房地产项目考核指标

项目阶段 序号 考核指标 指标定义 /公式 考核评价标准 指标目标分值 指标类型 数据来源部门 数据审核 部门 数据来源 说明 考核项类别1 项目策划成果 评价地区公司项目策划成果的上报及时性、内容全面性、研究深入性、分析透彻性 以考核细则评定分值，满分为100分 定性 地区公司 运营管理部项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报告集团各业务审核部门通过审核提出对项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报告的质量评价，运营管理部综合后提出对该报告工作质量的评价意见，报总裁办公会审批作为该项得分其他2 项目计划 评价地区公司项目总体节点计划及各专项计划的形成及时性与可操作性 以考核细则评定分值，满分为100分 定性 地区公司 运营管理部 项目总体节点计划、项目各专项计划集团各业务审核部门通过审核提出对项目总体节点计划、项目各专项计划的质量评价，运营管理部综合后提出对该计划工作质量的评价意见，报总裁办公会审批作为该项得分其他方案设计阶段 3 项目成本概算偏差 （1-项目成本概算/项目成本测算）*100%基准值：10%；目标值：5%（如项目成本概算大于项目成本测算，则本项得分为0）定量 财务部 财务管理部 项目成本概算、项目测算目标成本 成本概算为项目方案完成时期的目标成本 项目成本4 地区公司主导的材料设备选型定板地区公司主导的材料设备选型定板工作完成时间不符合计划要求的分项数/总分项数*100%基准值：15%；目标值：10%；挑战值：5% 定量开发设计部、工程部设计管理部、工程管理部材料（设备）初选会签表 设计5 项目成本概算修正偏差 （1-项目成本概算修正/项目成本概算）*100%基准值：8%；目标值：5%（如项目成本概算修正大于项目成本概算，则本项得分为0）定量 财务部 财务管理部 项目成本概算修正、项目成本概算 成本概算修正为项目初步设计完成时期的目标成本 项目成本6 项目施工图（含室内设计）完成时间 施工图设计（含室内设计）实际完成时间比计划完成延时天数 基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天 定性 开发设计部部 设计管理部 项目室内设计任务书 设计7 项目控制目标成本偏差 （1-项目控制目标成本/项目成本概算修正）*100%基准值：5%；目标值：3%（如项目控制目标成本大于项目成本概算修正，则本项得分为0）定量 财务部 财务管理部项目控制目标成本、项目成本概算修正控制目标成本为项目主体施工图完成时期的目标成本 项目成本8 建筑工程施工许可证办理时间 建筑工程施工许可证办理实际完成时间比计划完成延时天数 基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天 定量 工程部 工程管理部建筑工程施工许可证、项目开发节点计划工程9 项目开工时间 实际开工时间比计划延时天数 基准值：10天；目标值：0天 定量 工程部 工程管理部 施工资料、项目开发节点计划 工程10 预售许可证办理时间 预售许可证办理实际完成时间比计划完成延时天数 基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天 定量 营销部 运营管理部 预售许可证、项目开发节点计划 营销11 项目营销策划方案评价地区公司营销策划方案的上报及时性、内容全面性、研究深入性、分析透彻性、计划的可操作性以考核细则评定分值，满分为100分 定性 营销部 运营管理部 项目营销策划方案运营管理部通过审核提出对项目营销策划方案的质量评价意见，报设计分管副总裁同意后 作为该项得分营销12 项目开盘时间 实际开盘时间比计划延时天数（开盘时间即开始销售时间） 基准值：15天；目标值：0天 定量 营销部 运营管理部 销售资料、项目开发节点计划 营销13 项目工程款超付情况 工程款超付次数 只要发生超付，本项得分为0 定量 财务部 财务管理部 付款资料、合同 项目成本14 施工图设计变更情况 设计变更（不含集团提出的重大设计变更）产生的施工费用增加值/施工图预算*100% 基准值：2%；目标值：1%；挑战值：0.5% 定量开发设计部、成本部设计管理部、成本管理部设计变更单、施工图纸等此处的设计变更指施工图会审完成后再对施工图的变更，且设计变更提出部门为地区公司或设计单位设计15 项目主体封顶时间 实际主体封顶时间比计划延时天数 基准值：15天；目标值：0天 定量 工程部 工程管理部 施工资料、项目开发节点计划 工程16 安全文明生产 集团按安全文明生产标准检查项目的分数 检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大安全事故，则本项得分为0） 定量 工程部 工程管理部 项目安全文明生产检查资料 集团为达到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定安全文明生产标准 工程17 工程质量 集团按工程质量标准检查项目的分数 检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大质量事故，则本项得分为0） 定量 工程部 工程管理部 项目工程质量检查资料 集团为达到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定工程质量标准 工程18 室外配套工程完成情况 未按时完成的项目室外配套分项工程数量/项目室外配套分项工程数量*100% 基准值：20%；目标值：0% 定量 工程部 工程管理部 项目工程资料 工程入住（含）及移交（含）前阶段国酒二期项目考核指标(按开发流程排序)项目策划阶段初步设计阶段施工图设计阶段开盘（含）前阶段项目阶段 序号 考核指标 指标定义 /公式 考核评价标准 指标目标分值 指标类型 数据来源部门 数据审核 部门 数据来源 说明 考核项类别国酒二期项目考核指标(按开发流程排序)19 地区公司项目开发月度统计及分析报告评价地区公司项目开发月度统计及分析报告（含经营管理月报、工程月报、营销月报、成本动态报表）的上报及时性、内容全面性、数据准确性以考核细则评定分值，满分为100分 定性总经理办公室、工程部、营销部、财务部运营管理部、工程管理部、财务管理部、成本管理部经营管理月报、项目工程月报、项目营销月报、项目动态成本报表集团各业务审核部门通过审核提出对经营管理月报、项目营销月报、项目工程月报、项目动态成本报表的质量评价，分别报分管副总裁同意后作为该项得分其他20 合同台帐及合同备案 地区公司未及时上报合同台帐和合同的次数 基准值：2次；目标值：0次 定量 总经理办公室 运营管理部 合同台帐、合同 其他21 项目竣工时间 实际竣工时间比计划延时天数 基准值：10天；目标值：0天 定量 工程部 工程管理部 施工资料、项目开发节点计划 工程22 项目入住时间 实际入住时间比计划延时天数 发生延迟，本项得分为0；按时入住，本项得分为100分 定量 营销部 运营管理部 销售资料、项目开发节点计划 住宅项目 营销23 项目移交给主力商家的时 间 实际移交时间比计划延时天数 发生延迟，本项得分为零；按时移交，本项得分为100分 定量 工程部、营销部 运营管理部 营销资料、项目计划 商业项目 营销24 入住及移交时的工程质量 投诉 项目工程质量有效投诉的项次/项目工程质量控制总项次*100% 基准值：15%；目标值：5%；挑战值：2% 定量 工程部、营销部 工程管理部、运营管理部 项目投诉资料 工程25 项目销售收入完成情况 （1项目实际销售收入/项目计划销售收入）*100% 基准值：10%；目标值：0% 定量 财务部 财务管理部 项目财务（销售）报表 销售收入统计以签订的销售合同为依据。适用于住宅项目 营销26 项目回款完成情况 （1项目销售实际回款/项目实际销售收入）*100% 基准值：10%；目标值：5%；挑战值：0% 定量 财务部 财务管理部 项目财务（销售）报表 销售收入统计以签订的销售合同为依据。适用于住宅项目 营销27 项目招商完成情况 （1项目实际招商面积/项目计划招商面积）*100% 基准值：10%；目标值：0%；挑战值：20% 定量 营销部 运营管理部 项目招商资料、项目招商计划 商业项目 营销28 项目招商租金完成情况 （1项目实际招商租金/项目计划招商租金）*100% 基准值：10%；目标值：0%；挑战值：15% 定量 营销部 运营管理部 项目招商资料、项目招商计划 商业项目 营销29 项目财务费用 项目实际发生财务费用/项目目标财务费用*100% 基准值：110%；目标值：100%；挑战值：90% 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本 项目目标财务费用成本为项目策划报告完成时期的目标成本中的财务费用指标 项目成本30 项目管理费用 项目实际发生管理费用/项目目标管理费用*100%目标值：100%；挑战值：80%（如项目实际发生管理费用大于项目目标管理费用，则本项得分为0）定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本 项目目标管理费用成本为项目策划报告完成时期的目标成本中的管理费用指标 项目成本31 项目营销费用 项目实际发生营销费用/项目目标营销费用*100%目标值：100%；挑战值：90%（如项目实际发生营销费用大于项目目标营销费用，则本项得分为0）定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本 测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本 项目成本32 工程签证金额 项目工程签证金额/项目工程成本测算*100% 基准值：1%；目标值：0.5%；挑战值：0.2% 定量 工程部、成本部 工程管理部、成本管理部 项目结算资料、项目测算目标成本 工程33 项目成本测算实现偏差 （1-项目决算成本/项目成本测算）*100% 基准值：15%；目标值：8%（如项目决算成本大于项目成本测算，则本项得分为 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本 测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本 项目成本34 项目控制目标成本实现情 况 项目决算成本是否小于等于项目控制目标成本 如项目决算成本大于项目控制目标成本，则本项得分为0 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目控制目标成本 项目成本35 项目综合审核情况 （1项目违反制度规定项次数量/ 项目被审核项次总数量）*100% 基准值：20%；目标值：10%；挑战值：5% 定量人力资源部、运营管理部人力资源分管副总裁 年度综合审核报告 其他36 重大违纪违规情况 在项目开发周期内发生的重大违规违纪事件数量 只要发生，本项得分为0 定量 人力资源部 人力资源分管副总裁 专项审查报告 其他37 核心员工流失情况 地区公司主管及以上级别员工主动离职人数 基准值：2人；目标值：1人；挑战值：0人 定量 总经理办公室 人力资源部 人力资源统计资料 其他说明：对于定量考核的指标，如在考核评价标准中没有直接计分依据，则考核分计算公式如下1)当实际完成值 基准值时，考核得分 02)当实际完成值 目标值时，考核得分1003)当实际完成值 挑战值时，考核得分120入住（含）及移交（含）前阶段项目决算（含）前阶段项目阶段 序号 考核指标 指标定义 /公式 考核评价标准 指标目标分值 指标类型 数据来源部门 数据审核 部门 数据来源 说明 考核项类别国酒二期项目考核指标(按开发流程排序)4)当基准值 实际完成值 目标值时，考核得分100(基准值实际完成值)/(基准值目标值)5)当目标值 实际完成值 挑战值时，考核得分10020(目标值实际完成值)/(目标值挑战值)考核项类别 序号 考核指标 指标定义 /公式 考核评价标准 大权重 小权重 指标目标分值 指标类型 数据来源部门 数据审核 部门 数据来源 说明 项目阶段1 预售许可证办理时间 预售许可证办理实际完成时间比计划完成延时天数 基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天 25% 5% 1.25 定量 营销部 运营管理部 预售许可证、项目开发节点计划 开盘（含）前阶段2 项目营销策划方案评价地区公司营销策划方案的上报及时性、内容全面性、研究深入性、分析透彻性、计划的可操作性以考核细则评定分值，满分为100分 25% 20% 5.00 定性 营销部 运营管理部 项目营销策划方案运营管理部通过审核提出对项目营销策划方案的质量评价意见，报工程分管副总裁同意后作为该项得分开盘（含）前阶段3 项目开盘时间 实际开盘时间比计划延时天数（开盘时间即开始销售时间） 基准值：15天；目标值：0天 25% 10% 2.50 定量 营销部 运营管理部 销售资料、项目开发节点计划 开盘（含）前阶段4 项目入住时间 实际入住时间比计划延时天数 发生延迟，本项得分为0；按时入住，本项得分为100分 25% 10% 2.50 定量 营销部 运营管理部 销售资料、项目开发节点计划 住宅项目 入住（含）及移交（含）前阶段5 项目销售收入完成情况 （1项目实际销售收入/项目计划销售收入）*100% 基准值：10%；目标值：0% 25% 30% 7.50 定量 财务部 财务管理部 项目财务（销售）报表 销售收入统计以签订的销售合同为依据。适用于住宅项目 项目决算（含）前阶段6 项目回款完成情况 （1项目销售实际回款/项目实际销售收入）*100% 基准值：10%；目标值：5%；挑战值：0% 25% 25% 6.25 定量 财务部 财务管理部 项目财务（销售）报表 销售收入统计以签订的销售合同为依据。适用于住宅项目 项目决算（含）前阶段7 地区公司主导的材料设备选型定板地区公司主导的材料设备选型定板工作完成时间不符合计划要求的分项数/总分项数*100%基准值：15%；目标值：10%；挑战值：5% 10% 15% 1.50 定量开发设计部、工程部设计管理部、工程管理部材料（设备）初选会签表 初步设计阶段8 项目施工图（含室内设计）完成时间 施工图设计（含室内设计）实际完成时间比计划完成延时天数 基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天 10% 40% 4.00 定性 开发设计部部 设计管理部 项目室内设计任务书 施工图设计阶段9 施工图设计变更情况设计变更（不含集团提出的重大设计变更）产生的施工费用增加值/施工图预算*100%基准值：2%；目标值：1%；挑战值：0.5% 10% 45% 4.50 定量开发设计部、成本部设计管理部、成本管理部设计变更单、施工图纸等此处的设计变更指施工图会审完成后再对施工图的变更，且设计变更提出部门为地区公司或设计单位入住（含）及移交（含）前阶段10 建筑工程施工许可证办理时间 建筑工程施工许可证办理实际完成时间比计划完成延时天数 基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天 25% 8% 2.00 定量 工程部 工程管理部建筑工程施工许可证、项目开发节点计划开盘（含）前阶段11 项目开工时间 实际开工时间比计划延时天数 基准值：10天；目标值：0天 25% 5% 1.25 定量 工程部 工程管理部 施工资料、项目开发节点计划 开盘（含）前阶段12 项目主体封顶时间 实际主体封顶时间比计划延时天数 基准值：15天；目标值：0天 25% 7% 1.75 定量 工程部 工程管理部 施工资料、项目开发节点计划 入住（含）及移交（含）前阶段13 安全文明生产 集团按安全文明生产标准检查项目的分数 检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大安全事故，则本项得分为0） 25% 20% 5.00 定量 工程部 工程管理部 项目安全文明生产检查资料集团为达到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定安全文明生产标准入住（含）及移交（含）前阶段14 工程质量 集团按工程质量标准检查项目的分数 检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大质量事故，则本项得分为0） 25% 30% 7.50 定量 工程部 工程管理部 项目工程质量检查资料 集团为达到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定工程质量标准 入住（含）及移交（含）前阶段15 室外配套工程完成情况 未按时完成的项目室外配套分项工程数量/项目室外配套分项工程数量*100% 基准值：20%；目标值：0% 25% 5% 1.25 定量 工程部 工程管理部 项目工程资料 入住（含）及移交（含）前阶段16 项目竣工时间 实际竣工时间比计划延时天数 基准值：10天；目标值：0天 25% 10% 2.50 定量 工程部 工程管理部 施工资料、项目开发节点计划 入住（含）及移交（含）前阶段17 入住及移交时的工程质量投诉 项目工程质量有效投诉的项次/项目工程质量控制总项次*100% 基准值：15%；目标值：5%；挑战值：2% 25% 5% 1.25 定量 工程部、营销部 工程管理部、运营管理 项目投诉资料 入住（含）及移交（含）前阶段18 工程签证金额 项目工程签证金额/项目工程成本测算*100% 基准值：1%；目标值：0.5%；挑战值：0.2% 25% 10% 2.50 定量 工程部、成本部工程管理部、成本管理部项目结算资料、项目测算目标成本项目决算（含）前阶段19 项目成本概算偏差 （1-项目成本概算/项目成本测算）*100% 基准值：10%；目标值：5%（如项目成本概算大于项目成本测算，则本项得分为0） 25% 5% 1.25 定量 财务部 财务管理部 项目成本概算、项目测算目标成本 成本概算为项目方案完成时期的目标成本 方案设计阶段20 项目成本概算修正偏差 （1-项目成本概算修正/项目成本概算）*100%基准值：8%；目标值：5%（如项目成本概算修正大于项目成本概算，则本项得分为0）25% 5% 1.25 定量 财务部 财务管理部 项目成本概算修正、项目成本概算 成本概算修正为项目初步设计完成时期的目标成本 初步设计阶段工程25%销售项目考核指标(按组织架构排序)营销25%项目成本25%设计10%考核项类别 序号 考核指标 指标定义 /公式 考核评价标准 大权重 小权重 指标目标分值 指标类型 数据来源部门 数据审核 部门 数据来源 说明 项目阶段销售项目考核指标(按组织架构排序)21 项目控制目标成本偏差 （1-项目控制目标成本/项目成本概算修正）*100% 基准值：5%；目标值：3%（如项目控制目标成本大于项目成本概算修正，则本项得 25% 10% 2.50 定量 财务部 财务管理部 项目控制目标成本、项目成本概算修 控制目标成本为项目主体施工图完成时期的目标成本 施工图设计阶段22 项目工程款超付情况 工程款超付次数 只要发生超付，本项得分为0 25% 5% 1.25 定量 财务部 财务管理部 付款资料、合同 入住（含）及移交（含）前阶段23 项目财务费用 项目实际发生财务费用/项目目标财务费用*100% 基准值：110%；目标值：100%；挑战值：90% 25% 10% 2.50 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本项目目标财务费用成本为项目策划报告完成时期的目标成本中的财务费用指标项目决算（含）前阶段24 项目管理费用 项目实际发生管理费用/项目目标管理费用*100%目标值：100%；挑战值：80%（如项目实际发生管理费用大于项目目标管理费用，则本项得分为0）25% 15% 3.75 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本项目目标管理费用成本为项目策划报告完成时期的目标成本中的管理费用指标项目决算（含）前阶段25 项目营销费用 项目实际发生营销费用/项目目标营销费用*100%目标值：100%；挑战值：90%（如项目实际发生营销费用大于项目目标营销费用，则本项得分为0）25% 15% 3.75 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本 测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本 项目决算（含）前阶段26 项目成本测算实现偏差 （1-项目决算成本/项目成本测算）*100% 基准值：15%；目标值：8%（如项目决算成本大于项目成本测算，则本项得分为0） 25% 15% 3.75 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本 测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本 项目决算（含）前阶段27 项目控制目标成本实现情况 项目决算成本是否小于等于项目控制目标成本 如项目决算成本大于项目控制目标成本，则本项得分为0 25% 20% 5.00 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目控制目标成本 项目决算（含）前阶段28 项目策划成果 评价地区公司项目策划成果的上报及时性、内容全面性、研究深入性、分析透彻性 以考核细则评定分值，满分为100分 15% 30% 4.50 定性 地区公司 运营管理部项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报告集团各业务审核部门通过审核提出对项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报告的质量评价，运营管理部综合后提出对该报告工作质量的评价意见，报总裁办公会审批作为该项得分项目策划阶段29 项目计划 评价地区公司项目总体节点计划及各专项计划的形成及时性与可操作性 以考核细则评定分值，满分为100分 15% 10% 1.50 定性 地区公司 运营管理部 项目总体节点计划、项目各专项计划集团各业务审核部门通过审核提出对项目总体节点计划、项目各专项计划的质量评价，运营管理部综合后提出对该计划工作质量的评价意见，报总裁办公会审批作为该项得分项目策划阶段30 地区公司项目开发月度统计及分析报告评价地区公司项目开发月度统计及分析报告（含经营管理月报、工程月报、营销月报、成本动态报表）的上报及时性、内容全面性、数据准确性以考核细则评定分值，满分为100分 15% 10% 1.50 定性总经理办公室、工程部、营销部、财务部运营管理部、工程管理部、财务管理部、成本管理部经营管理月报、项目工程月报、项目营销月报、项目动态成本报表集团各业务审核部门通过审核提出对经营管理月报、项目营销月报、项目工程月报、项目动态成本报表的质量评价，分别报分管副总裁同意后作为该项得分入住（含）及移交（含）前阶段31 合同台帐及合同备案 地区公司未及时上报合同台帐和合同的次数 基准值：2次；目标值：0次 15% 5% 0.75 定量 总经理办公室 运营管理部 合同台帐、合同 入住（含）及移交（含）前阶段32 项目综合审核情况 （1项目违反制度规定项次数量/ 项目被审核项次总数量）*100% 基准值：20%；目标值：10%；挑战值：5% 15% 20% 3.00 定量人力资源部、运营管理部人力资源分管副总裁 年度综合审核报告项目决算（含）前阶段33 重大违纪违规情况 在项目开发周期内发生的重大违规违纪事件数量 只要发生，本项得分为0 15% 15% 2.25 定量 人力资源部 人力资源分管副总裁 专项审查报告 项目决算（含）前阶段34 核心员工流失情况 地区公司主管及以上级别员工主动离职人数 基准值：2人；目标值：1人；挑战值：0人 15% 10% 1.50 定量 总经理办公室 人力资源部 人力资源统计资料 项目决算（含）前阶段说明：对于定量考核的指标，如在考核评价标准中没有直接计分依据，则考核分计算公式如下：1)当实际完成值 基准值时，考核得分 02)当实际完成值 目标值时，考核得分1003)当实际完成值 挑战值时，考核得分1204)当基准值 实际完成值 目标值时，考核得分100(基准值实际完成值)/(基准值目标值)5)当目标值 实际完成值 挑战值时，考核得分10020(目标值实际完成值)/(目标值挑战值)其他15%项目成本25%项目阶段序号 考核指标 指标定义 /公式 考核评价标准 大权重 小权重指标目标分值指标类型数据来源部门数据审核部门 数据来源 说明考核项类别1 项目策划成果 评价地区公司项目策划成果的上报及时性、内容全面性、研究深入性、分析透彻性 以考核细则评定分值，满分为100分 15% 30% 4.50 定性 地区公司 运营管理部项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报告集团各业务审核部门通过审核提出对项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报告的质量评价，运营管理部综合后提出对该报告工作质量的评价意见，报总裁办公会审批作为该项得分其他2 项目计划 评价地区公司项目总体节点计划及各专项计划的形成及时性与可操作性 以考核细则评定分值，满分为100分 15% 10% 1.50 定性 地区公司 运营管理部 项目总体节点计划、项目各专项计划集团各业务审核部门通过审核提出对项目总体节点计划、项目各专项计划的质量评价，运营管理部综合后提出对该计划工作质量的评价意见，报总裁办公会审批作为该项得分其他方案设计阶段 3 项目成本概算偏差 （1-项目成本概算/项目成本测算）*100%基准值：10%；目标值：5%（如项目成本概算大于项目成本测算，则本项得分为0） 25% 5% 1.25 定量 财务部 财务管理部项目成本概算、项目测算目标成本成本概算为项目方案完成时期的目标成本 项目成本4 地区公司主导的材料设备选型定板地区公司主导的材料设备选型定板工作完成时间不符合计划要求的分项数/总分项数*100%基准值：15%；目标值：10%；挑战值：5% 10% 15% 1.50 定量开发设计部、工程部设计管理部、工程管理部材料（设备）初选会签表 设计5 项目成本概算修正偏差 （1-项目成本概算修正/项目成本概算）*100%基准值：8%；目标值：5%（如项目成本概算修正大于项目成本概算，则本项得分为0）25% 5% 1.25 定量 财务部 财务管理部 项目成本概算修正、项目成本概算 成本概算修正为项目初步设计完成时期的目标成本 项目成本6 项目施工图（含室内设计）完成时间 施工图设计（含室内设计）实际完成时间比计划完成延时天数 基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天 10% 40% 4.00 定性 开发设计部部 设计管理部 项目室内设计任务书 设计7 项目控制目标成本偏差 （1-项目控制目标成本/项目成本概算修正）*100%基准值：5%；目标值：3%（如项目控制目标成本大于项目成本概算修正，则本项得分为0）25% 10% 2.50 定量 财务部 财务管理部项目控制目标成本、项目成本概算修正控制目标成本为项目主体施工图完成时期的目标成本 项目成本8 建筑工程施工许可证办理时间 建筑工程施工许可证办理实际完成时间比计划完成延时天数 基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天 25% 8% 2.00 定量 工程部 工程管理部建筑工程施工许可证、项目开发节点计划工程9 项目开工时间 实际开工时间比计划延时天数 基准值：10天；目标值：0天 25% 5% 1.25 定量 工程部 工程管理部 施工资料、项目开发节点计划 工程10 预售许可证办理时间 预售许可证办理实际完成时间比计划完成延时天数 基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天 25% 5% 1.25 定量 营销部 运营管理部 预售许可证、项目开发节点计划 营销11 项目营销策划方案评价地区公司营销策划方案的上报及时性、内容全面性、研究深入性、分析透彻性、计划的可操作性以考核细则评定分值，满分为100分 25% 20% 5.00 定性 营销部 运营管理部 项目营销策划方案运营管理部通过审核提出对项目营销策划方案的质量评价意见，报工程分管副总裁同意后作为该项得分营销12 项目开盘时间 实际开盘时间比计划延时天数（开盘时间即开始销售时间） 基准值：15天；目标值：0天 25% 10% 2.50 定量 营销部 运营管理部 销售资料、项目开发节点计划 营销13 项目工程款超付情况 工程款超付次数 只要发生超付，本项得分为0 25% 5% 1.25 定量 财务部 财务管理部 付款资料、合同 项目成本14 施工图设计变更情况设计变更（不含集团提出的重大设计变更）产生的施工费用增加值/施工图预算*100%基准值：2%；目标值：1%；挑战值：0.5% 10% 45% 4.50 定量开发设计部、成本部设计管理部、成本管理部设计变更单、施工图纸等此处的设计变更指施工图会审完成后再对施工图的变更，且设计变更提出部门为地区公司或设计单位设计15 项目主体封顶时间 实际主体封顶时间比计划延时天数 基准值：15天；目标值：0天 25% 7% 1.75 定量 工程部 工程管理部 施工资料、项目开发节点计划 工程16 安全文明生产 集团按安全文明生产标准检查项目的分数 检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大安全事故，则本项得分为0） 25% 20% 5.00 定量 工程部 工程管理部 项目安全文明生产检查资料集团为达到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定安全文明生产标准工程17 工程质量 集团按工程质量标准检查项目的分数 检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大质量事故，则本项得分为0） 25% 30% 7.50 定量 工程部 工程管理部 项目工程质量检查资料 集团为达到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定工程质量标准 工程开盘（含）前阶段入住（含）及移交（含）前阶段销售项目考核指标(按开发流程排序)项目策划阶段初步设计阶段施工图设计阶段项目阶段序号 考核指标 指标定义 /公式 考核评价标准 大权重 小权重指标目标分值指标类型数据来源部门数据审核部门 数据来源 说明考核项类别销售项目考核指标(按开发流程排序)18 室外配套工程完成情况 未按时完成的项目室外配套分项工程数量/项目室外配套分项工程数量*100% 基准值：20%；目标值：0% 25% 5% 1.25 定量 工程部 工程管理部 项目工程资料 工程19 地区公司项目开发月度统计及分析报告评价地区公司项目开发月度统计及分析报告（含经营管理月报、工程月报、营销月报、成本动态报表）的上报及时性、内容全面性、数据准确性以考核细则评定分值，满分为100分 15% 10% 1.50 定性总经理办公室、工程部、营销部、财务部运营管理部、工程管理部、财务管理部、成本管理部经营管理月报、项目工程月报、项目营销月报、项目动态成本报表集团各业务审核部门通过审核提出对经营管理月报、项目营销月报、项目工程月报、项目动态成本报表的质量评价，分别报分管副总裁同意后作为该项得分其他20 合同台帐及合同备案 地区公司未及时上报合同台帐和合同的次数 基准值：2次；目标值：0次 15% 5% 0.75 定量 总经理办公室 运营管理部 合同台帐、合同 其他21 项目竣工时间 实际竣工时间比计划延时天数 基准值：10天；目标值：0天 25% 10% 2.50 定量 工程部 工程管理部 施工资料、项目开发节点计划 工程22 项目入住时间 实际入住时间比计划延时天数 发生延迟，本项得分为0；按时入住，本项得分为100分 25% 10% 2.50 定量 营销部 运营管理部 销售资料、项目开发节点计划 住宅项目 营销23 入住及移交时的工程质量投诉 项目工程质量有效投诉的项次/项目工程质量控制总项次*100% 基准值：15%；目标值：5%；挑战值：2% 25% 5% 1.25 定量 工程部、营销部工程管理部、运营管理部项目投诉资料 工程24 项目销售收入完成情况 （1项目实际销售收入/项目计划销售收入）*100% 基准值：10%；目标值：0% 25% 30% 7.50 定量 财务部 财务管理部 项目财务（销售）报表 销售收入统计以签订的销售合同为依据。适用于住宅项目 营销25 项目回款完成情况 （1项目销售实际回款/项目实际销售收入）*100% 基准值：10%；目标值：5%；挑战值：0% 25% 25% 6.25 定量 财务部 财务管理部 项目财务（销售）报表 销售收入统计以签订的销售合同为依据。适用于住宅项目 营销26 项目财务费用 项目实际发生财务费用/项目目标财务费用*100% 基准值：110%；目标值：100%；挑战值：90% 25% 10% 2.50 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本项目目标财务费用成本为项目策划报告完成时期的目标成本中的财务费用指标项目成本27 项目管理费用 项目实际发生管理费用/项目目标管理费用*100%目标值：100%；挑战值：80%（如项目实际发生管理费用大于项目目标管理费用，则本项得分为0）25% 15% 3.75 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本项目目标管理费用成本为项目策划报告完成时期的目标成本中的管理费用指标项目成本28 项目营销费用 项目实际发生营销费用/项目目标营销费用*100%目标值：100%；挑战值：90%（如项目实际发生营销费用大于项目目标营销费用，则本项得分为0）25% 15% 3.75 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本 测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本 项目成本29 工程签证金额 项目工程签证金额/项目工程成本测算*100% 基准值：1%；目标值：0.5%；挑战值：0.2% 25% 10% 2.50 定量 工程部、成本部工程管理部、成本管理部项目结算资料、项目测算目标成本 工程30 项目成本测算实现偏差 （1-项目决算成本/项目成本测算）*100% 基准值：15%；目标值：8%（如项目决算成本大于项目成本测算，则本项得分为0） 25% 15% 3.75 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本 测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本 项目成本31 项目控制目标成本实现情况 项目决算成本是否小于等于项目控制目标成本 如项目决算成本大于项目控制目标成本，则本项得分为0 25% 20% 5.00 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目控制目标成本 项目成本32 项目综合审核情况 （1项目违反制度规定项次数量/ 项目被审核项次总数量）*100% 基准值：20%；目标值：10%；挑战值：5% 15% 20% 3.00 定量人力资源部、运营管理部人力资源分管副总裁 年度综合审核报告 其他33 重大违纪违规情况 在项目开发周期内发生的重大违规违纪事件数量 只要发生，本项得分为0 15% 15% 2.25 定量 人力资源部 人力资源分管副总裁 专项审查报告 其他34 核心员工流失情况 地区公司主管及以上级别员工主动离职人数 基准值：2人；目标值：1人；挑战值：0人 15% 10% 1.50 定量 总经理办公室 人力资源部 人力资源统计资料 其他说明：对于定量考核的指标，如在考核评价标准中没有直接计分依据，则考核分计算公式如下：1)当实际完成值 基准值时，考核得分 02)当实际完成值 目标值时，考核得分1003)当实际完成值 挑战值时，考核得分1204)当基准值 实际完成值 目标值时，考核得分100(基准值实际完成值)/(基准值目标值)5)当目标值 实际完成值 挑战值时，考核得分10020(目标值实际完成值)/(目标值挑战值)入住（含）及移交（含）前阶段项目决算（含）前阶段考核项类别序号 考核指标 指标定义 /公式 考核评价标准 大权重 小权重指标目标分值指标类型数据来源部门数据审核部门 数据来源 说明 项目阶段1 项目移交给主力商家的时间 实际移交时间比计划延时天数 发生延迟，本项得分为零；按时移交，本项得分为100分 15% 30% 4.50 定量 营销部 运营管理部 移交资料 商业移交（含） 前阶段2 项目招商完成情况 （1项目实际招商面积/项目计划招商面积）*100% 基准值：10%；目标值：0%；挑战值：20% 15% 30% 4.50 定性 营销部 运营管理部 租赁合同、统计报表 项目决算（含） 前阶段3 项目招商租金完成情况 （1项目实际招商租金/项目计划招商租金）*100% 基准值：10%；目标值：0%；挑战值：15% 15% 40% 6.00 定量 营销部 运营管理部 统计报表 项目决算（含） 前阶段4 地区公司主导的材料设备选型定板地区公司主导的材料设备选型定板工作完成时间不符合计划要求的分项数/总分项数*100%基准值：15%；目标值：10%；挑战值：5% 10% 15% 1.50 定量开发设计部、工程部设计管理部、工程管理部材料（设备）初选会签表 初步设计阶段5 项目施工图（含室内设计）完成时间 施工图设计（含室内设计）实际完成时间比计划完成延时天数 基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天 10% 40% 4.00 定性 开发设计部部 设计管理部 项目室内设计任务书 施工图设计阶段6 施工图设计变更情况设计变更（不含集团提出的重大设计变更）产生的施工费用增加值/施工图预算*100%基准值：2%；目标值：1%；挑战值：0.5% 10% 45% 4.50 定量开发设计部、成本部设计管理部、成本管理部设计变更单、施工图纸等此处的设计变更指施工图会审完成后再对施工图的变更，且设计变更提出部门为地区公司或设计单位商业移交（含）前阶段7 建筑工程施工许可证办理时间 建筑工程施工许可证办理实际完成时间比计划完成延时天数 基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天 30% 8% 2.40 定量 工程部 工程管理部建筑工程施工许可证、项目开发节点计划开工（含）前阶段8 项目开工时间 实际开工时间比计划延时天数 基准值：10天；目标值：0天 30% 5% 1.50 定量 工程部 工程管理部 施工资料、项目开发节点计划 开工（含）前阶段9 项目主体封顶时间 实际主体封顶时间比计划延时天数 基准值：15天；目标值：0天 30% 7% 2.10 定量 工程部 工程管理部 施工资料、项目开发节点计划 商业移交（含） 前阶段10 安全文明生产 集团按安全文明生产标准检查项目的分数 检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大安全事故，则本项得分为0） 30% 20% 6.00 定量 工程部 工程管理部 项目安全文明生产检查资料集团为达到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定安全文明生产标准商业移交（含）前阶段11 工程质量 集团按工程质量标准检查项目的分数 检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大质量事故，则本项得分为0） 30% 30% 9.00 定量 工程部 工程管理部 项目工程质量检查资料 集团为达到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定工程质量标准 商业移交（含） 前阶段12 室外配套工程完成情况 未按时完成的项目室外配套分项工程数量/项目室外配套分项工程数量*100% 基准值：20%；目标值：0% 30% 5% 1.50 定量 工程部 工程管理部 项目工程资料 商业移交（含） 前阶段13 项目竣工时间 实际竣工时间比计划延时天数 基准值：10天；目标值：0天 30% 10% 3.00 定量 工程部 工程管理部 施工资料、项目开发节点计划 商业移交（含） 前阶段14 工程签证金额 项目工程签证金额/项目工程成本测算*100% 基准值：1%；目标值：0.5%；挑战值：0.2% 30% 10% 3.00 定量 工程部、成本部工程管理部、成本管理部项目结算资料、项目测算目标成本项目决算（含）前阶段15 移交时的工程质量投诉 项目工程质量有效投诉的项次/项目工程质量控制总项次*100% 基准值：15%；目标值：5%；挑战值：2% 30% 5% 1.50 定量 工程部、营销部 工程管理部、运营管理 项目投诉资料 商业移交（含） 前阶段16 项目成本概算偏差 （1-项目成本概算/项目成本测算）*100% 基准值：10%；目标值：5%（如项目成本概算大于项目成本测算，则本项得分为0） 30% 5% 1.50 定量 财务部 财务管理部 项目成本概算、项目测算目标成本 成本概算为项目方案完成时期的目标成本 方案设计阶段17 项目成本概算修正偏差 （1-项目成本概算修正/项目成本概算）*100%基准值：8%；目标值：5%（如项目成本概算修正大于项目成本概算，则本项得分为0）30% 5% 1.50 定量 财务部 财务管理部 项目成本概算修正、项目成本概算 成本概算修正为项目初步设计完成时期的目标成本 初步设计阶段18 项目控制目标成本偏差 （1-项目控制目标成本/项目成本概算修正）*100%基准值：5%；目标值：3%（如项目控制目标成本大于项目成本概算修正，则本项得分为0）30% 10% 3.00 定量 财务部 财务管理部项目控制目标成本、项目成本概算修正控制目标成本为项目主体施工图完成时期的目标成本 施工图设计阶段19 项目工程款超付情况 工程款超付次数 只要发生超付，本项得分为0 30% 5% 1.50 定量 财务部 财务管理部 付款资料、合同 商业移交（含） 前阶段20 项目财务费用 项目实际发生财务费用/项目目标财务费用*100% 基准值：110%；目标值：100%；挑战值：90% 30% 10% 3.00 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本项目目标财务费用成本为项目策划报告完成时期的目标成本中的财务费用指标项目决算（含）前阶段工程30%商业项目考核指标(按组织架构排序)营销15%项目成本30%设计10%考核项类别序号 考核指标 指标定义 /公式 考核评价标准 大权重 小权重指标目标分值指标类型数据来源部门数据审核部门 数据来源 说明 项目阶段商业项目考核指标(按组织架构排序)21 项目管理费用 项目实际发生管理费用/项目目标管理费用*100%目标值：100%；挑战值：80%（如项目实际发生管理费用大于项目目标管理费用，则本项得分为0）30% 15% 4.50 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本项目目标管理费用成本为项目策划报告完成时期的目标成本中的管理费用指标项目决算（含）前阶段22 项目营销费用 项目实际发生营销费用/项目目标营销费用*100%目标值：100%；挑战值：90%（如项目实际发生营销费用大于项目目标营销费用，则本项得分为0）30% 15% 4.50 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本 测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本 项目决算（含）前阶段23 项目成本测算实现偏差 （1-项目决算成本/项目成本测算）*100% 基准值：15%；目标值：8%（如项目决算成本大于项目成本测算，则本项得分为0） 30% 15% 4.50 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目测算目标成本 测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本 项目决算（含）前阶段24 项目控制目标成本实现情况 项目决算成本是否小于等于项目控制目标成本 如项目决算成本大于项目控制目标成本，则本项得分为0 30% 20% 6.00 定量 财务部 财务管理部 项目决算报告、项目控制目标成本 项目决算（含）前阶段25 项目策划成果 评价地区公司项目策划成果的上报及时性、内容全面性、研究深入性、分析透彻性 以考核细则评定分值，满分为100分 15% 30% 4.50 定性 地区公司 运营管理部项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报告集团各业务审核部门通过审核提出对项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报告的质量评价，运营管理部综合后提出对该报告工作质量的评价意见，报总裁办公会审批作为该项得分项目策划阶段26 项目计划 评价地区公司项目总体节点计划及各专项计划的形成及时性与可操作性 以考核细则评定分值，满分为100分 15% 10% 1.50 定性 地区公司 运营管理部 项目总体节点计划、项目各专项计划集团各业务审核部门通过审核提出对项目总体节点计划、项目各专项计划的质量评价，运营管理部综合后提出对该计划工作质量的评价意见，报总裁办公会审批