优秀班组长培训教材

优秀班组长培训,主讲人：*时 间：*,主 要 内 容一、优秀班组长必备的素质和管理能力 二、如何搞好生产线员工的教育培训三、现场管理(晨会制、5S管理、目视管理与看板管理）四、现场管理(4M变更控制、统计报表管理、设备管理）五、如何解决与品管部、营业跟单之间“铁三角”关系六、班组员工KPI关键业绩指标考核七、自我管理艺术及理念的提升,第一部分：班组长必备的素质和管理能力,1、敬业态度和责任心 2、发现问题、分析问题、 解决问题的能力,I.班组长的素质要求,3、组织能力 什么样的班组长才算是最优秀的班组长?,4、沟通能力太阳沟通、月亮沟通、星星沟通,I.班组长的素质要求,“太阳、月亮、星星沟通”。太阳沟通：1）信息源是唯一的；2）信息传播渠道是正规的；3）信息传播的场合是公开的；4）公司的规章制度；5）公司会议等。月亮沟通：1）月亮非直接信息源，是信息的中继站；2）月亮能忠诚的将太阳的光芒，在夜晚送给人间，是人们更爱她，并乐意接受；3）月亮在传播太阳光芒时会受到时间、天气等因素的影响，正可谓“月有圆缺”星星沟通：又称小道消息，其特点是人们对其充满好奇心，传播速度快，信息极易失真和变形。,I.班组长的素质要求 5、培养和指导能力,日本名将山本五十六元帅训练部下的四大步骤：第一步：做给他看 第二步：说给他听第三步：让他做做看 第四步：夸奖他,6、激励班组员工的能力,II.班组长的管理能力要求 1、三热爱（现场、产品、下属）,2、化被动为主动的能力把员工从被动的工作状态扭转到主动的工作状态；从员工“让我做事”的心态扭转到“我要做事”的心态。,3、以身作则、积极动手4、遇到问题，善于举一反三,5、具备敏锐的洞察力 能准确、快速地发现作业现场一些不经济的、不均衡的、不合理的现象，从而采取措施进行预防和改善。,III.班组长上任要做的五件事 1、给员工洗脑，洗掉陈旧落后的观念， 注入先进的管理思想 2、组织进行技能提升培训,3、订定班组管理目标 目标给人前进的动力，使人富有成就感， 增强员工的信心。,4、定期在班内组织检讨,5、组建一个良好的班组团队 组建良好的班组团队从哪里开始呢？,第二部分：如何搞好生产线员工的教育培训,I.班组新进员工的上岗培训重点 1、公司员工须知； 2、产品的特性及产品生产过程的介绍； 3、产品工艺流程中关键点的控制； 4、如何快速融入班组团队； 5、其他知识(ISO、7S、TQM、PDCA等）。,II.在职员工的教育训练重点 1、持续的品质意识教育； 2、寻求工作方法的改进；,3、如何提高在职员工的工作效率,4、着重于作业现场七大浪费控制哪七大浪费呢？ 多生产、库存、加工本身、寻找、 搬运、等待、返工,III.员工教育训练的要点 1、由基础到应用，从简单到复杂； 2、理论与实际相结合；,3、训练完毕能让员工积极提问；4、极力培养员工大胆创新。,员工教育训练执行步骤 1、培训准备工作； 2、培训执行理论知识学习； 3、培训执行实际操作演示； 4、培训的效果考核； 5、培训有效性的评价。,第三部分现场管理晨会制、5S管理、目视管理与看板管理,现场管理第一节：晨会制,晨会的四大好处1、能高效率地完成上面安排的生产任务；2、养成遵守各项规定的好习惯；3、有利于组建一个优秀的班组团队；4、提高班组长自身的管理水平。,晨会的安排时间：上午上班前5-10分钟；地点：生产车间或操场；参加人员：班组全体员工；主持：由班组长或骨干员工轮换；记录：由班组长指定专人记录。,晨会的主要内容1、人员报到点数；2、昨日工作的检讨；3、传达今天的工作任务；4、转达公司上层的指示；5、两个班次之间的交接；6、全员鼓舞，宣布作业开始。,晨会的现场演练,现场管理第二节：7S管理,推行7S的作用1、7S是最佳推销员2、7S是品质保证员3、7S是效率保证员4、7S是安全管理员5、7S是节约家6、7S是企业文化策划员,生产线 7S 管理与 7常法定义1、整理（Seiri）； 常组织 2、整顿（Seiton）； 常整顿 3、清扫（Seiso）； 常清洁 4、清洁（Seiketsu）； 常规范 5、素养（Shitsuke）； 常自律 6、安全（Security）； 常預防 7、節約（Saving）。 常利用,1、整理（Seiri）,在工作现场，区分需要与不需要的东西；保留需要的东西，撤除不需要的东西 （利用红牌作战）。,2、整顿（Seiton）,需要的东西加以分类定位放置，并且 保持在需要时立即取出的状态；标识明确，用完之后，要物归原位。,需要/不需要区分的基准（各企业依实际情况来订）, 不需要的东西加以清除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无脏污的状态；,3、清扫（Seiso）,4、清洁（Seiketsu）, 保持清扫过后的现场及环境，使作业现场 整洁明亮，使工人觉得干净卫生而产生无比的干劲； 维持前3S的效果、持之以恒。,彻底落实前3S的各种动作；“整理”、“整顿”、“清扫”是动作，“清洁”是结果；建立清洁检查、奖惩制度，使前3S规范化。,5、素养（Shitsuke）, 通过前4S活动，使员工形成良好的习惯,如何推行素养,组织7S的教育培训、加强7S的宣贯；举行7S征文活动、7S知识抢答赛等；从一言一行、一举一动开始。,6、安全（Sucerity）,1.消除安全隱患；2.保證工作現場工人人身安全及產品質量安全；3.預防意外事故的發生；,7、节约（Saving）,1.时间，空间，数据等方面的合理利用；2.发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率，物尽其用的工作场所,7S关连图,第4个S,清 洁,使员工养成好习惯,时刻保持美观、干净,将不要用的东西清扫干净,将要用的东西定出位置置放,（要用的）,（不要用的）,区分“要用”与“不要用”的东西,思考头脑风暴法 7S推行中最困惑的是？ 领导不重视如何解决？ 员工素质意识低下如何解决？ 7S活动不能持之以恒如何解决？ 7S文件做得好，执行力不够如何解决？ 7S检查评比流于形式如何解决？,现场管理第三节目视管理与看板管理,目视管理 透过看板、标识、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对等现场六大活动项目，进行管理、改善活动。,生产管理六大产出PQCDSMP：Productive：生产效率Q：Quality：质量和品质C：Cost：成本D：Delivery：交期，也就是生产管理中的时间管理与控制S：SafeTy：安全生产管理M：Morale：员工士气，实际上就是人的管理,一、实物工厂用来作检验用的样品、样板挂在仓库货架上的大号塑胶模型,目视管理与作业现场,二、灯号车间机器缺机油时，机油旁的指示灯会闪机器运行不正常，警示灯会报警冲床红灯亮时，手不可伸进模腔,目视管理与作业现场,三、以颜色的方式工厂用来装不合格品用的框是红颜色的车间不同颜色的作业区域线某工厂检测仪器校验状态的标签色别,四、记号、标记吊车用的摇控器中按钮上的箭头方向仓库堆放产品限高标记线机器上仪表的安全界限标记消防栓附近的禁放区,目视管理与作业现场,五、看板生产计划进度控制看板产品品质状况波动看板员工绩效考核看板班组每日生产量柱状看板,看 板 管 理 把比较重要的管理项目，通过各种黑板白板或宣传栏显示出来，使大家都能清楚该项目的管理状况，一目了然。,看板管理的作用1、快速、及时、准确地传递信息；2、掌握生产进度，以便及时进行调整；3、褒优贬劣，营造一个竞争的氛围；4、起备忘录的作用；5、显示一流的现场管理，树立良好企业形象。,看板中要显示哪些内容1、生产任务安排计划表或进度控制表；2、质量目标达成数据及趋势；3、产品不良率及处理方面的数据；4、订单交货期达成情况；5、设备生产效率状况、生产安全动态等。,看板制作的要求1、版面采用线条或图文分割，条理清晰；2、主次分明，重点突出；3、尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题；4、动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识；5、适当采用卡通、漫画的形式，活跃版面。,看板现场制作练习 内容：显示今年上半年生产部品质目标： 制程每月不良率波动状况。 要求：不拘于某一种形式，自由设计。,目视管理与作业现场,六、图画、漫画、照片工厂男女洗手间的头像日本工厂墙上挂扳手处的扳手图形用图画或照片做的机器操作流程图工厂平面图、逃生演习线路图,目视管理与作业现场,七、示范企业通常在培养和指导员工时会用到，如：班组长教育新员工操作机器时模具师傅指导学徒进行脱模时,示范培养和指导员工的金牌法则：分为四大步骤：第一步：做给他看 第二步：说给他听第三步：让他做做看 第四步：夸奖他,第四部分现场管理4M变更控制、统计报表管理、设备管理,现场管理第四节4M 变更如何控制,什么是4M变更 4M变更是指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更，含Man (作业者)、Machine (工装设备)、Material(材料)、 Method(工艺方法)的变更。即我们常说的人员、机器、材料、方法变更。,4M变更是什么造成的 1、客户订单要求的变更造成； 2、工厂人员的流动造成； 3、新设备、模具、工装夹具的变更造成； 4、工艺方法的调整引起的变更； 5、新材料的使用、替代造成等。,4M变更如何实施及处理1、作业者变更由班组长按作业指导书要求安排新上岗员工培训，班组长负责每两小时对产品质量确认一次；,2、工装夹具设备的变更先确认首件， 然后小批量试产，再大批量投产；,3、材料变更遵循客户要求，由技术部更 改图纸或下达更改通知书，车间更改作业指导 书，交技术部批准，必要时经客户确认。,4、作业方法变更由车间工艺师修改作业指 导书，并指导员工按新的作业方法作业，处理 发生的异常，直到员工熟练为止。,现场管理第五节班组统计报表管理,统 计 报 表四 大 作 用：1、品质管理、成本管理、交期管理、安全管理等多个项目管理的工具；2、方便与其他部门传递情报，交流信息；3、出现异常或不良，作为追溯的依据；4、帮助管理者掌握现场实际情况，及时调整。,班组常用的统计报表1、班组晨会记录表；2、生产排程表/生产计划完成统计表；3、车间生产日报表/作业记录表/工序流程表；4、班组自检记录表、产品首件确认表；5、不良品统计表/品质目标达成推移图；6、5S检查记录表、设备点检记录表等。,各种报表常见的问题1、需要描述记录的地方太多，写起来很费时；2、认为是ISO要求的，一月补一次；3、班组所写记录上司不看不管不批；4、例行公事，记流水帐，马马虎虎完成；5、设计欠合理，不能全部反映产品重要特性。,报表的设计要求1、必要的事项齐备，但项目要尽量精简；2、项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯；3、尽量减少文字描述和数量填写，用符号或线条代替；4、统一编号进行管理，便于检索查询。,作业报表的管理1、每日抽查各种作业报表是否有填；2、是否填写规范和完整；3、对数据不准确的报表进行调查、处理及指导；4、每日下班前浏览所有作业报表，掌握生产进度及产品质量状况，为向上层汇报作好准备。,现场管理第六节班组设备管理,班组设备管理要点班组设备管理主要包括使用、点检和保养。下面列出三者之间的关系，以便清楚三者的目的和注意事项。,设备的使用、点检和保养,设备保养分类,班组设备管理要点1、建立班组设备台账和履历表；2、设备编码统一管理；3、制订设备点检、保养作业指导书及相关记录表；4、设备点检保养职责划分。,搞好设备的目视管理1、清楚标记需经常维护保养的部位；2、使用温度感应标签或油漆，迅速发现机器发热 异常；3、正常供给、运转情况清楚明了；4、附属计量器具的正常工作范围予以颜色标识；5、工具存放处的图形。,班组现场管理总结 1、注重工作的计划性,标题：如何搞好现场的5S活动计划、如何提升班 组工作效率计划、关于开展生产线员工品 质意识竞赛的计划等。 内容：目的、目标、活动具体内容、详细时间段 、相关费用等。 结尾：提出一些希望和要求，鼓动性和号召性的 话，表决心。,如何编制工作计划,班组现场管理总结 2、作业标准化/程序化/制度化 3、速度、质量和成本 4、良好的沟通,第五部分如何解决与品管、营业之间的铁三角关系,1、如何与上司相处；2、如何与下属沟通协调；3、如何处理与员工之间的冲突；4、如何解决“铁三角”关系。,用行动告诉上司：我是多么的优秀,1、我是其他班组长看齐的榜样；2、有时不妨换个角度想想：站在上司的立场；3、经常向上司汇报工作和提交建议；4、有问题或想示先作好计划或方案再去请示；5、一切计划和方案，数据最有说服力；6、记住你的天职只是协助；7、说下属的坏话就等于否定自己。,怎样赢得上司的赏识,1、不敢承担责任的人会失去承担更大责任的机会；2、“取得这样的成绩，领导有方”；3、上司总是喜欢才华横溢而又谦逊的下属；4、上司要的是快速行动，而不是能人和捷径；5、危难之处显身手不容易被人忘记。,1、对员工而言，有时候肯定和认可比什么都重要；2、多与下属交流：与下属打成一片；3、多聆听下属意见，必要时不采纳说明理由；4、维护员工自尊，多理解员工；5、成捆的筷子是折不断的团队意识；6、你的自信与果断会影响下属。,同样用行动引导下属：我是多么的称职,1、先自我批评，学会宽容；2、不与争论，冷处理；3、找个时间与下属沟通；4、找个机会，化解矛盾；5、请人斡旋，从中化解；6、对事不对人，客观公正。,如何处理与员工之间的冲突,如何解决与品管营业之间“铁三角”关系,如何协调品管与生产之间的矛盾 品管部关注的重点和焦点品质 生产部关注的重点和焦点产能 共同的追求满足客户要求 矛盾的核心产量与品质 沟通与协调 分析问题找出矛盾点（心态应摆正） 寻找依据检验标准 解决问题寻求解决方案（让步接收、返修、返工等）,如何协调品管与营业之间的矛盾, 品管部关注的重点和焦点品质 营业部关注的重点和焦点交期 共同的追求满足客户要求 矛盾的核心交期与品质 沟通与协调 分析问题找出矛盾点 寻找依据生产计划 解决问题寻求解决方案,第六部分班组员工KPI关键业绩指标考核,KPIKey performance indicators中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测。KPI用来反