《管理学》罗宾斯版课件

第一章,管理与组织导论,1-1,学习目标,阅读和学完本章后，你应该能够：解释管理者是什么以及管理者的角色发生了什么变化定义管理区分效率和效果描述基本的管理职能和管理过程识别管理者所扮演的角色,1-2,学习目标（续）,阅读和学完本章后，你应该能够：描述管理者所需的技能用系统观点解释管理者做什么用权变观点确定管理者做什么描述组织是什么以及组织概念的变化解释研究管理的价值,1-3,谁是管理者？,管理者他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限,1-4,谁是管理者？（续）,管理层次基层管理者 - 管理非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作中层管理者 - 所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者管理基层管理者高层管理者- 承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任,1-5,组织层次,1-6,什么是管理？,管理一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标定义的具体含义过程 - 代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动协调 - 区分了管理岗位与非管理岗位,1-7,什么是管理？（续）,管理（续）定义的具体含义效率 - 以尽可能少的投入获得尽可能多的产品“正确地做事” 关注方式效果 - 所从事的工作和活动有助于组织达到其目标“做正确的事”关注结果,1-8,管理的效率和效果,管理努力实现:低资源浪费 (高效率)高目标达成 (高效果),低浪费,高达成,1-9,管理者做什么？,管理职能和过程（亨利法约尔）管理者工作最重要的职能计划 - 定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程组织 - 决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程领导 - 指导和激励下属，处理雇员的行为问题控制 - 监控以确保事情在按计划进行,1-10,管理者做什么？（续）,管理职能和过程（续）管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导、控制管理活动通常以连续的方式体现出来,1-11,管理者做什么？（续）,管理角色 （亨利明茨伯格）特定的管理行为类型人际关系 - 包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责信息传递 - 接受、收集和传播信息决策制定 - 做出抉择的活动管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化,1-12,表1.4: 明茨伯格的管理角色理论,1-13,管理者做什么？（续）,管理技能（罗伯特卡茨）技术技能 - 熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能 - 能够独立和在小组中与他人很好工作概念技能 - 对复杂情况进行抽象和概念化的技能将组织看作一个整体理解各部分的关系想象组织如何适应它所处的广泛的环境,1-14,图1.5: 不同管理层次所需的技能,管理者做什么？（续）,管理系统系统 - 一组相互管理和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体提供了一幅比其他观点更全面和更广泛的画面，描述了管理者做什么封闭系统 - 不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响开放系统 - 动态地与它所处的环境发生相互作用组织 - 从环境中获取输入资源将输入转换为输出输出被分配到环境中,1-16,作为开放系统的组织,反馈,1-17,管理者做什么？（续）,管理系统（续）管理者必须协调各个活动确保所有的相互依存的部分在一起工作认识并理解各种外部因素的影响 在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分,1-18,管理者做什么？（续）,在不同的和变化的情境中进行管理需要管理者运用不同的方法和技术权变观点 - 组织不同，所面对的情境不同，要求不同的管理方式不存在简单的和普遍使用的管理原则权变变量,1-19,表1.8: 普遍的权变变量,1-20,组织规模,组织成员的数量对管理者做什么是一个重要的影响因素。随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应增长。例如，适合拥有50 000雇员的组织结构就不适合于仅有50个雇员的组织。,任务技术的例行程度,组织通过技术达到其目的，就是说，组织从事将输入转化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同。,环境的不确定性,由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定性影响着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境来说可能不适用。,个体差异,个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力，以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响 。,什么是组织,组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的定义的共同特征每个组织都有一个明确的目的每个组织都是由人员组成所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构现代组织采用：灵活的工作安排开放的沟通系统对变化更具有相应性,1-21,传统组织 新型组织稳定的 动态的缺乏灵活性 灵活的关注职位 关注技能根据职位定义工作 根据任务定义工作个人导向 团队导向永久性职位 临时性职位命令导向 参与导向由管理者作决策 雇员参与决策制定规则导向 顾客导向相对均质的员工队伍 多样化员工队伍工作日从上午9时到下午5时 工作日长度没有限制等级关系 横向的和网络化的关系上班时间利用组织设施从事工作 在任何地点、任何时间工作,表1.10: 变化中的组织,1-22,为什么要学习管理,管理的普遍性管理是必要的 在各种规模的组织中在所有组织层次上在所有工作领域中管理职能在所有组织中必须采用因此从切身利益出发要求组织改进它的管理方式,1-23,表1.11: 对管理的普遍需要,为什么要学习管理（续）,工作的现实多数人有管理责任多数人为管理者工作,成为一名管理者的挑战- 成为一名管理者是艰辛的工作- 必须与各种性格的人打交道- 必须激励员工当他们面对不确定性时,1-25,为什么要学习管理（续）,成为一名管理者的回报创造一种工作环境使组织成员能够充分发挥他们的能力有机会创造性地思考帮助他人发现工作的意义和完成他们的工作有机会和各种人打交道,1-26,第二章,管理的昨天和今天,2-27,阅读和学完本章后，你应该能够：讨论管理与其他研究领域的关系说明研究管理史的意义确认20世纪以前的管理的主要贡献者概述科学管理倡导者的贡献描述一般行政管理理论的贡献,学习目标,2-28,学习目标（续）,阅读和学完本章后，你应该能够：概述管理的数量方法描述早期组织行为倡导者的贡献解释霍桑研究对管理的重要性描述下述正在影响管理实践的趋势：全球化、工作场所多样化、创业精神、电子企业应用、对创新和柔性的需要、质量管理、学习型组织和知识管理，以及工作场所精神境界,2-29,管理与其他研究领域的联系,学院学科影响管理人类学 - 在文化和社会环境方面从事研究工作经济学 - 考虑如何分配和配置稀缺资源哲学 - 考察事物的本质政治学 - 研究个人和群体在政治环境中的行为心理学 - 寻求测量、解释、有时是改变人类及其他动物的行为社会学 - 研究人们相互之间的关系,2-30,主要管理理论的发展,历史背景,科学管理,一般行政管理理论,定量方法,管理理论,工业革命,亚当斯密,早期倡导者,霍桑研究,组织行为,2-31,早期管理的例子,管理的历史背景,组织已经存在了几千年早期管理实践存在的证明建造金字塔、中国的长城世纪以前发生的事件的重大意义国富论 - 亚当斯密劳动分工 - 将工作分解为狭窄的、重复性的任务，获得经济利益产业革命机械力代替了人力大型组织需要正式的管理,2-32,科学管理,弗雷德里克温斯洛泰罗-科学管理原理对即将完成的工作运用科学方法，定义为“最佳方法”。提高生产力和体力工人效率的观点在车间工作中运用科学方法吉尔布雷斯夫妇研究如何消除多余的手和身体的动作精密计时装置分类体系 - 分析了17种基本的手的动作,2-33,表2.2: 泰罗的四条管理原则,2-34,1对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法2科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）3与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人头上）,一般行政管理理论,亨利法约尔考虑如何使全部组织更有效发展优良管理实践组成的理论提出一系列管理功能管理原则管理的基本的可教的原理,2-35,表2.3: 法约尔的14条管理原则,2-36,1工作分工专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高了工作的产出2 职权管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，凡行使职权的地方，都应当建立责任3纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则4 统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令5 统一方向组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人6个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上7报酬对工人提供的服务必须付给公平的工资8集中集中是指下级参与决策制定的程度9等级链从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级链10秩序人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上11公平管理者应当和蔼和公平地对待下属12人员的稳定管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职位的空缺13首创精神允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情14团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结,一般行政管理理论（续）,马克斯韦伯发展了权威的结构与关系理论官僚行政组织 - 一种理想的组织形式劳动分工清楚定义的层次详细的规则和规章制度非个人的关系,2-37,图2.4: 韦伯理想的官僚行政组织,2-38,管理的数量方法,运筹学 (管理科学)采用定量技术改进决策制定统计的运用最优化模型管理行为的计算机模拟 线性规划 - 改进资源的分配决策关键路线进度分析 - 使作业计划更有效,2-39,理解组织的行为,组织行为研究工作中人的行为早期贡献19世纪晚期和20世纪早期 有这样的信念，人是组织最重要的资产思想为多种人力资源管理提供了基础雇员的甄选程序雇员的激励计划,2-40,图2.3: 组织行为的早期贡献,2-41,霍桑研究研究始于1924年，西方电气公司始于照明研究照明强度与生产率无关埃尔顿梅奥 - 作业设计的研究研究显示社会规范是对个人工作行为的关键的决定因素改变了占主导地位的观点：雇员与组织所使用的机器没有什么太大的差别,组织行为（续）,2-42,当前的趋势和问题,全球化所有组织在世界范围内都面临全球市场经营机会和挑战管理不再局限于某个国家的边界劳动力多元化员工队伍在性别、种族、民族、年龄方面更加多样化劳动力老龄化亚洲和拉丁美洲的劳动力增长比例很大“溶化锅”的假设 与 庆贺多元化的差异性,2-43,当前的趋势和问题（续）,创业精神三个重要的主题对机会的追求 - 资本在变化的环境中以创造价值创新 - 引进新方法以满足未实现的市场需求增长 - 不满足于停留在小规模将继续是一股重要的社会力量将影响营利性组织和非营利性组织,2-44,当前的趋势和问题（续）,在电子企业领域中进行管理电子商务 - 企业与其利益方通过电子方式进行交换与交易的任何形式电子企业 - 是含义广泛的术语，描述了一个组织通过电子联结与他的关键利益相关者开展工作的方式包括电子商务电子企业进入的三个领域内部网 - 一种组织内部的交流系统，利用互联网技术但只允许组织内部成员进入该网络,2-45,电子商务交易的类型,电子商务,2-46,电子企业介入的领域,2-47,当前的趋势和问题（续）,对创新与弹性的需要没有新思想的涌现，一个组织注定会过时，甚至会失败必须灵活面对调节变化着的消费者的需求，新竞争对手的出现以及雇员在不同项目之间转换的问题质量管理全面质量管理 - 是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动顾客 - 与组织的产品服务发生相互作用的内部和外部的任何人,2-48,表2.8: 什么是TQM,2-49,1高度关注顾客。这里顾客的含义不仅包括购买企业产品或服务的外部个人或机构，还包括企业内部相互提供服务的部门2坚持持续改进。TQM是一种永不满足的承诺。即使已经是“非常好”了还不够，质量总还能改进3关注过程。商品和服务质量的不断改进要求关注工作过程4改进组织各项工作的质量。TQM采用广泛的质量定义，它不仅涉及最终产品的质量，而且涉及企业如何进行产品运输，如何对顾客抱怨作出迅速回应5精确测量。TQM采用统计技术度量组织运营的每一个关键变量，并与标准或业界最佳基准进行比较6向雇员授权。TQM吸收一线工人参与改进过程，团队作为授权的载体以及发现和解决问题的有效的组织形式被广泛采用,当前的趋势和问题（续）,学习型组织和知识管理学习型组织 - 具有发展持续学习和适应变革能力的组织建立整个组织的学习能力理解知识是一种重要的资源知识管理 - 包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其他组织成员共享它，以便取得更好的绩效管理者应将自己的角色从上司转变为团队的领导者学会倾听、激励、指导和培养,2-50,表2.9: 学习型组织与传统组织,2-51,当前的趋势和问题（续）,工作场所精神境界对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养对于工作的精神境界的兴趣正在日益增长，它涉及组织各个层次和各个领域的雇员雇员通过他们的工作和他们的工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感不确定性使人们感到焦虑，故而他们选择从事一些精神或信仰活动,2-52,第三章,组织文化与环境: 约束力量,3-53,学习目标,阅读和学完本章后，你应该能够：区分管理的万能论和象征论定义组织文化识别构成组织文化的七个维度以及这些维度是如何反映组织的个性的解释如何才能形成强文化或弱文化描述雇员学习文化的各种途径,3-54,学习目标（续）,阅读和学完本章后，你应该能够：解释文化是如何约束管理者的描述组织具体环境和一般环境的各种要素比较确定的与不确定的环境识别管理者可能与之打交道的各个利益相关者阐述管理者如何管理外部利益相关者关系,3-55,管理者：万能的还是象征性的？,管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任如果组织运行不良时，管理者是负有责任的管理象征论管理者在组织成败上起到的实际作用极小管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断现实是两种观点的综合管理者既不是软弱无能的也不是全能的,3-56,管理的自由决定权参数,管理的自由决定权,组织的环境,组织在文化,3-57,组织文化,什么是组织文化？ 是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式一种共同感知个人采用相似的术语来描述组织的文化描述性术语可以用七个围度准确表述组织文化的精髓组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造创新与风险承受力，关注细节，成果导向，员工导向，团队导向，进取性和稳定性,3-58,组织文化（续）,强文化和弱文化在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享强文化比弱文化对雇员的影响更大强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些强文化与组织绩效是紧密关联的大部分组织已向强文化转变,3-59,组织文化（续）,文化的来源通常反映了组织创始人的远景或使命创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化员工如何学习文化 故事 - 讲述重大的事件或重要的人物仪式 - 重复性的活动有形信条 创造组织个性的本质语言 - 标识一种文化中的成员组织设计出独一无二的术语,3-60,组织文化（续）,文化对管理者的影响建立适当的管理行为制约涉及所有管理职能的决策选择计划 - 计划应包含的风险度环境扫描必要的程度组织 - 雇员在工作中应有的自主权程度各部门间的相互联系程度 领导 - 关心工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜控制 - 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制绩效评价中应强调哪些标准,3-61,外部环境,顾客,竞争者,供应商,公众压力集团,组织,全球的,经济的,人口的,政治/法律的,社会文化的,技术的,一般环境,具体环境,3-62,环境,外部环境的定义外部环境-能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构具体环境 - 包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响的要素直接关系到目标的实现 对每个组织是不同的，包括：顾客 - 吸收组织产品供应商 - 供应原材料和设备竞争者 - 互联网的影响压力集团 - 特殊利益集团,3-63,环境（续）,外部环境（续）一般环境 - 包括可能影响组织的广泛的条件经济条件 - 利率、可支配收入变动以及经济周期所处的阶段法律条件 - 联邦、州以及地方政府的法规为达到法规要求付出的大量花费限制组织能够做出的选择政治条件 - 国家的总体稳定性政府官员对企业的态度,3-64,表3.6: 影响工商企业的部分美国法规,3-65,环境（续）,外部环境（续）一般环境（续）社会文化条件 - 社会的预期社会价值观、风俗习惯和品位人口条件 - 人口刚性特征的发展趋势例，“婴儿潮时期出生的人”因为数量而具有影响力例，数字或网络一代沉浸于并接受了计算机,3-66,环境（续）,外部环境（续）一般环境（续）技术条件 - 一般环境中变化最迅速的改变组织构建的方式信息作为竞争优势全球条件 - 全球竞争者和消费者市场数量的增加 影响组织的主要因素,3-67,环境（续）,环境对管理者的影响评价环境的不确定性-被以下决定：不可预知的变化程度 动态 - 经常变动稳态 - 变化很小环境复杂性环境中的要素数量关于那些成分的可利用且必需的大量信息 管理者应尽力将不确定性降至最低程度,3-68,环境（续）,利益相关者关系管理谁是利益相关者？受组织决策和行动影响的人和相关者包括组织内部的群体也包括外部的能影响组织,3-69,环境（续）,利益相关者关系管理（续）为什么管理利益相关者关系如此重要？更多的关系维持，管理者更多影响组织成果四个权力,3-70,环境（续）,利益相关者关系管理（续）如何管理这些关系？四个步骤确定谁是利益相关者确定可能存在的特殊利益是什么确定利益相关者是否严格决定通过什么具体方式管理关系利益相关者越关键，环境越不稳定，越需要与利益相关者建立明确关系的方法,3-71,第四章,全球环境中的管理,4-72,学习目标,阅读和学完本章后，你应该能够：阐明以全球观点看待管理的重要性识别对待全球经营的三种不同态度描述不同的区域性贸易联盟解释许多国家加入区域性贸易联盟的原因比较多国组织、跨国组织和无国界组织,4-73,学习目标（续）,阅读和学完本章后，你应该能够：描述组织走向全球化的典型阶段阐述民族文化的四个维度根据四个维度描绘美国文化识别全球范围的外派经理人员所面对的调整挑战,4-74,谁是所有者,全球环境国界变得日益不那么重要组织有戏剧性扩张的潜力向管理者提出了众多挑战, Prentice Hall, 2002,4-75,主要收入来源于非美国业务的部分公司,非美国收入占全部收入的百分比（） 77.071.871.667.865.861.661.260.1,公司万宝华公司埃克森美孚公司高露洁棕榄公司德州仪器公司雅芳公司麦当劳公司可口可乐公司吉列公司,4-76,你持有怎样的全球观,狭隘主意他们仅仅用自己的视角和观点来看世界人们认识不到他人有着不同的生活和工作方式全球商业环境中工作的管理者的一大障碍民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和管理是最好的不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术,4-77,你持有怎样的全球观（续）,多国中心论这种观点认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例 由外国雇员掌握决策权全球中心论核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才应不受国籍的限制来寻找最佳方式和人选,4-78,三种全球观念的主要内容, Prentice Hall, 2002,4-79,理解全球环境,区域性贸易联盟由于产生了区域性贸易和合作协议，全球竞争已经发生了变化欧盟 - 1992年签署马斯特里赫特条约一个统一的经济贸易实体作为一个单一市场，旅行、雇佣、投资和贸易已经没有国家壁垒了经济和货币联盟欧元 - 共同使用的单一货币针对美国和日本的实力以此来重新确立自己的经济地位创造世界上最富有的一个市场,4-80,欧盟各国, Prentice Hall, 2002,4-81,理解全球环境（续）,区域性贸易联盟（续） 北美自由贸易协定 (NAFTA)连接美国、墨西哥、加拿大的经济从1994年起消除自由贸易壁垒，如关税、进口许可证其他拉美国家正加入自由贸易集团美洲自由贸易区 (FTAA)南锥体共同市场 (Mercosur),4-82,南方共同市场成员图,4-83,理解全球环境（续）,区域性贸易联盟（续）东南亚国家联盟 (ASEAN)东南亚10国的贸易联盟有望成为世界上经济发展最快的地区有可能与北美自由贸易协定和欧盟相抗衡,4-84,东盟成员国,4-85,理解全球环境（续）,不同类型的全球组织多国公司 (MNC)在多个国家中拥有重要的运营单位，但以母国为基地进行管理其特征表现为民族中心论跨国公司 (TNC)在多个公家拥有重要的运营单位并在从事经营的所在国分散管理的公司在每个国家雇佣当地人员来经营根据该国独有的特征制定适当的营销战略反映了多国中心论,4-86,理解全球环境（续）,不同类型的全球组织（续）无国界组织 消除那些产生人为地理界限的结构划分是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试采用全球中心论,4-87,组织如何走向全球化,三个阶段每一个相继的阶段要求更多的全球投资并承担更多的风险阶段 I走向全球化企业的被动的第一步出口 - 在国内制造产品并将产品销往国外进口 - 把海外制造的产品销往国内大多数组织都是这样开始全球业务的涉及的投资和风险都是最小的,4-88,组织如何走向全球化（续）,阶段 II公司仍没有向国外正式派驻人员在销售方面，公司可能:定期派遣公司雇员到国外与客户会面雇佣外国的代理商或中间商在制造方面，管理当局同外国公司签订合同制造自己的产品,4-89,组织如何走向全球化（续）,阶段 III最为积极地寻求全球市场许可证贸易 和 特许经营都是一个组织给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权许可证贸易主要用于制造业组织特许经营用于服务性组织,4-90,组织如何走向全球化（续）,阶段 III (续)战略同盟 一个公司与外国公司建立伙伴关系同盟双方共享资源和知识同盟双方共担风险，共享收益合资企业 - 双方为了某个企业目标一致同意成立一个自主经营、独立的组织,4-91,组织如何走向全球化（续）,阶段 III (续)外国子公司在外国的直接投资建立自主经营而又独立的生产机构或办事处投入的资源最多面临的风险最大,4-92,组织如何走向全球化,阶段 I被动反应,阶段 II明显的主动进入,阶段 III建立国际性公司,出口到国外,从国外进口,雇佣国外的代理商或与国外的制造商签订合同,许可证贸易/特许经营,外国子公司,合资企业,战略同盟,4-93,在全球环境中进行管理,法律-政治环境美国有稳定的法律和政治体系在外国管理者面对更大的不确定性一些国家的政府在相当长的历史时间内都是不稳定的必须遵过外国的现行法律政治干预是一些国家现实生活的一个方面经济环境全球管理者必须关注:本国货币对外国货币世界不同地区的通货膨胀率可能差异很大国与国之间的税收政策不同,4-94,在全球环境中进行管理(续),文化环境 民族文化 一个国家的居民共有的价值观塑造了行为及信仰比组织文化的影响更大获取有关一个国家文化差异的信息是困难的,4-95,文化环境 （续）格尔特霍夫斯泰德 - 民族文化的四个维度个人主义与集体主义个人主义 - 松散结合的社会结构 人们只关心自己的和直系亲属的利益富裕国家盛行个人主义集体主义 - 紧密结合的社会结构 人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们 换来成员对团体的绝对忠诚贫穷国家盛行集体主义,在全球环境中进行管理(续),4-96,在全球环境中进行管理(续),文化环境 （续）格尔特霍夫斯泰德（续）权利差距 - 衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度 一个权利差距大的社会接受组织内权力的巨大差别权力差距小的社会尽可能地淡化不平等不确定性规避 - 衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度低 - 承受风险和意见差异高 - 建立政府机构和社会机构来提供安全并减少风险,4-97,在全球环境中进行管理(续),文化环境 （续）格尔特霍夫斯泰德（续）生活的数量与质量生活的数量 - 过分自信以及追求金钱和物质财富生活的质量 - 重视关系 表现出对他人幸福的敏感和关心,4-98,霍夫斯泰德文化维度的一些例子,4-99,是否会由您担任全球性职务,决定全球性职务的标准技术和人性方面的因素会加以考虑公司在全球运营方面的经验和投入会影响这些标准包括技术能力、流利的语言、灵活性以及家庭的适应能力,4-100,决定对全球职务调整的因素任职前调整 - 取决于:对此项工作及所在国家的实际情况有准确的预期就职前培训以及以往的经验任职期间调整 - 取决于:个人因素组织因素组织文化组织社会化,是否会由您担任全球性职务,4-101,影响全球适应性的因素,4-102,第五章,社会责任与管理道德,5-103,学习目标,你应该能够：阐述社会责任的古典观和社会经济观列举赞成和反对企业承担社会责任的论点区分社会义务、社会影响和社会责任阐述公司的社会责任和经济效益间的关系描述以价值观为基础的管理及其影响组织文化的方式,5-104,学习目标 (续),你应该能够:阐述管理的“环保”以及组织是如何“迈向环保”的区分四种道德观识别影响道德行为的因素讨论组织改善员工道德行为的各种途径,5-105,有关社会责任的两种相反的观点：古典观点 管理当局唯一的社会责任就是利润最大化米尔顿弗里德曼 管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本成本只能通过高价格转嫁给消费者,什么是社会责任?,5-106,有关社会责任的两种相反的观点：(续)社会经济学观点 - 企业不仅仅是经济机构管理当局的社会责任不只是创造利润企业对社会有这些责任:社会通过各种法律法规认可了公司的建立通过购买产品和服务对其提供支持世界上越来越多的企业注重提高其社会责任,什么是社会责任?(续),5-107,什么是社会责任?(续),从义务到响应社会责任 企业追求有利于社会的长远目标的一种义务超越了法律和经济所要求的义务将企业看作是道德的代理商社会义务 企业承担其经济的和法律的责任的义务追求的社会目标仅限于有利于其经济目标的程度社会响应 企业适应变化的社会状况的能力是由社会准则所引导的,5-108,社会参与的程度,5-109,社会责任与社会响应,社会相应实际的手段相应中、短期,社会责任道德的结果义务长期,主要考虑焦点强调决策框架,5-110,社会责任和经济绩效,多数研究表明了正相关关系存在着某些与衡量“社会责任”与“经济绩效”有关的方法论问题因果关系评估具有社会意识的共同证券基金社会屏障筛选 在投资决策中应用社会标准这些基金的业绩超过了市场平均水平结论一个公司的社会责任行动不会降低其长期经济绩效,5-111,以价值观为基础的管理,定义管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么共享价值观的作用为管理决策和行动充当指路牌通过传递组织对其成员的期望来塑造员工的行为影响市场营销的成效建立团队精神对自己的工作作出更投入的个人承诺并且感到有义务为自己的行动负责,5-112,共享价值观的作用,共享的组织价值观,指导管理者的决策和行动,影响营销效果,塑造员工行为,5-113,建立团队精神,以价值观为基础的管理(续),建立共享价值观建立共享价值观不是件容易的事情管理者有责任塑造组织以使其价值观、准则和理想对员工有很强的吸引力那些贯彻和实践基于价值观的管理的公司，对于自身在社会责任和社会相应方面的承诺有这广阔的视野,5-114,管理的“绿色化”,定义对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识起源于对大量生态问题和环境危害的关注全球环境问题存在大量的全球环境问题发达国家在这些问题上应受到谴责随着新兴国家的富裕，全球环境问题可能会恶化,5-115,管理的“绿色化”(续),组织如何走向“绿色”产品和生产过程更清洁绿荫 描述了组织可能采用的不同方式法律方式 遵守法律规范缺少对环境问题的敏感市场方式 组织对顾客的环境偏好作出相应利益相关者方式 组织选择对利益相关者多种需求作出反应活动家方式 寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径,5-116,走向绿色的方式,5-117,管理的“绿色化”(续),社会责任综述组织社会责任扩展的四阶段模型每一阶段意味着管理者自主裁量程度的提高阶段 1 通过成本最小化和利润最大化来提高股东利益遵守所有的法律法规并未感到有义务满足其他的社会需求阶段 2 管理者承认他们对雇员的责任，并集中注意力于人力资源改善工作条件,5-118,社会责任综述（续）四阶段模型（续）阶段 3 将责任扩展到其他利益相关者行为包括公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系阶段 4 管理者感到他们对社会整体都负有责任努力提高公共产品促进社会公正、保护环境、支持社会活动和文化活动,管理的“绿色化”(续),5-119,管理者对谁负责？,社会责任,更小,更大,5-120,管理道德,道德规定行为是非的规则和原则四种道德观功利观 完全按照结果或后果制定道德决策为大多数人提供利益鼓励效率和生产力忽视一些利益相关者的权利很多商业者同意这种观点,5-121,管理道德(续),四种道德观(续)权利观 关注尊重和保护个人自由和特权可能阻碍生产力和效率的提高公正理论观 管理者公平和公正地贯彻和加强规则保护了那些可能缺少代表或无权的利益相关者的利益助长一种使雇员降低风险承诺、创新和生产率的权利意识,5-122,管理道德(续),四种道德观(续)社会契约整合理论 道德决策的制定应当根据实证因素和规范因素基于两种“契约”的整合社会一般契约 允许企业处理确定可接受的基本原则具体的契约 处理社区成员之间可接受的行为方式,5-123,管理道德(续),影响管理道德的因素道德发展阶段 在每一个相继的阶段上，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响人们一次经历了这些水平持续的道德发展没有保证大多数成人处于阶段4前习俗水平 是非选择建立在个人后果的基础上习俗 道德价值存在于不辜负他人的期望之中原则水平 个人希望摆脱他们所属的群体或一般社会的权威确定自己的原则,5-124,管理道德(续),影响管理道德的因素（续）个人特征价值观 关于对与错的基本信条自我强度 个人自信心的强度控制点 衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征内控 相信他们控制着自己的命运外控 认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇,5-125,管理道德(续),影响管理道德的因素（续）结构变量组织设计影响道德行为结构设计如果能使模糊性和不确定性最小，就更有可能促进道德行为规章制度明文规定的道德标准上级的行为评估系统既评价结果，也评价手段奖惩越是依赖具体的成果，管理者越可能在道德上妥协,5-126,管理道德(续),影响管理道德的因素（续） 组织文化强文化比弱文化更有影响性高道德标准来自高风险承受力、高度控制、并对冲突高度宽容的文化问题强度道德问题的重要性更大强度的问题能促使更道德的行为,5-127,影响道德和非道德行为的因素,道德困境,调节因素,道德发展阶段,组织文化,结构变量,个人特征,问题强度,5-128,管理道德(续),国际环境中的道德社会和文化差异决定道德和非道德行为国外腐败行为法 美国公司蓄意贿赂外国官员是违法的全球组织必须清楚它们的道德原则全球契约 概括了全球经营在人权、劳工以及环境领域的基本原则,5-129,管理道德(续),改善道德行为广泛的道德行为具有明显改善组织道德风气的潜力一个设计完善的计划并不一定能保证取得理想的效果雇员甄选 排除道德上可疑的候选人 道德准则 组织基本价值观和道德规则的正式文件不能孤立地制定和应用道德准则必须不断重申道德准则的重要性必须不断训练那些违背准则的人,5-130,83家企业道德标准的变量分类,5-131,管理道德(续),改善道德行为（续）高层管理的领导 他们所做的比它们所说的更重要通过他们的奖惩来建立文化基调工作目标 目标应该明确和现实减少模糊性绩效评估 必须关注道德标准道德训练 越来越多的组织通过培训来鼓励道德行为灌输组织的行为标准阐明什么行为是可以接受的，什么是不可以接受的,5-132,管理道德(续),改善道德行为（续） 正式的保护机制 保护那些处于道德困境的员工可以按自己的判断行事而不必担心受到惩戒道德咨询员 作用就是一块共鸣板道德官员 设计、指导和修改组织所需的道德计划,5-133,第六章,制定决策:管理者工作的本质,6-134,学习目标,阅读和学完本章后，你应该能够：概括决策制定过程的步骤解释为什么决策制定在组织中如此普遍描述理性决策制定者对比完美理性和有限理性决策制定方法解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色,6-135,学习目标（续）,阅读和学完本章后，你应该能够：识别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的两种类型的决策区分确定型、风险型和不确定型决策条件描述不同的决策风格,6-136,制定决策在两个或者更多的方案中做出选择所有的组织成员都在制定决策决策制定过程八个基本步骤步骤 1 - 识别决策问题问题 - 开始于现状与希望状态之间的差异必须有采取措施的压力管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必要资源,制定决策,6-137,决策制定过程,识别决策问题,“我的销售代表需要一台新电脑”,确认决策标准,价格重量保修屏幕类型可靠性屏幕尺寸,为决策标准分配权重,可靠性 10屏幕尺寸 8保修 5重量 5价格 4屏幕类型 3,开发备择方案,AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba,实施备择方案,Gateway,评估决策结果,分析备择方案,AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba,选择备择方案,AcerCompaqGateway HPMicromediaNECSonyToshiba,6-138,决策制定过程（续）步骤 2 - 确认决策标准决策标准 - 什么与制定决策有关步骤 3 - 为决策标准分配权重决策中必须为每一项标准分配权重步骤 4 - 开发备择方案列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估步骤 5 - 分析备择方案对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较,制定决策（续）,6-139,制定决策（续）,决策制定过程（续）步骤 6 - 选择备择方案从所有备择方案中选择最佳方案步骤 7 - 实施备择方案实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行如果没有适当地被实施，决策可能失败步骤 8 - 评估决策结果确定问题是不是得到了解决,6-140,管理职能中的决策,6-141,作为决策者的管理者,理性的决策制定决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的管理者设想做出理性的决策理性假设 - 决策者应该:是完全客观的和符合逻辑的仔细地定义问题有清晰和具体的目标选择最可能实现目标最大化的决策方案决策的制定符合组织的最佳经济利益管理决策的制定不完全符合这些条件,6-142,理性假设,理性决策制定,问题是清楚的和不模糊的,要达到的是单一的、清楚定义的目标,所有的方案和结果是已知的,偏好是清晰的,偏好是不变和稳定的,不存在时间和成本约束,最终选择将使回报最大化,6-143,作为决策者的管理者（续）,有限理性决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的满意的 - 所接受的决策方案只是“足够好”承诺升级 - 一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的拒绝承认最初的决策存在某些缺陷,6-144,作为决策者的管理者（续）,直觉的作用直觉决策 - 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断不依靠系统性的和详尽的问题分析是理性分析的补充,6-145,直觉是什么,6-146,作为决策者的管理者（续）,问题和决策的类型结构良好的问题 - 一目了然的、熟悉的、易定义的程序化决策 - 用于处理结构化的问题对管理者斟酌决定的要求最小化提高组织效率程序 - 相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做出反应规则 - 明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么政策 - 提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南,6-147,作为决策者的管理者（续）,问题和决策的类型（续）结构不良的问题 - 新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题非程序化决策 - 用于处理结构不良的问题引起已形成习惯的反应更频繁地发生在高层管理者上现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的,6-148,问题类型、决策类型和组织层次,程序化决策,非程序化决策,6-149,作为决策者的管理者（续）,决策制定条件确定性 - 每一种方案的结果是已知的理想胜于现实风险性 - 能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果期望值 - 每种可能情况下的有条件的回报将期望的收入乘以每一种结果的概率,6-150,作为决策者的管理者（续）,决策制定条件（续）不确定性 - 不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计决策者的心理定位最大选择 乐观的最大最大选择最小选择 悲观的 最大最小选择最小最大 - 最小化其最大遗憾,6-151,作为决策者的管理者（续）,决策风格决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度思维方式 - 理性的与直觉的不同模糊承受力 - 一致型和某种顺序的需要与同时处理许多不同想法的不同区分出四种不同的决策风格命令型 - 快速、有效率的、有逻辑的分析型 - 谨慎，具有适应和处理新情况的能力概念型 - 能够寻求解决问题的创造性方案行为型 - 寻找决策的接受,6-152,决策制定风格,分析型,命令型,行为型,概念型,6-153,管理员工队伍的多元化,制定决策中的多样化优势 - 多元化的雇员:提供新鲜的观点对问题作出不同的解释更愿意尝试新的想法缺点 - 多元化的雇员:在问题的讨论上花费更多的时间沟通可能会成为一个问题使决策过程更复杂和具有更大的模糊性很难达到一个一致的结论,6-154,对管理决策的总结,6-155,第七章,计划的基础,7-156,学习目标,阅读和学完本章后，你应该能够：定义计划工作解释为什么管理者要作计划描述目标在计划工作中所起的作用区分不同的计划类型说明怎么建立目标描述设计良好的目标的特征,7-157,学习目标（续）,阅读和学完本章后，你应该能够：辨认计划工作的三个权变因素解释开发计划的方法讨论对于计划工作的