企业人力资源外包风险问题研究

企业人力资源外包风险问题研究1 前言1.1 研究目的和意义企业人力资源管理外包是现代企业社会分工发展的一种有效的途径，但人力资源管理的外包并不是一本万利的事情，企业的人力资源管理水平参差不齐，大多数企业还未实现从传统的人事管理模式向创新型人力资源管理模式的转变，在人力资源管理中，很多企业缺乏全面的认识，仅仅注重工资薪酬等某一环节而缺乏系统化的战略思考。同时，我国在人力资源管理外包方面的立法滞后，没有对外包行为进行全面的规范，于是在外包过程中就可能存在逆向选择风险、员工反应风险、安全风险、控制风险、企业文化风险、退出风险等，如果不对这些风险进行识别与分析，企业就不可能建立有效的应对机制并有针对性的设计控制这些风险的控制方案，一旦出现问题就会对企业造成大的打击。因此构建适合于企业自身的人力资源管理现状的外包管理模式对于提高我国企业在国际市场上的适应力和竞争力则显得尤为重要。企业要在人力资源管理外包决策和实施过程中，充分发挥其优势而控制其风险，制定行之有效的发展战略和风险应对机制，才能使企业专注于核心业务、保持企业的竞争优势。而这些风险随时都会对外包过程产生致命的伤害，因此如何进行风险管理成为外包的一大问题。但是风险管理也不是一件很容易的事，它关系到企业实行人力资源外包的进展以及未来的发展方向，因此在风险管理中首先应该要了解风险，找到企业人力资源外包可能出现的风险的来源，以及解决这些风险来源的对策。本文的研究意义就在于希望通过对人力资源外包准备和实施中可能存在的风险因素进行分析和评价，将现有的企业管理理论和风险管理理论应用于人力资源管理外包的风险控制领域，尝试寻求在外包选择过程和外包实施维护过程中合理控制风险的方法和策略，目的在于把人力资源管理外包的风险控制在大多数企业可以接受的范围，从而有助于我们更系统全面的分析和评价企业的人力资源管理外包活动，使得我国企业在人力资源管理外包的风险管理方法臻于完善，进一步体现人力资源管理外包在提高企业核心竞争力中的正面作用。1.2 文献综述1.2.1 国外研究综述国外对业务外包的风险研究主要集中在对软件外包、信息系统等领域中，综合这些文献，外包主要在于以下几点：外包后组织内部的观念不能改变，得不到员工的认可；外包后对外包商的过分依赖；外包质量级灵活性等。在人力资源外包风险的种类方面：Logistics Today 1杂志分别从外包战略风险、外包选择风险、外包执行风险、及外包管理风险等四个方面较为详细的提出了人力资源外包的风险。这四个风险也就是整个外包过程必须涉及的四个方面，首先是企业战略上选择是不是选择外包，然后是外包选择什么项目、什么外包商、接着是外包过程中企业内部的运作和外包商关系的运作，最后是对外包质量的反馈。Hilmer 2提出外包三个风险：损失关键技能或开发了错误的技能、损失交叉技能、损失对服务商的控制。Paul 在对人力资源外包的职能对象和何时外包给出六个判断因素中提出对服务商的依赖风险和机密泄漏风险。在人力资源外包风险来源方面：Quelin，Bertrand 和 FranCois3认为外包存在两个方面的风险：一，企业在外包过程中对外包服务商过分依赖，对外包出去的职能缺乏监督。管理层认为外包后企业就不用再过问这部分的工作了，全部有外包商负责，很少进行沟通。二，企业对外包服务商缺乏控制，外包服务商的工作效率及能力可能不能达到既定目标，影响到组织绩效的完成。玛丽F库克 4认为外包风险主要有，最初规划与分析不充分、服务商选择不当、雇员气势低落、失去日常人力资源管理以及与雇员互动的控制、合同不完全。Lilly 5等总结了人力资源外包中存在的风险：隐藏的过渡与管理成本、外包商的锁定、合约的修订、法律争议与诉讼、服务质量的下降、外包成本上升、企业竞争力丧失、隐藏的服务成本。在人力资源外包风险的影响因素方面：伊恩本提出人力资源管理外包风险主要包括，放弃差异性、与员工关系破裂、合同风险、服务商发生问题； Gilly，Rashede 6认为外包风险包括：变革减少、来自服务商的竞争、交易成本上升、管理费用分配和关税。1.2.2 国内研究综述国内关于人力资源外包的风险研究有一些资料，主要可以分为两大部分：一时企业内部所面临的风险，例如文化差异、价值链完整性等；另外一个就是与外包商之间的风险，例如选择风险、外包过程中的双方相互作用风险等。张瑞超对人力资源外包风险的理论进行了多方面的分析：价值链分析、文化和网络分析、稳定性和激励的有效分析。对于价值链分析他认为人力资源外包作为企业价值链上的一个重要组成部分，一旦因为外包而使价值链被分割和碎化，会引起价值链之间的不协调甚至是矛盾。对文化和网络分析：人力资源外包或导致其中的一部分工作从企业中分离出来，破坏企业文化的整体性、灵活性。在对稳定性分析认为一点是对企业应变能力和稳定的怀疑。激励的有效分析就是说外包会使企业员工感到脱离团体的威胁 7。刘艳梅总结了人力资源外包的风险：一是专业咨询公司的规范经营和专业化问题，就是对外包的怀疑；二是安全问题，如对很对企业企业来说，较为敏感的薪酬管理一旦泄漏给竞争对手，必将对企业产生不利的影响，她还提出了涉及公司机密的职能由企业内部人力资源部门管理的建议 8。陈益云认为，企业开展人力资源外包业务所面临的风险主要包括：选择外包商的选择时的风险，处理与外包关系时的风险、经营成本增加的风险、经营安全上的风险、经营效率下降的风险等 9。陈通、赵涛认为人力资源外包的风险在于：企业自身能力的约束；外包成本上的错误估计；外包商选择失当；与内部员工缺乏有效的沟通；与外包商在企业文化上的冲突；对外包商的服务过程缺乏有效监控 10。缪小明、郑楠对人力资源外包业务中的风险进行简单的分析，认为人力资源外包的风险包括：员工流失风险、企业内部风险、信息不对称风险、企业信息泄露风险、文化冲突风险 11。王璐认为人力资源外包的风险为：整体性链接缺失的风险；企业文化沟通及传递失真的风险；对环境变化应对迟钝的风险；员工流失的风险；企业经营安全方面的风险；外包机构的质量和专业素质风险 12。何斌多角度总结了实施人力资源管理外包的目的，其中包括了企业战略发展的需要、降低企业运营成本、降低企业风险等 13。郭彩云认为，人力资源管理外包的风险来自于四个方面：员工的风险、选择外包商方面的风险、合同协议方面的风险。企业机密方面的风险最终提出了风险规避措施，一是建立外包风险的预警机制，二是建立外包风险的激励约束机制，三是实施外包风险的全过程动态管理 14。朱立丽提出一些风险防范的建议，比如选择有外包经验、信誉较好的权威机构作为合作对象；与服务商就相应的外包项目签订书面合同，明确双方的权利和义务以及违约赔偿等问题；要不断监控外包商的行为，提供必要的服务并与之建立长期稳定的联系；建立企业内部的人力资源信息系统 15。由国内外现状可以看出，对于人力资源外包的风险研究已经取得了一些成果，虽然对风险描述不尽相同，但内容基本接近，设计到了人力资源外包的整个过程，从外包风险的理论基础到实践经验。当然对于人力资源外包的研究资料还很难找到，研究也有待于深入，所以还需对其在结合实践的基础上作出更为详尽的研究，尤其是对风险对策的研究更需要深入，才能尽量减少外包过程中的风险，提高外包成功率。 1.3 研究内容和方法1.3.1 研究内容1“前言”，阐述了本文的研究背景及写作目的，提出了本文的研究内容、研究方法及可能的创新点。2“企业人力资源外包现状”，阐述了外包的重要性、人力资源外包的发展趋势，并对目前企业人资源外包所存在的问题做出阐述。3“企业人力资源外包风险来源分析”，通过实施人力资源外包，对其外部环境、外包商、企业内部三个方面的进行风险因素分析，总结出企业人力资源外包存在的风险类型。4“企业人力资源管理外包风险的规避措施”鉴于人力资源外包所可能出现的各种因素，提出相应的风险管理策略。5“结束语”，对企业人力资源外包风险管理进行总结和展望，并提出进一步需要研究的内容。1.3.2 研究方法本文的主旨在于通过系统研究人力资源管理外包中存在的风险因素，作为研究风险控制的依据来探索外包风险的评估和控制，为了解决研究内容中的关键问题，拟采.用如下研究方法。采用调查研究法，通过对企业运作过程中的实际调查和文献调研，从外包流程中关键阶段的视角提出人力资源管理外包风险因素的分析方法，从人力资源管理外包的外部环境、内部环境和与外包商的关系三个方面对人力资源管理外包风险因素进行系统分析，构建人力资源管理外包风险分析的框架，并对人力资源外包风险的规避提出有效措施2 企业人力资源管理外包的意义现代美国著名的管理大师 P杜拉克曾指出：“在 10 年至 15 年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”应该说，“人力资源外包”这种管理方式是信息产业发展的结果，是社会高速发展，专业分工细化的体现，也是社会文明进步的标志之一。现在，外包已经对企业的战略管理有重要意义，成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。2.1 转换人力资源部的职能地位随着人力资源对企业重要性的增加, 企业要求人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。通过人力资源外包, 可以使企业人力资源管理人员从作业性、事务性工作中解放出来, 把精力、时间用于思考战略需要, 提升人力资源竞争力等方面。有研究表明, 人力资源管理活动中的事务性活动或传统活动, 通常占了全部人力资源管理活动的 65% 76% , 而直接影响企业的长远发展的战略性人力资源管理活动仅占 30% 左右。如果通过人力资源外包, 一般认为至少可以通过交易减轻 50% 60%的人力资源工作负荷, 从而集中精力专注于战略人力资源职能建设 16。2.2 降低经营成本, 改善经营绩效, 提高竞争力人力资源活动历来被作为重大的成本中心, 而通过外包可以精简企业内部人力资源职能人员, 以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。虽然利用外包服务商需要付钱, 但其往往能提供更好的服务质量, 而同时成本也比雇佣或利用大批的人力资源职能人员去做这些工作所花费的要低。另外, 通过外包可以减少企业人力资源管理所必需的信息支持平台等大量的技术投资, 也可以消除或至少降低其日常办公预算或昂贵的资本支出。经营成本因此会全面下降, 经营效益相对较高。与此相应, 公司评价其经营效益, 不仅看其财务业绩, 而且还看其向客户和员工提供的服务质量。人力资源管理职能外包可使人力资源部门改进服务质量, 提高客户满意度。2.3 提高效率, 获得全方位的人力资源服务信息技术的发展使人力资源的运行也必须加大电子人力资源管理程序、相关应用软件和平台的技术投入力度。而通过外包, 企业可以充分利用外包服务商所提供的最新的技术和系统。同时外包服务商也已经培训出能为各种企业提供人力资源外包服务的人员。如今, 具有薪酬、福利、外派人员以及人力资源信息系统等专门知识的人力资源专家紧缺, 雇佣人力资源服务商通常要比雇佣几个专家容易得多。除此之外, 企业选择人力资源管理外包还出于企业规模精简、机构重组、业务拓展等原因。3 企业人力资源管理外包风险来源分析外包活动是在企业、外包商和外部环境的共同作用下进行的，人力资源管理外包风险的形成也基本上由这三个方面引起的。因此，人力资源管理外包的风险来源主要包括企业、外包商和外部环境，在这三个方面之中，由于外部环境风险因素是不可控的，因而不主要讨论，而来自企业与来自外包商的风险因素是可以通过双方努力减弱或者消除的，这两方面的风险均可以通过一定的手段和方法控制在一定限度内，也是企业进行风险控制的重点。3.1来自外部环境的风险因素3.1.1外包市场机制和法律的不健全外包市场现在仍处于发展初期，稳定性较差，相应的市场机制和调节功能都没有完善，同时，规范外包行为的相关法律法规也不健全。这样就导致了对外包商的监管和约束实际上单纯由企业来执行，这样就可能出现监管不力情况的出现，如果企业发现外包商违规，双方一般只能通过协调的方式或者按照合同中规定的方式解决，缺乏宏观方面运用法律、法规对其的约束。就目前来讲，法律法规仍未对外包商的运作做出明确的规定，如果企业不满意协调结果要诉诸法律，而相关法律法规对外包发生的冲突还没有充分的解释，这就会使得双方陷入僵局。3.1.2进行人力资源外包的方式滞后由于人力资源管理方法的进步，外包商的管理方式可能己经过时，实施外包后企业可能发现更高效、更适合其发展的人力资源管理方法，但由于外包关系的确定，外包商仍可以依据外包合同继续采用原有方法对企业外包的职能进行管理，企业在合同期内也不能轻易改变外包方式，这就会影响到人力资源管理工作的效果。3.1.3信息不对称风险按照信息经济学的理论, 在人力资源外包活动中, 企业和外包服务商之间形成 委托 代理关系。企业和外包服务商之间是一种亲密的合作伙伴关系,但由于企业目标不同, 工作方法可能因组织管理方式、思维模式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同, 因此在使用的过程中, 必然会出现信息的不对称情况。一是逆向选择, 就是企业 (委托人 )在选择外包服务商 (代理人 )时, 外包服务商隐瞒了部分信息, 而这些信息可能对企业是不利的,致使外包企业受到损害, 表现在外包服务商内部管理存在问题, 这种信息不对称的决策导致了 逆向选择 企业误选了不适合自身实际情况的外包商。二是败德行为。假设企业和外包服务商在签订契约时各自拥有的信息是对称的,但签定契约后, 企业不可能像原先那样全面、细致的了解外包业务运作的全过程, 外包服务商在有契约保障的情况下,可能采取一些不利于外包企业的行为, 从而损害企业的利益, 表现在外包业务的不及时或者外包质量的降低。这种隐藏行为导致了 败德行为 外包企业增加了潜在的费用。3.2来自外包商的风险因素由于外包商的原因而导致的风险因素主要存在于如下几个方面:3.2.1缺乏对企业的考察人力资源管理外包需要外包商真正深入到企业中调查、了解与工作相关的情况，但外包商从自身的利益考虑，为了节省运营成本，可能只是粗浅了解企业的现状，或者“头疼医头脚疼医脚”，在提供服务的过程中遇到了问题才去亡羊补牢，不能及时满足企业的需求，导致不能达到企业预期的目标。3.2.2机会主义心理任何一个理性的盈利组织的目的都是将自身利益最大化，如果在监管不力的前提下，他们就可能产生机会主义心理，通过隐藏信息和行动等方式来节约成本从而得到更多的利益，尤其是当企业提供的报酬不能达到其预期时，这种心理更容易发生，从而影响外包企业的人力资源管理。3.2.3业务水平及服务态度的限制由于信息渠道的问题，企业很难在短时间内掌握外包商的所有信息，同时外包商也不一定完全理解企业的目标，同时由于管理能力的限制，如果遇到目标不一致的情况或者从未处理过的事件，不能冷静的同企业一起解决就会产生合作的瓶颈。再者，每个外包商在资源有限的前提下又想得到更多的业务，于是产生了一对矛盾，外包商的外包业务越多，其精力越分散，就有可能造成企业的一部分人力资源管理活动受到冷落而不能很好被完成。3.2.4经营状况的变化在最初企业选择外包商的时候，外包商的经营状况可能是好的。但是情况是不断变化的，外包商有可能因为某些原因经营状况发生变化，甚至导致破产，就会使得企业的人力资源管理外包活动被迫中止，这样企业就面临重新管理人力资源工作或者寻找新的外包商的局面，进而造成企业经济上和管理上的巨大损失并影响企业发展的战略，这势必会给企业增加风险的可能性。3.3来自企业内部的风险因素上述两个方面的风险因素企业通过努力很难改变，而由企业自身原因产生的风险是可以有针对性地进行控制的，因而是需要重点分析的部分，这些风险因素有以下几点:3.3.1外包准备不充分企业实施外包前如果没有对自身的核心竞争力有明确的认识，没有明确的外包动机和外包内容，没有对外包市场和外包商做充分的了解，就会在外包决策、外包商选择、外包价格、程序等问题上也会产生判断失误，这些都是外包风险产生的重要原因。每个企业实施人力资源管理外包的目的各有不同，有的是为了降低成本，有的是为了节约人力资源，有的则是从企业战略的角度出发，但是如果企业没有明确的外包目的，只是紧随潮流，那么他所确定的外包活动和方式也是无本之木，可能造成人力资源管理混乱的局面。外包风险的重中之重就是企业核心竞争力的管理，Earl认为对外包工作的管理比对企业内部的控制更具有挑战性，若要减少外包的风险，企业必须拥有对核心技术的认知和绝对控制力，如果企业缺乏对本身能力的认识，盲目的将发展的核心竞争力外包出去，则会破坏本己存在的企业的整体交互式能力，丧失企业优势，从而造成巨大损失。人力资源管理外包绝不能简单的从成本的角度来评价外包的效果，其成本效益包含很多方面，企业实施外包前应该全面的分析外包的成本效益，注意隐藏成本的发生，外包中还可能发生隐藏的交易成本和管理成本，包括资源重新配置成本、组织调整成本、投入外包管理的人力成本等，发现业务外包失败的企业往往其外包所耗费的管理成本远远超过了外包合约的价值3.3.2企业员工的不认同风险员工已经习惯了现有管理模式,人力资源管理外包后,员工可能不适应外部管理产生抵触情绪,不利于企业发展。外包可能导致企业出现结构性变革,如裁员,薪资调整等,这些会使员工为顾及自身利益而对外包产生反对行为,影响工作积极性,甚至导致人心涣散,人人自危。因此,若这一部分工作安排不当,也会影响其他在岗人员工作积极性,制约企业发展 18。3.3.3对外包理论了解不足，对外包合同条款不清楚企业在实施外包过程中要主动学习相关的外包知识、合同知识和法律法规，争取在在外包过程中的主动权，避免受到欺骗。这其中很重要的一条就是签订合同的方法和技巧，合同是确定双方合作关系的具有法律效力的文件，有些企业往往依照外包商提供的标准合同草率签订而让自身处于被动的地位。此时如果出现不确定的情况，而这些不确定情况如果没有在合同中加以说明，双方的责任和权利问题就会出现混乱。3.3.4外包过程中的权利、责任分配不当与合同中的风险相对应，责任和权利的分配在外包过程中同样会成为敏感的问题，企业在将人力资源管理外包后企业对其仍然要履行管理权利，同时外包商也要依据合同的规定范围来承担部分管理责任，于是形成了一个交错的局面，随着合作的不断加深，同时考虑到一些不稳定因素，责任与权利问题可能与合同中的规定产生差距，尤其是在处理重大事情的时候，如果双方缺少沟通与协调，就会产生相应的风险。4 企业人力资源外包风险的规避措施4.1 充分沟通积极引导变革鉴于变革会引发冲突，所以，在人力资源外包正式开展之前，企业必须在最大程度上预测可能出现的各种冲突并事先制订好完善的冲突解决方案。具体地说，企业应采取正式沟通的方式告知所有员工外包的动因和能够带来的战略性优势，使员工形成正确的认知。而针对可能出现的不同冲突，可以采取不同的应对方法。对于企业和服务商之间存在的文化冲突，可以采取不同形式的双向沟通和培训，以增加双方对彼此文化背景、价值观和行为方式的理解；对于内部人力资源管理者的抵制冲突，企业可以支持内部人力资源管理人员的重新定位，以对其岗位变动给予支持、介绍新工作机会等不同形式帮助内部人力资源管理者实现转型4.2 慎重选择外包项目企业人力资源管理外包的内容应该考虑外包的目的和风险回避的因素, 不能盲目外包。Arnold 认为企业可以依据独特性和价值将人力资源活动划分为 4 种类型: 企业核心业务、与核心业务密切相关的业务、支持性业务和可抛弃性业 19。企业的核心业务是具有高价值和高独特性的人力资源活动, 该活动对达到组织目标起到