家族企业管理研究

家族企业管理研究家族企业的兴起和蓬勃发展使人们对家族企业的研究提到议事日程，作为家族企业的沃尔玛、福特、金蝶和方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望，而同时又有一批家族企业，如德隆系类家族企业，从辉煌到没落的轨迹又在人们的心中投下沉重的阴影，由此我们不得不深思，中国家族式企业为何会出现了悲喜两重天的局面，而且随着家族式企业的发展壮大，家族式企业面临的困难是一个接着一个，阻碍着企业的发展。本文概述了家族式企业的概念，优势以及劣势，并根据中国家族式企业具体现 状，提出了发展对策，供有关领导者参阅。家族企业的含义家族企业是与公众企业相对应的概念，一般来讲，家族企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。根据这个定义，我们可以理解为凡由有亲缘关系家庭“ 群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的，据调查，在当今世界上，家族企业是最普遍的最主要的企业组织形式之一。在中国内地民营企业已突破 200 万户，其中，80%以上是由家族企业所有或经营管理。家族企业不仅在数量上占民营企业的绝大多数，而且在地位和作用上也极为重要，成为一支庞大的生力军。家族企业的弊端纵观各国家族企业的发展史，我们不难发现，在家族企业中存在着一些共同的弊病，而这些弊病或许存在于企业发展的初期，又或许存在于发展壮大时期，但是不可否认的是，这些弊病或多或少的阻碍着企业的发展，甚至会导致企业的消失，因此对于这些弊端，我们不能忽视。通过了解，家族企业的弊端可以总结如下：第一：组织机制障碍 随着家族企业的成长，企业员工会根据自己的利益形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。如果老板及其管理者凭借着自己的优越感而滥用职权，亲疏分明，无法做到制度面前人人平等，就会招来大多数员工尤其是非亲属员工的怨言，大大削弱员工的工作积极性，当企业成长发展到一定的规模时，企业将会不攻自破。另外，家族式企业过分的重视人情，因此而忽视了制度的建立和维护。家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏为标准，采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制，忽视个人的才干和品行，从而导致企业持续发展受阻，领导更替造成企业破产的事例屡见不鲜。第二：人力资源的限制 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。在家族式企业中，企业的所有者一般都竭尽全力培养自己的儿女、直系亲属成为接班人，公司的高层管理者一般都是家族成员，员工一般除了亲人外，多数也是通过好友托关系进来的，他们通常情况下有一种天生的优越感，外来的人员很难进入企业的核心领导层，这就致使企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘人员也很难以发挥重要作用，甚至导致跳槽。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”弊端三：不科学决策导致失误 集权组织结构很容易导致企业缺乏科学的决策，决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，业务项目增多，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来，并且家族企业的创业者在企业取得一定成就后，往往容易自以为是，刚愎自用，缺乏创新，经常置别人的意见于不顾，做出草率决定，致使企业发展处于停滞甚至濒临倒闭。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。企业在其发展的过程中逐渐形成了自己特有的经营管理方法，这些方法有利有弊，在不同的时期作用也不同。随着企业的成长,犹如幼儿向儿童过渡一样,它有了自己的规模、自己的结构、自己的产品等, 企业原来管理模式的优势就不再明显，一些特征甚至成为阻碍企业进一步发展的羁绊。主要表现在以下几个方面： 第一，业主个人产权。大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。在产权归属上，大多数家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一块儿创业、一块儿所有，一旦在利益分配、权利归属等方面有了矛盾往往由于产权问题而闹上法庭。这种“内讧”轻者会影响企业的团结、造成效率低下，重者会引起企业的解体、成为企业崩溃的导火索。 第二，以亲友为主体、亲情为纽带的治理结构。这种治理结构下业主个人控制一切，没有更多的管理层次，这随着公司规模的扩大将越来越容易导致低效率。我们知道，管理幅度的选择是具备一定要求的，幅度过大或过小都是不利于有效管理的。例如，英国著名的顾问林德尔厄威克发现，“对所有的上级管理人员来说，理想的下属是 4 人” ，而“在组织的最低层次，下属的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以是 812 人”。我国的家族式企业大多层次较少而管理幅度太宽，同时管理者管理大型公司的经验、能力、水平不足，进而影响了企业经营管理效果的提高。 第三，专制体制。家族企业的管理决策大多是业主个人说了算，并由业主承担责任和风险。在公司经营初期，这种决策机制有助于统一领导，并迅速采取措施具有一定的优势，但当公司规模扩大后这种决策机制很可能会形成一种“专制体制” ，并导致决策失误，为公司带来损失，这种责任与风险由业主一人承担无疑会给家族带来更大风险；而其他员工或外聘人员仅仅是被动工作，甚至可以对自己的失误不负任何责任，这样下去公司的发展效果可想而知。第四，企业行为易受短期行为与投机心理干扰。家族企业的经营者为了家族中各个成员间利益的均衡，常常会选择一些大家都看得到的，行之有效的项目去经营，有时会因此导致经营者的短期行为与投机心理。一旦家族企业规模大了，稍有不慎这种短期行为与投机心理就会给家族企业带来致命的伤害。家族企业的优势优势一：能迅速完成原始积累。创业初期，企业在资本、技术管理、信息等方面的资源都极度匮乏，而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计酬劳，因而在企业内部形成较强的凝聚力，使企业能较快的完成原始资本的积累。 优势二：具有集权式的组织模式的优势。家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。 优势三：“ 家长”的示范效应明显。创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。曾宪梓、山姆沃尔顿的节俭作风给他的员工树立了很好的榜样，台湾“塑料大王”王永庆忘我地工作，成为其下属勤奋工作的楷模。 首先，交易成本低。家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。 其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“ 家长” 往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。 再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化” 的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“ 家文化” 观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。家族企业如何发展壮大1. 企业制度的完善。对于企业制度的完善就是针对家族企业管理上存在的不适合企业发展的弊端，从制度上进行改革和完善，使之更加适合企业的发展，获得最大的收益。在制度完善方面，我想提出两个概念，一个是第二形态的现代企业制度，另一个就是股份制企业管理。首先，鉴于我国的市场和法制环境、文化传统、以及家族企业的贡献和发展阶段等主客观条件，一部分大中企业完全走出家族制未必是有效可行的选择。而著名企业史学家艾尔弗雷德钱德勒(1987)提出的第二形态的现代企业制度,应该是现阶段大中型家族企业变革的蓝本。所谓第二形态的现代企业制度,是指家族(或业主)仍然相对( 或绝对 )地控股,业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理,在相当程度上,家族仍掌握了企业的经营控制权。但是,企业中很大部分中高层经理人员,甚至总经理都是非家族成员 ,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。要达到第二形态现代企业制度的要求,家族企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革。主要措施包括: 第一,全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构,通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。第二,按照公平、公正的原则聘用干部,最终形成以非家族成员为主的科层体系。按照公平竞争原则,能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。第三,完善以董事会为核心的公司治理机制。第四,重构企业文化。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。其次就是股份制。 对一些拟上市和已上市的家族企业,要区别于一般企业,吸取东亚家族公司的教训,加快制度创新,抛弃家族制度,建立两权完全分离的现代公司制度,使之成为典型意义上的公众公司。股份制克服了独资和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人、家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展；同时，公司的经营状况也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离，扩大了公司的融资能力，并且使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了仅凭创业者的能力和素质做决策的弊端。这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的阶段，进入群体决策的阶段。聘用更多的家族外成员，让受过良好教育和培训又有真才实学的优秀企业家成为公司的经理层。我们应充分认识到当前过渡阶段的长期性、复杂性。政府也应当加强对这类企业的经营监管和交易监管,强化强制性信息披露制度,完善保护包括小股东在内的投资者权利的法律和司法制度。这样做的好处:一是规范了管理机制，各项重大决策由股东会、董事会、监事会、经理分工明确，各负其责，有效制衡的法人治理结构，保证决策的科学性、正确性。二是促进企业管理科学化。完善了制度，做到了制度管理，按岗定人，奖罚分明。通过考评，形成一种自我激励、催人奋进的成长气氛，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，使企业增强了竞争力、创新力和凝聚力。 2.要注重企业继承人的选拔和培养。中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。国外家族企业在传承问题上