国美电器供应链管理存在的问题与对策

毕 业 设 计题目： 国美电器供应链管理存在的问题与对策 学 生： 学 号： 院 （系）： 继续教育学院 专 业：（自考） 指导教师： 年月日I国美电器供应链管理存在的问题与对策 摘 要随着经济全球化的深化发展，以中国加入世界贸易组织(WTO)为契机，各行各业的跨国零售连锁企业纷纷涌入中国拓展市场，谋求更多的利润。零售连锁企业诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国迅速发展，拥有多家连锁店面。依据 2015 年的相关统计数据，沃尔玛已经在全国共 180 个城市开设了 490 家店面，家乐福、麦德龙的零售连锁店在中国超过 100 家。面对激烈的市场竞争，如何在中国庞大的市场范围内管理好如此之多的连锁店面，完成好商品采购、销售、配送等环节并实现盈利，这不仅是摆在国外连锁企业巨头面前的一道难题，同时也是我国国内零售连锁企业所面临的难题。要解决好这一难题，实现零售连锁企业的可持续发展，这就不能不提及到零售连锁企业的供应链管理问题。本人以国美电器供应链管理为研究对象，分析了国美电器供应链管理存在的问题，主要集中在客户服务管理、库存管理、运输更管理，有针对性的分析了国美电器供应链管理存在的问题的原因，最后提出了国美电器供应链管理应对策略。希望本文的研究能够为我国家电供应链管理提供借鉴。关键词：国美电器 供应链管理 问题 对策陕西科技大学毕业论文 II目 录1 绪论 .21.1 供应链管理的概念界定 .21.2 家电连锁业供应链管理的主要要素分析 .21.2.1 客户服务管理 .21.2.2 库存管理 .21.2.3 运输管理 .22 国美电器供应链管理存在的问题 .32.1 国美电器发展概况 .32.2 国美电器的客户服务管理 .32.2.1 实现“以销定产 ”，采取区域化消费策略 .32.2.2 传统封闭式商品展示方式 .42.2.3 建立客户服务中心体系 .42.3 国美电器的库存管理 .42.3.1 库存模式的转变 .42.3.2 实现商品结构的及时调整 .52.4 国美电器的运输管理 .52.4.1 以自有车队运输为主 .52.4.2 信息管理下的配送车辆 .53 国美电器供应链管理存在问题的成因分析 .73.1 客户服务管理差距成因分析 .73.3.1 售前缺乏对消费者需求的深入研究 .73.3.2 售中服务忽视软件条件的建设 .73.3.3 售后服务水平有待提高 .73.2 库存管理差距成因分析 .83.2.1 与家电厂商缺乏合作与协调性 .83.2.2 库存管理信息系统的建设投入不足 .83.3 运输管理差距成因分析 .83.3.1 各部门间协作力度不够 .83.3.2 运输管理的专业化程度不够 .84 国美电器供应链管理应对策略 .10III4.1 鼓励顾客投诉并为其提供更多增值服务 .104.1.1 鼓励顾客投诉并圆满处理顾客抱怨 .104.1.2 在规范送货、安装服务同时提供更多增值服务 .104.2 采取协同式库存管理，加强信息系统建设 .104.2.1 增加企业库存信息系统建设的投入 .104.2.2 与供应商充分合作，采取协同式供应链库存管理模式 .114.3 运用先进运输方案，重视部门合作 .114.3.1 在充分利用社会资源基础上，合理优化和调整运力 .114.3.2 与技术公司合作，运用其先进的运输管理方案 .11致谢 .13参考文献 .14陕西科技大学毕业论文 21绪论1.1供应链管理的概念界定供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。同时，马士华教授还将供应链管理综合为 10 个主要要素，它们分别是：供应链计划、供应链信息流、客户服务管理、库存管理、运输管理、设施选址决策、合作关系管理、企业组织结构、供应链的绩效评价与激励机制和供应链管理的风险防范机制。在企业的供应链管理中，必须给予这十个主要要素充分的重视，对每个关键要素企业都必须达到平衡，因为它们的共同作用决定了企业的整个供应链管理水平，而最终影响企业在市场中的竞争力1.2家电连锁业供应链管理的主要要素分析根据家电连锁企业的盈利模式，家电连锁行业发展可以划分为四个阶段，第一阶段是赚取进销差价；第二阶段是从供应商处获取利润，如促销费、场地费、返利等；第三阶段是优化企业的供应链；第四阶段是从自身的品牌、管理、服务中获利。我国的家电连锁企业正在从第二阶段向第三阶段，即从供应商处获取利润向优化企业的供应链转变。如何优化国内家电连锁企业在快速扩张时的供应链？对于众多的供应链管理要素，本文将针对家电连锁业的行业特征，选取对连锁行业尤其是家电连锁行业影响较大的供应链管理主要要素展开讨论。1.2.1客户服务管理 按国内外企业的经营实践总结和经济学家的论证，企业客户服务管理，是一种了解和创造客户需求，以实现客户满意为目的，企业全员、全过程参与的一种经济行为和管理方式。就最广泛的意义而言，任何能提高客户满意程度的项目，都属于客户服务的范畴。客户服务管理的核心理念就是：企业的全部经营活动都要从满足客户的需要出发，以提供满足客户需要的产品或服务作为企业的责任和义务，以客户满意作为企业经营的目的。所谓满意程度就是客户“期望”的待遇与“觉察”的待遇之间的差异。 大型家电连锁店铺的生存基础是成本领先战略，但是发展基础是优质的服务。在产品同质化，各大企业纷纷打“价格战”的国内家电连锁业，要想从根本上提高客国美电器供应链管理存在问题与对策 3户满意度，就必须对售前服务、售中服务和售后服务全方面改进。河海大学的朱荣依据家电连锁企业产品服务流程图，认为家电连锁企业售前、售中和售后服务主要包含以下内容。1.2.2 库存管理 “库存”译自英文中的“Inventory”,它表示将来目的的资源暂时处于闲置状态。库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，尽可能降低库存，提高物流系统的效率，以强化企业的竞争力。库存管理又称存货管理或在库管理，是在库存论的指导下，在经济、合理或某些特定的前提下（如不允许缺货与降低服务水平等）建立库存数量的界限，即库存量（需求量） 、库存水平、订量等数据界限。简单地说，库存管理主要是企业经营者解决何时补充订货、补充订货多少，以及库存系统的安全库存量、平均库存量、周转率、缺货次数各是多少等问题所采取的方法。但这还是仅仅停留在对企业单点库存的控制上，还没有考虑企业在供应链环境下的库存策略。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。在供应链管理环境下的库存管理，主要有以下几个问题：没有供应链的整体观念；零售企业和供应企业缺乏合作与协调性、低效率的信息传递系统等。1.2.3运输管理由于家电连锁门店数的显著增加，各连锁分店分布相对较散，运作体系一旦跟不上，将直接影响开店的速度与新开店的业绩。限于交通条件或基于经济上的考虑，快速扩张的家电连锁企业不可能都配备足够多的交通工具，这里就涉及到企业是自建车队运输还是与承运商合作的问题，也就是说公司必须决定自有车队运输和使用受雇承运人哪一个更便宜。企业自有运输车队可以使企业在运输上有更多的控制力和灵活力，能够对客户需求做出及时反应。陕西科技大学毕业论文 42国美电器供应链管理存在的问题2.1国美电器发展概况作为我国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，相关数据显示，国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、小天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电零售连锁零售企业国际化第一步。国美电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业，其供应链管理具有一定的代表性和典型性。因此，本文以国美电器为例，对零售连锁企业供应链管理进行分析，探究国美电器供应链管理中存在的问题，并有针对性地提出对策建议，希望对改善我国零售连锁企业供应链管理现状，提升我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。2.2国美电器的客户服务管理国美在企业文化中明确将服务理念阐述为“至真至诚、国美服务。服务是国美的唯一产品，顾客满意是国美服务的终极目标”。公司新的组织架构中，服务总部成为与营销总部、连锁发展总部、财务总部并列的四大总部之一，充分体现了公司重视增值服务的一贯理念。目前国美统一的服务平台的建设才刚刚起步，还处在投入期。国美的服务形式也从售后到售中、售前，开展综合服务。2.2.1实现“以销定产”，采取区域化消费策略 国美电器建立了比较完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，并将研究结果直接反馈到上游的生产和定单环节，实现“以销定产”，这让工厂能精确生产出最受市场欢迎的产品，消费者也能购买到性价比最高的产品。国美电器在南京启动全新的服务工程，所有门店都根据其辐射区域的市场消费特点推出极具针对性的促销活动和服务措施。这是家电连锁行业首次出现以门店为基本单位的区域化消费策略。国美电器的区域化消费策略根据该店辐射区域内人群对产品以及服务的个性化需求分别制定营销方案，最大程度地满足市场的需求。国美电器以南京为试点，迅速向全国推广。国美电器供应链管理存在问题与对策 52.2.2传统封闭式商品展示方式目前绝大多数国内家电大卖场包括国美电器的设计采取封闭式商品展示，这使消费者无法亲身体验，也不方便其购物。为使门店的商品陈列、灯光、价格标签等更科学，更容易被消费者接受，国美电器首次聘请日本 ITOKI 公司为其设计门店。在为消费者提供咨询服务方面，在国美，金卡以上等级的会员才能享受到店长接待、专人导购、专家咨询、专业设计、统一配送等服务。国美的会员有一定的门槛，只有在国美一次性消费一万元以上的消费者，才能成为国美的会员。国美的会员服务主要包括会员特价日、会员大抽奖、会员联谊会等，金卡以上等级的会员还能享受到店长接待、专人导购、专家咨询、专业设计、统一配送等服务。2.2.3 建立客户服务中心体系国美的安装和售后服务基本是自营的。国美电器早就建立了较为完整的配送、安装、维修一体化的服务体系，建立了 300 人的专业安装队伍，为顾客免费安装。目前国美电器已经拥有 4000 多名售后服务员工，在为顾客送货时可提供许多附加服务，如为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养知识等国美送货人员都能提供咨询服务。为加强服务的监管与顾客咨询，国美建立了电器流通企业中第一家以呼叫中心技术为平台，以 CRM 为目标的客户服务中心体系，建立南京、北京、上海、杭州、重庆、成都、西安等地客户服务中心，在南京推出 5616666 服务电话，客户服务中心的职能是对外统一受理，一个电话解决一切，让顾客百分百满意；对内统一监管，将所有的投诉追究到底，实现顾客电话咨询与投诉的统一受理。2.3国美电器的库存管理2.3.1库存模式的转变目前国内家电连锁企业基本都实现了从“一店一库”到“集中配送”库存模式的转变。国美电器以前重视仓库的大小，以及囤货带来的超额利润，在每一个独立的地级市都设立一个独立的公司，这些独立的公司无论在当地开设几个店，都会针对每一个店建一个配送后台。但是这样的设置太分散，在店面数量剧增的情况下对应的配送后台就会造成巨大的管理难度。国美率先采用集中配送。集中配送的主要特点是，在一定地区范围，销售者无论有多少销售点，其所有的实物库存均保存在配送中心，各销售点只有样机没有库存或仅有少量库存，销售时各零售点将购买者信息和售出商品陕西科技大学毕业论文 6信息传到配送中心，配送中心根据这些信息安排送货车辆，送货的同时完成检验、安装、调试、结算等服务。当一个区域的销售达到一定规模之后，国美就开始配套一个配送中心，而这些配送中心由国美总部的采购中心直接控制，实现统一的采购和供应，一直将商品配送到消费者家中。2015 国美在全国的大型配送中心已建了 70 个。2.3.2实现商品结构的及时调整在库存商品结构管理中，国美电器也获得一定的收益。国美电器将其经营的产品系列分为七大类：空调、黑色家电（指影音产品） 、白色家电（指冰箱、洗衣机等） 、通讯、小家电、数码 IT、厨卫及其他。公司近几年空调的收入占比显著下降，黑色电器的比例明显上升，小家电、数码 IT、白色电器收入比例也都有一定的增长，随着人们消费水平提高，公司传统商品销售比重下降，增加了影音、数码等商品的比重，从而加快商品周转率，降低库存成本。2.4国美电器的运输管理2.4.1以自有车队运输为主 国美电器一直坚持“专业自营”的服务方针，每进入一个地级以上城市，国美都配套建设了物流配送中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务。在销售时，各销售点将购买者信息和售出商品信息传递到配送中心，配送中心根据这些信息安排送货车辆，采用集中配送方式，可以减少由仓库到门店的运输，可以使配送路线更为优化，提高车辆使用效率。公司采购 200 辆轻卡，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二，同时管理费用