供应链生产力的影响研究

0本科课程论文（设计）供应链环境下企业竞争力策略探究 系 （部） 商学系专 业 信息管理与信息系统学 号 20150403XX学生姓名 XX任课教师 白珂提交日期 2016 年 11 月 25 日1摘 要随着中国改革开放的深入发展，中国经济高速增长，为中国企业带来了勃勃生机，传统的企业管理模式已经不能满足市场需求了，主要表现在无法快速回应市场的变化。在这种情况下，供应链管理模式应运而生，可以很好的解决了这个问题。尽管如此，供应链成员企业之间是既合作又竞争的关系，企业既要保证自身利益不受侵犯，又要实现供应链效益最大化，使得企业决策变得非常复杂。而企业间的竞争已不是企业间单体的竞争，而是供应链之间的竞争，如何有效地把供应链成员自身和整个供应链绩效结合，提高企业的竞争力。关键词：供应链管理 博弈论 库存管理 采购管理21 背景与意义1.1 课题研究的背景和意义上个世纪，企业大多所采用的是“纵向一体化”的管理模式，对提供原材料、半成品或零部件的企业进行投资自建、投资控股或兼并，这样做主要是为了使核心企业能很好的控制原材料供应、产品制造、分销和销售全过程，在市场竞争中取得主动地位，从而提高各个业务活动阶段的利润。在市场竞争环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化“是合理的，也是有效的。但在当今全球日益激烈的市场竞争中，随着经济全球化同益白热化，跨国企业经营的趋势也越来越明显，整个市场竞争逐渐国际化和一体化。主要表现有两点：1用户需求越来越“个性化” ，从而不确定性不断增多；2高科技的高速发展提高了生产效率，产品的更新周期缩短了，导致市场竞争也越来越激烈。然而，这样的发展对企业快速响应市场提出了更高的要求，需要不断开发“个性化 产品去满足用户需求。在这种情况下，对同一产品，从设计、制造、检验、运输到销售的所有业务，一个优秀企业不可能每项业务都做到最好，一个一般的企业也会有自己比较突出的业务。在“纵向一体化“的管理模式下，这些业务都由企业自己来做，那么它所遇到对手就是所有相关领域的企业。因此，这种传统的管理模式已经不能足企业市场变化的需求。如果多个企业建立合作关系，进行优势互补，就能大大提高业的竞争力。企业利用外部资源来快速响应市场需求，于是就产生了“横向一体化”的管理模式，即企业在世界范围内寻求最佳合作伙伴，进行优势互补，实现“双赢” ，共同提高企业的竞争力。这样做就消除了投资自建的周期较长问题，实现产品在低成本、高质量以及时间上的优势。从而“横向一体化“形成一条贯穿所有从制造商再到分销商的企业的“链” 。相邻节点企业表现出一种需求和供应的关系，我们称之为“供应链(Supply Chain)” 。企业追求自身效益最大化是产生供应链合作的动机，同时也是导致合作失败的根源。在经济全球化和顾客需求多样化背景下，企业要获得竞争优势，仅靠整合内部资源是不够的。因此供应链管理的实施与优化对提升企业的竞争力尤其是核心竞争力具有积极的现实意义。1.2 课题研究的热点及发展现状伴随着经济全球化的脚步越来越快，有越来越多的企业进入完全市场竞争的环境，如果这些企业不能及早发现和完善企业的核心竞争力，这个企业在市场竞争的旋涡中将很快会被淘汰。为了避免这种情况的发生，企业在就应该在既定的发展战略下，对企业内部的各个流程进行有效整合，特别是要对贯穿于企业整个经营流程的供应链管3理进行分析整合，将供应链的总成本降到最低才能为保持企业的核心竞争力起到作用，从而使企业市场竞争的波浪中乘风前进。当前我国的制造业在供应链的设计与管理上仍然处于学习阶段，对于什么是真正有效的供应链，什么是企业所需要的供应链的认知还不完全。尤其是对于总体供应链的战略研究还很欠缺，流程各环节依然是站在各个独立的流程上在分析解决问题，而没有站在一个制高点上、站在全局发展的角度上考虑问题，其结果就是每个流程都似乎达到了最优效率、最低成本，看似完美无缺，但是总体如何呢？不要说得到一加一大于二的结果，甚至其都小于一。因此，对于企业核心竞争力的发掘以及随之而来的企业各流程对核心竞争力的分解与实施是解决问题的关键，企业应该对供应链的每一个流程都进行研究，充分发挥他们应有的作用。 42 供应链的价格谈判策略博弈论策略分析2.1 供应链合作伙伴选择的博弈分析随着国内外学者对供应链的不断深入研究，推动了供应链理论在企业中的运用。在过去一些年里企业快速地放弃了那些以交易为基础的传统买卖关系，大大减少了供应商的数目，取得少量且能相互依赖、相互信任以维持长久关系的优秀供应商，取代了传统庞大而杂乱的多家供应商。企业放弃使用成群的供应商，而仅保留少数精心筛选的信得过且有优势的供应商，这种作法是有利于长期发展的。供应链合作关系是随着市场的变化对企业的要求的不断变化而应运而生的，其形成过程受到市场条件和技术水平的限制，从传统的企业关系发展到供应链的合作关系，不仅给企业带来了巨大的收益，也对企业的经营目标提出更高的要求。企业经营者要面对经营模式的变化和与其他企业合作时的冲突。所以企业合作关系的形成和发展也是管理模式的一种变革。同样合作企业的选择尤为重要，因为他们是组成供应链的基本环节，是成功与否的关键。在共同利益基础上的合作关系，是在供应链中为了特定的目标和利益的企业之间形成的。最初的动机通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流 、保持战略合作及相互之间操作的一贯性，从而更大的提升企业的竞争力。如果不能给双方带来利益，要想稳定地维持合作关系简直是天方夜谭。如果生产商采用快速响应方式应对零售商的各种要求，而这种方式常常是使零售商获得利益而生产者没有得到任何益处，必然会打击生产者对这种合作方式的积极性。当然生产商对零售商的服务水平进行有效制约，就能减少生产商所面临的不确定性，从而降低风险、减轻负担。供应链中的节点企业问采用专门的协作机制，能促使每个节点企业的收益接近整个供应链的最大效益。如果把生产商和供应商看作共存于一个网络中，那么他们之间通过协作而取得的收益就是网络收益。维持合作关系必要条件是：(1)通过合作获得的整体网络收益一定要大于不合作状态下各个节点企业收益的总和；(2)从长期来看，供应链中的每个节点企业应该能预期到它分配的利益要大于没有合作时它所能获得的利益。因此，供应链中企业之间的战略合作关系必须以信息共享、风险共担、共同获利为基础。实施供应链合作关系就意味着新产品、技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再只考虑价格因素，而更注重优质服务、技术创新、产品设计等方面。供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品-物流为核心转向以集成-合作为核心。在集成一合作逻辑思想指导下，企业间把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为用户提供最有5用产品这一共同目标，包括资源共享、任务分配、生产者一消费者关系、生产能力设计等不同形式的协作。可见供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品销售给用户以连成一个整体的功能网链结构模式。问题是作为主导企业在选择供应商或是选择销售商的工作中面临着信息不对称的问题。当然希望选择到业绩优秀、忠实可靠的参与合作，但是这一切是建立在利益的基础上的，其中信息扮演了重要的角色。供应链中各企业自身内部的业务调整变化和外部环境的变动都会引起供应链的变动，所以核心企业在选择合作伙伴时，需要考虑以下两个因素：一是组成的企业变动，二是利益分配的变动口引。因此，供应链不是一成不变的，它是一个动态的系统，经过一定的时间就要及时做出调整，又需要进行选择使供应链优化。核心企业与其上下游企业在不断地追求更高的收益分配中，一方面促进供应链结构的稳定，另一方面却又要不断优化供应链，保持动态灵活性，以适应迅速变化的市场环境，而目的都是为了增强竞争力，实现供应链整体收益和各成员企业收益的不断增加。这样我们将从供应商与制造商、制造商与销售商两个方面束分析供应链合作选择。核心企业在选择供应商时，会偏向于少数几个有明显优势的上游供应商，这些优势表现在供货质量、供货价格、供货速度、供货服务等方面。这样一来，就会减少了自己的库存成本，减少了质量问题而导致的废品损失。与此同时，供应商数量的减少也降低了与他们签约的交易成本，可以向他们发出数量较大的订单，就会获得供货价格上的优惠和折扣，降低了一定的产品成本。在核心企业选择供应商的同时，供应商会向制造商提供个人信息，当然会有许多供应商提出加入申请，他们的目的就是实现参与同时获得既定的利益。上面已经谈到了制造商的顾虑和希望，但是问题是供应商们所提供的个人信息是既不完全也不确定，有存在隐瞒的可能性。核心企业对供应商的选择有这样几种常见的方法，直观判断法、招标法、协商选择法、ACB 成本法、层次分析法、合作评价分类法、标重法和神经网络法。供应链条件下的合作双方是一种具有长期合约、比较紧密的战略联盟关系。采用这种合作方式肯定能获得稳定的好处，但在这种形式的合作关系中，如果企业在合作中发觉供应商实际上并不是理想的合作对象，要想中断合作关系往往不得不承受相当的损失。因此，在选择的过程中一定要慎之又慎。博弈分析法正好能为选择供应商问题提供有力理论依据。由于企业拥有的信息不完全，不知道候选供应商究竟是否优秀，解决这个问题的办法就是通过“试用期“来获得进一步信息，以帮助企业做出正确决定。博弈分析法的步骤如下：(1)必要性分析；(2)制定评价标准；(3)成立评价小组，进行跟踪评价；(4)选定供应商，实施供应链。在这些步骤的具体实施中，要注意评价的公开性，避免暗箱操作，使得企业能够6真正选取满意的合作伙伴。同时也有助于其他合作伙伴看到差距进行改进。博弈分析法立足于共同合作、长远发展，采用定量与定性相结合的方式，增强了对供应商的了解，通过供应商之间的相互长期竞争，提高了他们的绩效，从而提高了合作的可靠性，而且操作起来简单易行。尽管如此，可以预见的是，在所涉及业务较稳定行业市场发展成熟度低的情况下，要从众多合作对象中，精细挑选出最佳合作伙伴，是一件很困难的事情。它需要充分发挥你的想象力，或许还要做好做出意外的抉择的准备。有时，企业或许也要作出痛苦的抉择，选择合适的合作伙伴而您的最佳伙伴或许正是您的直接竞争对手。在供应链各环节中，展开外部合作的可能性是很大的，从短暂而简单的合作，到长期、复杂的大型合作关系。因此，对如此多种重叠的合作关系，不断演变的合作形态，某些企业或许会考虑增设专职高级管理人员，如首席风险官或首席合作关系管理人等，实施动态监控。总之，与分布在世界各地的客户和供应商合作，而某些合作将对企业业务起到至关重要的作用，彼此信息共享以达到“双赢 效果。2.2 博弈论应用于供应链提高企业能力的可行性分析一般的博弈问题由三个要素所构成，即参与人集合、策略集合、每一对局中人所做的选择和赢得集合。其中赢得是指选择一个特定的策略关系时每一局中人所得到的效用。标准博弈形式即静态博弈，它的：参与人用符号 i=1,23，n 表示；策略集，记为 =1,2，3，n赢得集合 （ =1,2，3，n，代表参与人所得。每个策略定义为 集合， ，叫笛卡尔策略空间( )。每个参与人可能有一维策略或多维策略。然而，在同时采取行动的博弈中，每个参与人的可行策略集与其他参与人选择的策略无关，且互相不制约。一个参与人的策略就是在博弈中的行动。具体来讲，一个参与人提出自己的策略，而对手对他的收益和个人信息却一无所知，只能根据参与人所有策略来分析，并制定自己的回应策略。因为每一位参与人的策略选择都是依据另外参与人行动而进行选择的，在一般博弈中，参与人同时进行策略选择。从供应链构成来分析，供应链是由原料供应商、制造商、分销商、物流商等上、下游企业构成的网络结构。供应链有多家企业公司参与，构成了博弈参与人主体；然而每个参与人的目的各有不同，构成了博弈的策略空间；而且各自在供应链中所获得7的收益不同，进而构成了各自的收益函数。它包括了标准博弈的三要素，符合博弈论研究的基本要求。2.3 供应链环境下双方价格谈判博弈在供应链管理中需要解决的关键问题之一就是供应商及供应链运作策略管理，主要是供应商合作的选择、供应链组织战略、合作协同运作、供应链绩效激励机制，形成联盟的关系。他们之间是利益关系、依存关系、互相作用关系，他们之间既有个人理性，也有集体理性，但都是在寻找利益的均衡。均衡是他们唯一需要的，博弈正好为我们提供了达到均衡的工具。在参与供应链的企业间实现了相互认可的形式，因此实现合作成为共同的目的，但问题是每个企业参与者根据个人理性的原则是追求个人利益最大化的，所以讨价还价成为两方博弈的必然趋势。为了利益的目的，在价格上每个参与企业将会根据自己的自身利益及成本出发而制定策略，制造商对供应商的真实成本并不十分清楚，可能是高成本或是低成本，所以价格也因此出现不确定性。当然制造商希望能够准确了解供应商的情况从而制定自己的有利策略。同理供应商通过自己的建议价格，既实现自己的既定利益，又可使合作实现。这样的现象在制造商和销售商间同样会发生，销售商不了解制造商的真实成本，它也面临相似的问题。谈判也就成了企业间重要的解决手段，也称为讨价还价。谈判博弈是博弈论研究的重要方面。谈判的最终结局需要满足两个理性前提：(1)个人理性：一个理性的谈判者不会接受少于个人的最低预期收益，这是只有个人所独有的信息，否则将无法达成协议；(2)联合理性：如果一种可能结局能够使两个谈判者所获得的收益比另外一种可能结局使谈判者获得的收益更大时，他们是不会选择后者的。简单讲，就是说谈判双方同时选择对两家都有利的谈判结局。我们假设参与谈判的人都满足以上理性。价格是博弈的关键，对于供应商当然希望制造商对他的评估定位在高成本的基础上，这样即使供应商选择较高的价格，那么制造商接受高价的机会将会更大，同样对于制造商则希望在低价格的情况下形成合作。但是，对供应商的真实情况，制造商只是大致有所了解，实际在供应商和制造商问信息是不完全的。制造商很难完全了解供应商的真实情况。这样构成的谈判就成了不完全信息动态博弈。为了简化博弈的内容我们这里将问题归为价格谈判问题。假设制造商估计供应商高成本的概率为 05，低成本的概率为 05，且成本为共同知识。假设供应商的利润：是它的私有信息，制造商是无法知道的，假设此利润分布区间在0，1上。同时假设谈判未达成，那么供应商的收益为 0，没有实现合作。再假设谈判只进行两次。如果供应商提出第一次价格，制造商接受博弈结束，否则继8续。但是，在第二次谈判中，将会因为再次谈判而使收益减少，比如谈判成本的原因等等，所以加入折算系数 。很容易理解，制造商的回应价格和供应商的利润损失是直接相关的，为了讨论的方便，我们把二者统一：制造商的回应价格可用供应商的利润损