注册咨询师考试组织与管理要点整理精华版

第 1 章 概述工程项目的特征:1 工程项目具有一般项目的典型特征唯一性一次性，每个工程项目都有其确定的终点项目目标的明确性相关条件的约束性 2 工程项目与一般项目比较，更具复杂性工程项目交易及生产过程的复杂性，具有先交易、后生产的典型特征。工程项目组织的复杂性。工程项目环境的复杂性。在工程项目策划和决策阶段工作量不大，但是却十分重要，因为决策是否正确直接影响到项目是否能够成功。工程项目准备阶段是战略决策的具体化，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。工程项目实施阶段工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也是最大。工程项目管理的环境：上级组织的影响社会经济、文化、政治，法律等方面的影响标准、规范和规程的约束。（内部环境、外部环境）项目管理知识体系 PMBOK（美国项目管理协会 PMI，1996 ）关注项目流程，受控环境下的项目 PRINCE2（英国商务部 OGC）关注于项目产品， 国际项目管理资质标准ICB（国际项目管理协会 IPMA）关注点是项目管理者的资质与能力。PMBOK 使用了知识领域的概念，9个相互独立的部分：范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和集成管理。PRINCE2：涉及8类管理要素、8个管理过程、4种管理技术。ICB：管理人员必须具备的专业资质包括7大类（基本项目管理、方法和技术、组织能力、社会能力、一般管理、个人态度、一般印象）、60细项。工程项目管理的基本原理：系统管理和过程控制。工程项目系统主要包括：目标系统、行为系统、组织系统和管理系统。工程项目目标系统的建立过程：工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统（至少包括系统目标、子目标、可执行目标）。建立方法： WBS。项目过程：分为两大类，一类是创造项目产品的过程，创造项目产品的过程因产品的不同而各异；另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动计划执行控制收尾，也可以把检查和处理两个过程合并起来叫控制过程。工程项目的过程管理：过程管理的理论基础是控制论。控制=计划+监督+纠正措施。国际标准化组织(1SO)和国际咨询工程师联合会(FIDIC)推荐采用国际通用的 PDCA(PlanDoCheckAct)循环方法。 计划实施检查 处理。工程项目过程的动态控制：广泛应用于工程项目的进度控制、费用控制、质量控制等过程中。工程项目动态控制的纠偏措施主要有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。工程项目业主方管理模式： 1.业主自行管理模式；2.业主委托管理模式：项目管理服务(PM)模式：项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。对于业主而言，使用 PM 模式能够利用专业项目管理单位的管理经验，有可能缩短项目工期，总成本、进度和质量控制比传统的施工合同更有效。但是，增加了业主的额外费用；业主与设计单位之间通过项目管理单位进行沟通，不利于提高沟通质量；项目管理单位的职责不易明确。因而，主要用于大型项目或大型复杂项目，特别是业主的管理能力不强的情况。项目管理承包(PMC) 模式： PMC 模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与 PMC 承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC 并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导。PMC 缺点是业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用业不能直接控制，存在风险。代理型 CM 模式： CM 模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这种模式采用的是阶段性发包方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的 CM 方式项目负责人与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM 模式可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM 模式可分为代理型和风险型两种：代理型业主直接与承包商签订合同，风险型是 CM 经理直接与承包商签订合同。代理型 CM 模式，CM 经理作为业主代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。缺点：在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险大；由于分阶段招标，CM 经理不可能对进度和成本做出保证。“代建制”模式：是指投资方经过规定的程序，委托相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。2004 年 7 月 16 日，国务院正式批准的关于投资体制改革的决定指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。“代建制”是一种特殊的项目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报批，办规划、土地、环评、消防；市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，“代建制”的运作模式主要有两种：“委托代理合同”模式、以常设性事业单位为主。设计-管理模式（通常以设计单位为主）2、工程项目融资管理模式：BOT：BOT 有时也称为“特许经营权”(Concession)方式，它是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造经营权，在特许期届满时，整个项目由项目公司无偿或以极低的名义价格移交给东道国地方政府。BOT 是一种有限追索权的项目融资方式，贷款人只承担有限的责任和义务，能追索到项目以外或相关担保以外的资产，如项目发起人所在的母公司的资产。PFI 和 PPP 模式：PFI PPP 指利用私人或私营企业资金、人员、技术和管理优势，向社会提供长期优质公共产品和服务。PFIPPP 不同于私有化，公共部门作为服务的主要购买者，或作为项目实施的法定控制者，扮演着重要角色，以保证公共利益的最终实现；PFI 也有别于买断经营，买断经营方式中私人部门受政府的制约很少，是比较完全的市场行为；与公共项目传统的发包承包相比，PFI 中私营部门还要负责融资和经营。BOT 一般适用于赢利性公共设施项目，以便通过运营期的收费来偿还债务资金；而 PFI和 PPP 为私营资本进入非盈利性公共设施项目开辟了更广阔的途径，政府通过长期租用协议或建成后使用期的补贴等方式予以有力支持。3、工程项目的承发包管理模式：传统的发包模式即“设计招投标建造” (DBB)模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主一咨询工程师一承包商”。我国先后实施的“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。优点：(1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉； (2)业主可自由选择设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更； (3)可自由选择监理人员监理工程； (4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如 FIDIC“施工合同条件 ”)，有利于合同管理和风险管理。缺点：(1)项目设计招投标建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；(2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；(3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”(Constructability)考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；(4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。EPC/T(设计-采购-施工交钥匙)模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。EPC 模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。DB（设计-建造）模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。承包商承担大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。设计由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融人设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。总价包干可能影响项目的设计和施工质量。风险型 CM 模式 CM 经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，施工阶段承担总承包商的角色，一般业主要求 CM 经理提出保证最大工程费用。DBO（设计-施工-运营）模式一般用于公共设施或基础设施。（不涉及融资）工程项目管理的发展趋势：1.思想层面发展趋势可持续发展思想日益成为工程管理的指导思想合作共赢、伙伴关系的理念与方式逐渐产生；2. 方法层面发展趋势工程项目多阶段管理一体化趋势日益明显工程项目管理工作将更加职业化 项目群管理扩展了工程项目管理的工作领域私营部门参与公共基础设施建设成为一种重要趋势 廉洁管理成为工程项目管理的新内容；3. 工程项目管理工具层面的新内容。 国际上建设工程领域信息技术的应用已经体现出标准化、集成化、网络化和虚拟化的特点第 2 章 工程项目主要参与方的项目管理目的 特点 任务业主 实现投资主体的投资目标和期望；努力使 业主对工程项目的管理代表了投资主体对目的 特点 任务工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内；保证工程项目建成后在项目功能和质量上达到设计标准。项目的要求；业主是对工程项目进行全面管理的中心；从管理方式上看，在项目建设过程中业主对工程项目的管理大都采用间接而非直接方式。政府(1)保证投资方向符合国家产业政策的要求。(2)保证工程项目符合国家经济发展社会规划和环境与生态等的要求。 (3)引导投资规模达到合理经济规模。 (4)保证国家整体投资规模与外债规模在合理的可控制的范围内进行。 (5)保证国家经济安全与公共利益，防止垄断。(1)具有较大的权威性。(2)有较大的严肃性。(3)可采用的管理手段是最全面的。制定宏观经济政策与相关发展规划，引导和调控投资项目；制订相关规定，界定投资管理权限；加强重要资源的管理（土地、自然资源利用、外汇、自然资源、能源节约）；维护经济安全；优化布局；环境保护；工程安全管理；其他方面的管理承包商(1)保证承包的工程项目或设备制造在进度与质量上达到委托合同规定的要求。(2)追求自身收益的最大化。其根本目的都是为了保证其整体收益最大。(1)承包商的管理工作都是以固定场地为中心展开的(2)以委托合同为根本要求 (3)管理直接作用于工程项目实体 (4)管理过程中资金投入相对巨大(5)项目建设风险的最后控制阶段。银行安全性；流动性；效益性（商业性贷款的最终目的）(1)管理的主动权随着资金的投入而降低(2)管理手段带有更强的金融专业性(3)以资金运动为主线进行管理。贷前管理： 贷后管理：贷后检查、贷款风险预警贷款偿还管理咨询工程师(1)保障委托方实现其预期目标(2)按合同规定取得合法收入(3)为咨询工程师的自身创造良好的社会声誉。(1)咨询工程师的工作是智力型工作(2)咨询工程师的管理内容视委托情况而变化(3)不直接建设工程项目目的 特点 任务实体(4)职业的规范性(5)服务的有偿性。项目申请报告通用文本：申报单位及项目概况 （1 ）申报单位（2）项目概况发展规划、产业政策和行业准入分析 发展规划分析、产业政策分析、行业准入分析资源开发及综合利用分析 1、资源开发方案 2、资源利用方案 3、资源节约措施节能方案分析 （1 ）资源节约措施；（2）用能标准和节能规范；（3）能耗状况和指标分析；（4）节能措施和节能效果分析建设用地、征地拆迁及移民安置分析（1 ）选址及用地方案；（2）土地利用和理性分析；（3）征地拆迁和移民安置方案环境和生态影响分析 （1 ）环境和生态现状（2）生态环境影响分析（3）生态环境保护措施（4）地质灾害影响分析（ 5）特殊环境影响经济影响分析 （1 ）经济费用效益或费用效果分析（2 ）行业影响分析（ 3）区域经济影响分析（4）宏观经济影响分析。社会影响分析 （1 ）社会影响效果分析（2）社会适应性分析（3）社会风险及对策分析咨询工程师的工作阶段：咨询任务的取得，咨询项目的组织与实施（前期准备、组织计划实施、提交咨询成果） ，咨询工作的总结。不使用政府投资建设的项目：对政府核准的投资项目目录(以下简称目录) 内的企业不使用政府投资建设的项目，政府主要从维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公共利益、防止出现垄断等方面进行核准。企业投资建设实行核准制的项目，仅需向政府提交项目申请报告。外商投资项目，政府还要从市场准入、资本项目管理等方面进行核准。其他不使用政府投资的建设项目无论规模大小，均实行备案制。对于企业使用政府补助、转贷、贴息投资建设的项目，政府只审批资金申请报告。基本建立现代企业制度的特大型企业集团，投资建设目录内的项目，可以按项目单独申报核准，也可编制中长期发展建设规划，规划经国务院或国务院投资主管部门批准后，规划中属于目录内的项目不再另行申报核准，只需办理备案手续。外商投资项目核准权限：国家发改委：1 亿美元以上的鼓励类、允许类和 5000 万美元以上的限制类；国家发改委审核后报国务院批准：5 亿、1 亿以上；地方发改委：1亿、5000 万以下，其中限制类由省级，不得下放。投资补助和贴息重点：公益性和公共基础设施项目；保护和改善生态环境的项目，促进欠发达地区经济和社会发展的项目，推进科技进步和高新技术产业化项目，以及符合规定的其他项目。原则上不超过 2 亿，超过的按直接投资或资本金注入管理，审批可研报告；超过 3000 万且占总投资比例超过 50%，同上；3000 万以下的，只审批资金申请报告。政府投资项目：包括预算内投资、各类专项建设基金、统借国外贷款等。政府投资资金可分别采取直接投资、资本金注入、投资补助、转贷和贷款贴息等方式。政府以资本金注入方式投人的，要确定出资人代表。对于政府投资项目，采用直接投资和资本金注入方式的，从投资决策角度只审批项目建议书和可行性研究报告，除特殊情况外不再审批开工报告，同时应严格政府投资项目的初步设计、概算审批工作；采用投资补助、转贷和贷款贴息方式的，只审批资金申请报告。境外投资项目核准：国家发改委核准：地方企业 3 亿美元以上的资源开发类、1 亿以上的非资源开发类；国家发改委备案：央企 3 亿美元以上的资源开发类、1 亿以上的非资源开发类；省级核准，国家发改委登记（5 日内出具登记单）：3000 万3 亿、1000万1 亿；省级核准：3000 万以下、1000 万以下。前往未建交、受国际制裁或发生战争、动乱国家和地区投资项目，或设计基础电信运营、跨界水资源开发利用、大规模土地开发、干线电网、新闻传媒等敏感行业的，有由省级或央企初审后报国家发改委核准，或由国家发改委审核后报国务院核准。申请报告：（一）项目名称、投资方基本情况；（二）项目背景情况及投资环境情况；（三）项目建设规模、主要建设内容、产品、目标市场，以及项目效益、风险情况；（四）项目总投资、各方出资额、出资方式、融资方案及用汇金额；（五）购并或参股项目，应说明拟购并或参股公司的具体情况。第 3 章 工程项目综合管理工程项目综合管理的目标体系：系统整体优化为目标；成果性目标和约束性目标构成的目标系统。构成工程项目管理的三大直接绩效目标可以归结为：进度、质量和成本。特征：（1 ）多元性（2）相关性（3）均衡性（4 ）层次性（5 ）动态性。变更控制的原则：(1)原先定义好的项目范围和整体目标要求必须不断地保持。(2)在制定项目计划时，加强风险分析，在进度安排上留有适当余地，在费用安排上考虑一定的不可预见费，这样就可以减少计划变更的几率。(3)尽量减少变更带来的影响。能微调就微调，能局部调整就局部调整。(4)建立严格的变更评审和批准程序。重大变更必须取得业主同意。(5)变更评审前要与有关部门进行反复协商沟通。方法：专家判断；变更控制委员会。绩效评价方法：1、关键绩效指标法 2、平衡计分卡法（财务、客户、内部运营、学习与成长 4 个角度）3、赢得值法。工程项目沟通的形式：按照是否需要反馈：双向沟通和单向沟通；按信息流向：垂直沟通（按组织层次上下之间沟通） 、横向沟通（同层次的组织单元之间的沟通） 、网络状沟通 按沟通媒介：语言沟通、非语言沟通；按沟通范围：项目内部沟通、外部沟通按正式程度：正式沟通（项目手册、各种书面文件、协调会议） 、非正式沟通。沟通障碍：发送者的障碍（语言障碍、发送者个人问题、心理和个性问题） ；信息传递障碍；接收者的障碍；组织内部固有的障碍；反馈的忽视。第 4 章 工程项目范围管理程序 范围定义 范围确认 范围的变更控制目的（1）提高费用、时间和资源估算的准确性； （2）确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用； （3）明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。项目合同文件、进度报告和变更令在总承包项目或施工项目合同中，涉及工作范围描述的是业主需求文件、技术规范和图纸方法 工作分解结构 (WBS)试验；专家评定；第三方评定。申请变更-审查和批准变更-编制变更文件和发布变更令依据1.业主需求文件 2、其他利益先关者的需求；3项目约束条件；4项目其他阶段的结果；5历史资料；6各种假设完成的可交付成果、项目合同文件、评价报告、工作分解结构项目合同文件、进度报告和变更令在总承包项目或施工项目合同中，涉及工作范围描述的是业主需求文件、技术规范和图纸成果 工作分解结构、工作分解结构说明接受、拒收、带缺陷接受 变更令、变更令附件范围界定的方法：工作分解结构(WBS)。例如，对大型工程项目，在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级。一级为工程项目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级为分部分项工程；五级为工作包；六级为作业或工序。一般地，前三级由业主做出规定，更低级别的分解则由承包商完成并用于对承包商的施工进度进行控制。工作分解结构中的每一级都有其重要目的：第一级一般用于授权，第二级用于编制项目预算，第三级编制里程碑事件进度计划，这三个级别是复合性的工作，与具体的职能部门无关。再往下的三个级别则用于承包商的施工控制。工作包或工作应分派给某个人或某个作业队伍，由其唯一负责。工作分解结构的目的：将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，以定义项目工作范围，这是 WBS 的最主要目的。范围变更控制主要依据：项目合同文件、进度报告和变更令。在总承包项目或施工项目合同中，涉及工作范围描述的是业主需求文件、技术规范和 图纸。技术规范规定了提供服务方在履行合同义务期间必须遵守的国家和行业标准、工作范围以及项目业主的其他技术要求。由于技术规范和图纸都涉及工作范围，就有可能产生模糊不清或矛盾，此 时技术规范优先于图纸。即当两者发生矛盾 时，以技术规范规定的内容 为准。咨询工程师、业主和承包商均可对合同工作范围提出变更请求。咨询工程师提出变更，多数情况是发现设计中存在某些缺陷而需要对原设计进行修改。修改工作可由咨询工程师自己完成，也可以指令承包商完成。承包商提出的工作范围变更主要是考虑便于施工 ，同时也考虑在至少满足项目现有功能的前提下，可以降低费用和缩短工期。承包商提出变更请求，除说明变更原因外，还必须说明变更对项目产生的影响(主要指变更后可能增加的费用额以及对项目使用功能和质量的影响)。业主提出变更，则常常是为了提高项目的使用功能和质量要求。对工作范围的任何变更，咨询工程师必须与项目业主进行充分协商，在达成一致意见后，由咨询工程师发出正式变更令。咨询工程师批准工作范围变更的原则如下： (1)变更后的项目不能降低使用标准； (2)变更工作在技术上可行； (3)业主同意支付变更费用；(4)变更工作对总工期的影响不大。变更令：(1)变更令编号和签发变更令的日期；(2)项目名称和合同号； (3)产生变更的原因和详细的变更内容说明；(4)先前变更产生的累计费用额，此次变更增加或减少的费用额，累计总变更费用额。变更令附件：一般包括变更工作的工程量表、设计资料、设计图纸和其他与变更工作有关的文件。第 5 章 工程项目管理的组织工程项目管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业项目部，还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。工程项目管理组织作用：1提高项目团队的工作效率；2 管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；3 合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；4良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整；5 工程项目的开展需要大量的内外关系协调。根本目标是保证项目目标的实现。工程项目管理组织体系构成：包括项目的直接管理（综合管理、范围管理、 质量管理、进度管理、费用管理、采购