APPROVALVETO批准或否决的权利；R主要负责RESPONSIBILITY负责启动并跟踪某一工作，并确保该工作的顺利完成，对该工作的结果负责；P参与（PARTICIPATE）作为行动小组成员之一参与该工作并负责工作的某一具体内容；C咨询CONSULTATION为某项工作提供咨询、建议；I告知或获悉INFORM必须被告知，但是没有直接影响力。通过分析、澄清各项工作执行过程中各相关职位之间的职责关系，分配工作，分清职责边界，以加强合作。为了提升人才配置效率和引导员工在本职专业领域类全面发展，适当调整了各岗位的任职要求，并将梳理出来的原有的64个岗位，精简成50个专业方向，并将这50个专业方向归类为18个基准岗位，并为50个专业方向编写了岗位说明书。其中，商务、仓管员、仓储及公、仓储辅助工和后勤管理这5个基准岗位分为初级、中级、高级三个层级，其他13个基准岗位分为初级、中级、高级、资深四个层级。原则上要求任职于某个基准岗位上的员工，在未来能够成长为胜任该基准岗位所包含的所有专业方向。同时，员工所能胜任的专业方向数量和程度，也将作为其重要的定薪和调薪的依据之一。具体的新岗位体系（18个基准岗位和50个专业方向）如表51所示52岗位价值评估岗位价值评估在岗位及薪酬体系重构中发挥承前启后的作用，它既是对岗位体系的补充，又是薪酬体系设计的基础。对于在相对稳定的市场中，处于成熟发展阶段的企业而言，通过价值评估可以为所设计的薪酬体系的内部公平性和激励性提供依据。后期的薪酬体系将基于这18个基准岗位制定。521选择岗位评估方法岗位价值评估主要有三种方法排序法、归类法和评分法。排序法是根据一些特定的标准（如工作复杂度、组织贡献、任职要求等）对各岗位的相对价值进行整体比较，进而将岗位相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。排序法又分为交替排序法和配对排序法交替排序法的用法是由评估人员根据特定标准，在所有待评岗位中筛选出相对价值最大和最小的两个岗位，作为排序的第一名和最后一名，再在剩余岗位中继续筛选相对价值最大和最小的岗位，作为排序的第二名和倒数第二名。以此类推，直至所有岗位排列完毕。配对排序法的用法是使用矩阵方式尽可能地对所有岗位进行两两对比，并在矩阵中对价值更高的岗位进行标记，完成所有对比后，依据价值更高的标记频数统计出岗位价值次序。归类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，分出不同的类别（如管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等）。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。评分法是在确定付薪要素及其等级和权重的基础上，对所有基准岗位进行要素评分，计算出各岗位的加权总得分，最终得到量化的岗位相对价值，并依据价值得分对岗位进行排序。三种评估方法各有优劣，具体如表52所示从各种评估方法的用法和优劣可见，评分法是在排序法和分类法基础上高度规范化和精确化后形成的一套成熟、稳定的评估方法论，在确保对评估者的培训并给予充裕评估时间的前提下，评分法可以满足绝大多数情形下的岗位价值评估需求。而ZTX公司正处于人力资源管理规范化建设的初级阶段，有必要通过系统、精确的方式来打好基础，因此本次评估选择用评分法进行。522选取岗位评估工具目前在企业界投入大规模实用的岗位评分工具主要由全球四大顶尖人力资源管理咨询公司开发，从应用广度上看依次为美世咨询公司开发的IPE系列评分工具、HAY集团开发的海氏评分法、翰威特咨询公司开发的JOBLINK全球职位评估系统以及韬睿惠悦的GGS全球职位评等系统。在这四大工具当中，美世的IPE工具更注重岗位对组织的影响及环境因素，适用于业绩导向的、劳动密集型为主的组织；HAY集团的海氏评分法和翰威特的JOBLINK全球职位评估系统则注重岗位知识水平及问题解决能力，更适用于能力导向的、知识密集型为主组织；而韬睿惠悦的GGS全球职位评等系统的适用性最全面，但其必须依托该咨询公司所提供的职位设计平台才能实施。由于ZTX公司是一家以通信物流为主业的成熟型企业，业务及运营流程相对稳定，因此选取参考美世的IPE评估工具最为合适。所参考的美世的IPE评估工具整个指标体系包含七大要素，每个要素包含23个评估指标，共计16个评价指标，具体如表53所示每项指标都配有一个分级评分标准，评估时由评分人对照各级标准来进行评级，而后台通过一系列算法将评级转化成评分，最终得出所有岗位的价值评估结果。在使用美世IPE评估工具前，ZTX公司管理层和骨干员工结合公司自身实际情况，对工具进行了改良，以使得评估工具在公司应用的适用性更强。主要的改良包括三个方面一是对部分无需评分人员考量的要素进行了删除。例如组织规模指标可直接根据企业群数据确认，中通通信员工人数决定其规模为7级，在评分表中可直接删除。二是对部分等级分类过细的要素进行了精简。例如责任范围中工作多样性原分为10级，因本次岗位评价针对中层以下人员，因此610级从“领导一个职能部门或业务单位”到“全面领导组织工作”可省略不计。三是对于部分措辞过于冗长、学术化的要素说明进行了精炼，以便参与评估的管理者与员工理解例如对于组织影响程度，从影响范围、影响方式、影响程度三方面进行了精炼。523实施岗位价值评估在确定了评估方法，制作了评估工具之后，ZTX公司开始正式实施岗位价值评估。整个评估大致分为四个步骤首先，公司确定了参与岗位价值评估的人员名单。其次，由内、外部专家组成的专项团队，就岗位价值评估目的、原则、方法、工具操作规范等知识，对参与评估的人员进行了相关培训，确保参与者能够理解并准确应用评估工具。然后，分批组织参与评估的人员进行现场评估，评估现场为他们准备好评分工具、评估指标体系说明、各岗位的岗位说明书等用于完成评估的材料。整个现场评估过程，由专业咨询公司的咨询顾问陪同辅导。最后，由专家团队汇总并计算评估结果，由高层管理者对结果进行研讨并提出修订建议，经修订后反馈给参与评估者进行确认，最终输出岗位价值的评估结果。岗位评估结果请参考图54，表中列出了18个基准岗位的价值排序，并简单示意出了各岗位间的价值差距。由于后期的薪酬体系将基于这18个基准岗位制定，且考虑到篇幅和保密性问题，因此详细的50个专业方向的评估得分、排序和价值差距等信息在此不作赘述。53薪酬水平锚定为了给各岗位确定一个有竞争力的薪酬水平，项目组对外进行了薪酬调研，并对内部的薪酬现状以及薪酬岗位价值差距做了分析，最终锚定了岗位的薪酬水平。531提升外部竞争性公司通过与专业咨询公司合作，将自身各岗位与江浙沪地区的相近行业、同类岗位的薪酬水平进行了调研和对比，根据市场薪酬的三分位值（25分位、50分位和75分位）以及本公司的领先型薪酬定位，找出了薪酬水平过高和过低的岗位。图55为基于薪酬调研的内、外部薪酬水平比较示意图。对于薪酬水平过高或过低的岗位，项目组对造成这一结果的原因进行了追溯和研究，以判断其合理性。造成部分岗位的薪酬水平相较于市场过高的原因，主要是这些岗位用有大量主业划转人员和资历较深的合同制员工，因而在过去的国企传统管理方式下，其薪资水平较高。造成部分岗位的薪酬水平较市场过低的原因，主要是公司原先对这些岗位的定位不高，且当前任职者的整体素质水平有限，因此公司给予这些岗位的薪酬定价也不高。为了提高公司薪酬资源配置的有效性，使薪酬吸引力和激励性能够符合公司战略发展的重点方向，从而提升公司人力资源管理在行业内的竞争性，公司依照既定的薪酬策略和薪酬调研分析结果，重新锚定了各岗位的薪酬基准中位值。除了薪酬水平以外，同行、同地区的企业在薪酬福利的类型方面差别较小，且薪酬组合的内容（如津贴、补贴、各类福利等）设计并不在本次薪酬重构范围内，因此不作赘述。532提升内部一致性要具体确定各岗位的薪酬水平和级幅度，除了向外看薪酬的外部竞争性，还需向内看公平与合理的问题，对内部一致性进行梳理。由于薪酬现状反映的是公司过去对各岗位价值的定位，而此次所实施的岗位价值评估是基于公司战略方向对未来岗位的定位，因此找出二者间的差距有助于明确薪酬基准值的调整方向，以及明确各岗位之间的薪酬差距，从而保障内部公平性和激励性。对比薪酬现状和岗位价值的具体做法是比较50个专业方向的薪酬中位值排序和岗位价值排序。比较的结果如表56所示由于50个专业方向中，有5个专业方向完全由A类员工任职，其薪酬水平与其他类型员工不具备可比性，也由于历史遗留原因难以调整他们的薪资水平，因此在做对比时，不将这5个专业方向纳入比较范围。根据岗位价值与薪酬排序对比的结果，将所有参与对比的岗位分为7类，分别为基本持平、轻度低估、中度低估、严重低估、轻度高估、中度高估和严重高估，其中基本持平表明这些岗位的价值排名和薪酬排名十分相近，岗位价值和岗位薪酬基本持平；轻度低估/高估表明这些岗位的价值排名略微低于/高于薪酬排名，相对于薪酬水平，岗位价值被略微地低估/高估了；中度低估/高估表明这些岗位的价值排名在较大程度上低于/高于薪酬排名，相对于薪酬水平，岗位价值被显著低估/高估；严重低估/高估表明这些岗位的价值排名大大低于/高于薪酬排名，相对于薪酬水平，岗位价值被严重低估/高估了。在分析了薪酬现状与岗位价值差距的基础上，公司管理层对分析结果进行了定性探讨并提供了薪酬基准调整建议。结合之前薪酬调研后的分析结果，项目组基本确定了50个专业方向的薪酬基准中位值，再根据50个专业方向与18个基准岗位的对应关系，确定了18个基准岗位的薪酬基准的参考值。54岗薪架构设计在明确了薪酬策略、岗位价值和各岗位薪酬基准参考值的基础上，通过薪酬序列划分、固浮比设定、薪酬弹性设计，最终确定了ZTX公司的岗薪架构。541薪酬序列划分在公司价值链当中，营销、物流、支撑、技术、职能、仓储等各类岗位扮演着不同的角色，产生贡献的方式也不尽相同。在付薪理念的核心由基于身份转变为基于岗位价值的过程中，也将通过根据价值生产的方式对岗位进行分类，并根据岗位类别的特性分别进行宽带薪酬设计，以此牵引和激励员工在自身岗位类别内不断提升和进步，通过自身在专业上的努力来获取更高的回报。在所梳理出的18个基准岗位基础上，将它们分为四个薪酬序列业务序列、业务支撑序列、职能序列以及生产序列。具体如表57所示后续围绕清晰划分的薪酬序列，即可针对各序列的岗位定位和特性，设计差异化的宽带薪酬。此举的优势在于一是提升了企业薪酬调整的灵活性。当今商界是“快鱼吃慢鱼”的时代，企业战略的更新周期越来越短，按岗位特性划分序列的薪酬体系，模块化属性更强，能是公司在未来调整战略重点或重新定位岗位价值时，或某类岗位的人才供给发生短缺时，公司无需重新梳理所有岗位或重构薪酬体系，而只需在某一序列内进行调整，这为企业的薪酬政策调整提供了较大的灵活性。二是便于员工认清自身位置和发展通道。根据分序列的薪酬体系，员工可以一目了然地认识企业的岗位与薪酬发展通道，认清自己所处的位置，以及通过自身努力所能提升的方向。所谓“法必显于众”，只有分类清晰、等级明确的岗薪通道才能对员工产生直接的激励作用。三是引导员工在本职专业领域的个人技能增长和能力提升。在未来即使岗位不变，在同一个薪酬序列内，只要员工本人状况有所改变，企业为员工提供的薪酬也可在一定弹性空间内调整。以此激发员工积极提高自己，注重自身综合素质的提升。542固浮比设定542固浮比设定岗位固定薪酬和浮动薪酬的比例设置通常遵从两条原则一是根据岗位绩效变化对组织绩效所产生的直接性，影响越直接、影响力越大则浮动部分占比越高；二是根据岗位任职要求的弹性，同岗位上不同任职者能力差异所带来的绩效差异越大，则该岗位的浮动部分占比应该越高。根据这两条原则和公司的业务与运营特征，在公司内部充分沟通的前提下，针对前述四个薪酬序列分别设置了固浮比的参考值，结果如表58所示需要说明的三点是1由于本次重构的薪酬体系的适用对象不包括中、高层管理者，因此无需按管理级别来考虑固浮比的设置。2所设置的固浮比需在ZTX公司的上级央企所倡导的绩效导向观念范围内，因此具有一定的企业个性。3之所以设置固浮比参考值而非确定值，是因为按惯例各部门拥有薪酬预算的二次分配权限，因此在此只设置具有指导意义的参考值而非绝对值。543薪酬弹性设计在所制定的薪酬策略中，希望营造差异化的薪酬文化，即对于业务类和业务服务支撑类岗位，将强调优胜劣汰为主，鼓励一线创先争优；对于运营类和职能管理类岗位，将强调同舟共济为主，鼓励后端全力协作。因此基于这一薪酬文化导向，结合序列内岗位的共同特征和之前所锚定的薪酬基准值，对四个薪酬序列设置了不同弹性特征的薪酬宽带，使得每个薪酬序列的薪酬弹性都有效满足其所包含的岗位所需。具体的薪酬弹性特征如表59所示级幅度越大，则该序列的薪酬晋升和调整空间越大，适合偏向直接创造价值的岗位类别；反之亦然。薪档数越少，则薪档差越大，适合能通过物质激励直接提升业绩的岗位类别；反之亦然。对于包含了直接与客户接触的岗位的业务序列，采取了较大的级幅度和更少的薪档数设置，给对应的办事处主任、销售经理和客户经理这三个基准岗位的员工更强劲的薪酬激励。对于包含了与客户间接接触或属于运营关键岗位的业务支撑序列，也采取了较大的级幅度，以保障激励的充足性；但同时设置了较多的薪档数，对应的每档档差相对业务序列更小，这是由于该序列所包含的基准岗位和专业方向较多，不同专业方向的专业差异较大，需要员工有足够的积累才能做得更好，因此设置的晋升通道较长。同理，对于职能序列和生产序列，由于其所包含的岗位处于价值创造的辅助环节，绩效衡量的量化程度较低，同类岗位员工间的绩效差异难以拉开差距，所包含的基准岗位和专业方向较多，不同专业方向的专业差异较大，需要员工有足够的积累才能做得更好，因此设置了较为适中的级幅度和较多的薪档数。而各序列的级幅度、薪档数、薪档差具体值的设置标准，初期主要根据薪酬外部竞争性和内部一致性来暂时设定，但最终则是在薪酬体系套改时，综合考虑各项套改原则尤其是成本可控原则后确定。最终形成的岗薪架构如图510所示，出于保密及公司内部薪酬核算习惯等因素的考虑，岗薪架构表中用价值系数来表征薪酬水平从以上岗薪架构表来看，每个基准岗位都对应不同带宽的薪酬水平，如办事处主任的薪酬水平分为12档，最低系数为064，最高系数为130。而根据各岗位的工作性质，每个岗位层级分别对应37个薪档。在后续所制定的薪酬制度中，人员的薪档提升的主要依据为绩效考核成绩；而人员岗位层级的提升，则需要综合考量绩效考核成绩和个人能力。55薪酬体系套改薪酬体系套改是将现有员工从原薪酬体系套入到重构后的新薪酬体系中的过程。整个薪酬体系套改基于三项原则进行1整体成本可控；2参与套改的员工的年化薪酬收入总额不下降；3保持相对公平。由于ZTX用工形式复杂（A、B、C、D四类用工），历史遗留问题较深刻，为了在满足这三项原则的前提下顺利完成套改，采取了三项薪酬套改举措，包括薪酬架构微调、补偿性薪酬激励以及薪酬福利调整。551薪酬架构微调为了保证员工年化薪酬收入不下降，薪酬套改时按就近就高的原则将员工从原体系“平移”到新体系中，经过反复建模测算和调整，最终在微调各序列薪酬级幅度、薪档数和薪档差的前提下，也实现了薪酬成本的可控性。微调后的薪酬架构，既能满足既定的薪酬策略和套改原则，又将由薪酬套改直接导致的成本降低了46。在未来薪酬晋级晋档测算模型中，也能通过在一定范围内控制晋升比例来管控薪酬成本。552补偿性薪酬调整方案1对于C类员工的补偿性薪酬调整方案由于公司原本每年都会将部分优秀的派遣制员工（C类工）转聘为自有合同制用工（B类工），随之而来的是一定的薪酬提升及很大的薪酬提升空间，因此C类工对“C转B”一贯怀有强烈的向往并有不少优秀C类工在持续为实现这一目标而努力。而在新的薪酬体系中，用工身份不再影响薪酬的调整，C转B通道不复存在。为了避免让那部分尚未转B类工的优秀C类工感到因此感到失落，公司给予所有C类工一次性的调薪机会，调薪