gpds供应商管理手册第4版-2009年7月版-2009年11月15翻译版

GPDS 供应商 管理手册仅供内部使用4.0 版2009 年 7 月目录2009 年 7 月 第 4 版1/53章节主题： 页码I. 引言 2II. 流程概览1) 总体流程图2) GPDS 供应商管理流程主要元素3) 什么是 “GPDS 供应商管理 ” 流程?4) 角色与职责5) 流程中牵头责任的划分6) 供应商选点7) GPDS 链接与汇报345 - 6789III. 流程详情8) 关重供应商选择9) 启动会议10) 团队评审 #111) 团队评审 #212) 团队评审 #313) 团队评审 #414) 项目汇报流程14.a. 外部供应商 APQP/PPAP 准备- 评估（表 A）14.b. 外部供应商 APQP/PPAP 准备- 元素汇总报告（表 B）14.c. 外部供应商 APQP/PPAP 准备- 供应商积分卡（表 C）11 1213 1516 1920 2324 2728 29 IV. 附录15) GPDS 流程表单和参考质量手册 附录 A16) 发动机和传动系统零件关键性清单- 附录 B17) 表 A 使用指南 - 附录 C18) 表 B 使用指南 - 附录 D19) 表 C 使用指南- 附录 E20) 关重供应商清单样表 附录 F21) 关重供应商通知函样本 附录 G22) 各种配置车型节点时间- 附录 H31323334II. 流程概览2009 年 7 月 2 / 53 第 4 版本手册旨在定义在全球产品开发体系（GPDS）下，为使供应商提供优质零件以支持投产所需的福特内部的工作流程。基于福特北美供应商管理的经验，供应商管理首先就是要认识到供应商管理是一个多部门（福特跨功能小组合作）的流程，供应商的成功是福集体智慧和福特体系流程应用的结果。该管理流程必须遵守以下原则: 供应商开发的成功是福特各个部门（福特跨功能小组）共同的责任。 项目中，福特跨功能小组必须预见性地同关重供应商进行工作。 供应商管理应当尽早开始 选点以后马上开始 项目投产过程中，福特跨功能小组需要评审供应商至少 4 次；评审将在不同的地点进行。 在关于项目投产的关键事件上，福特跨功能小组必须给供应商统一的指令。 在供应商成功地完成 PPAP 和满足项目爬坡计划之前，福特跨功能小组要持续对供应商进行管理。 基于供应商的全球分布构成，福特将会在全球执行一致的供应商管理流程。2007 年 7 月II. 流程概览2009 年 7 月 3 / 53 第 4 版第 II 部分. 流程概览1) 总体流程图2) GPDS 供应商管理流程主要元素3) 什么是 “GPDS 供应商管理” 流程?4) 角色与职责5) 流程中牵头责任的划分6) 供应商选点7) GPDS 链接与汇报II. 流程概览2009 年 7 月 第 4 版4/53PTC/M1DJ PA FDJM1 VPUnitPAJ1前 27个月 J1前 25个月 J1前 19.5个月J1前 27。 5个月J1前 17.5个月 J1前 12个月供应商 选点开始关重供应商选定 跨功能小组组成小组启动会议开始团队评审 #1 团队评审 #2解决开放问题J1前 8个月PEC决定是否进入按节拍生产PTCCJ1前 33.5个月 J1前 5个月J1前 5.5个月 J1前 3个月更新- 供应商APQP/PPAP 准备情况评估（表A）PTCC LR/ FEC TT PP MP1J1前 0个月团队评审 #3UnitPTCJ1前 34.5个月团队评审 #4注：这里采用的是 S655/654 的 Upperbody 的时间模板，参见附录 H 了解其他车型比例配置。II 流程概览GPDS 链接与汇报2009 年 7 月 第 4 版5/532. GPDS 供应商管理流程主要元素供应商管理流程主要元素供应商管理流程主要元素A.) 尽早介入供应商，从 或者 MP1前27个月。B.) 由PD ，采购， STA和供应商组成的跨功能小组参与关重供应商零部件开发。C.) 用于Underbody (UN) 和 Upperbody (UP)等级4或以上或者Powertrain (PT) 比例 5或以上项目。D.) 关重供应商和关重供应商零部件的选择基于一个务实模的型，保持一致；包含大约30%的新开模具零部件(NTEI)供应商。E.) 预定的四次供应商团队评审和GPDS输出和样车（样件）紧密联系。F.) 数据驱动质量节点原则，要求每个新开模具总成零部件(NTEI) 都要有包含跨部门共同完成的48个输出及其对应的期望。G.) 跨功能小组成员和供应商都有详细的角色和职责划分。H.) 在整个项目开发过程中有详细的管理和汇报要求。I.) 通过质量汇报模版和公司项目管理实现清晰的联系。3. 什么是什么是什么是 “GPDS 供应商管理供应商管理供应商管理 ”流程？流程？流程？GPDS 管理流程描述的是：为了确保福特的供应商在 Job#1 时，能交付期望的质量水平的关键零件和达到产能要求，而在整个 GPDS 项目过程中所进行的一整套规范化的行动。在供应商的成功是福特不同部门之间共同合作的结果这一原则之下，该流程集中围绕着由来自福特PD、采购、STA 、物流部门及供应商代表组成的跨功能小组而展开。该小组将在选点之后短期内即组成，并将在零部件 PPAP 成功完成的过程中共同工作。该流程从一个启动会议开始，并且至少包含 4 次在不同地点进行的后续跨功能小组评审，包括对供应实际商制造现场。下列是对各个会议要求的概况：II 流程概览GPDS 链接与汇报2009 年 7 月 第 4 版6/53供应商参与团队会议概览会议 地点 发生时间* 持续时间 福特参与人员启动会议福特、供应商、或者远程电信会议（根据小组的意愿）PT:到 + 3 个月UN：到UP:到 2-3 个小时D&R 工程师（牵头） STA 工程师CBG 采购物流代表团队评审 #1: 牵头人员决定会议地点（福特、供应商、或者远程电信会议）PT:到 UN：+ 2 个月到 UP:到 1-2 天D&R 工程师（牵头） STA 工程师CBG 采购物流代表 -（如果有OPEN 的输出需要）团队评审 #2:供应商的制造现场PT:到 IPD 之前UN：到 IPD 之前UP:到 IPD 之前1-2 天D&R 工程师（共同牵头）STA 工程师（共同牵头）CBG 采购 -（如果有OPEN 的输出需要）物流代表 -（如果有 OPEN的输出需要）团队评审 #3: 供应商的制造现场PT:装车之后 到 量产验证（PV）IPD 之前 UN：到 IPD 之前UP:到 IPD 之前1-2 天STA 工程师（牵头）D&R 工程师CBG 采购 -（如果有OPEN 的输出需要）物流代表 -（如果有 OPEN的输出需要）团队评审 #4: 供应商的制造现场PT:到 IPD 之前UN：到 IPD 之前UP:到 IPD 之前1-2 天STA 工程师（牵头）D&R 工程师 -（如果有OPEN 的输出需要）物流代表 -（如果有 OPEN的输出需要）CBG 采购 -（如果有OPEN 的输出需要）II 流程概览GPDS 链接与汇报2009 年 7 月 第 4 版7/534.角色与职责：由于供应商与福特的接触涉及商务、设计、制造及物流等多方面，因此一个零部件及整车的成功投产就取决于公司所有层次的成功交流。然而福特的传统则是各个部门分别指导供应商，由于福特/供应商业务关系的复杂性，由此带来的问题，多数情况下都必须由福特内部各个部门、组织之间的跨功能合作才能解决。北美动力传动系统供应商投产小组内部的对比和最近的经验证明：在项目开发周期内的关键节点上，福特内部负责项目的各部门（先联合起来再）与供应商合作，能够有效地解决供应商在改善投产准备及提高质量时所面临的问题。FPDS GPDS团队合作的方法统一的声音/导向改进的资源利用散乱的方法/众多导向没有统一性/领导冗余工作PD供应商采购 工厂物流STAPD工厂物流采购 STA供应商在该流程内，福特的角色与职责是围绕着产业标准 APQP（先期产品质量规划）和 PPAP（生产件批准流程）中的关键要素的所有权而划分的。APQP 和 PPAP 是现有的福特流程，两者也都是 GPDS 的基本构成。II 流程概览GPDS 链接与汇报2009 年 7 月 第 4 版8/53福特的角色与职责（续）：福特的角色与职责（续）：福特的角色与职责（续）：将 APQP 和 PPAP 结合起来得到了下列 31 个要素：APQP/PPAP 角色与职责对于所有元素，在项目不同时间节点，每个部门都可能扮演主要的支持角色。STA/PDPFMEA15STA制造工艺流程图/工艺流程图14PD/STA小组可行性承诺/顾客工程审批13PD工程变更文件12PD图纸及规范设计记录11PD样车制造10 PD样车制造控制计划9STA厂房、工具及检具8STA分包商 APQP状态7PDDVP&R材料、性能测试结果6PD/STA设计/制造评估5PDDFMEA4PD精致工艺及外观审批报告3PD顾客输入要求2采购选点决策1牵头*APQP/PPAP 要素 STA符合性记录31STA标准样件30STA产品样件29STA散装材料要求28STA/PD零件提交保证书27PD生产验证测试26STA初步工艺能力研究25STA尺寸结果24STA生产控制计划/控制计划23STA生产试运行22物流包装规范21STA操作人员工艺指南20STA预投产控制计划19STA检查辅助工具18STA有资格的实验室文件17STA测量系统评估/测量系统分析研究16牵头*APQP/PPAP 要素 II 流程概览GPDS 链接与汇报2009 年 7 月 第 4 版9/535. 流程中的牵头职责：流程中的牵头职责：流程中的牵头职责：在项目过程中，启动会议及团队评估#1 的牵头责任是 D&R（设计及发布）工程师；团队评估#2 的牵头职责由 D&R 工程师及 STA 工程师共同承担；对于团队评估 #3 和#4 ，牵头职责则转换到 STA 工程师身上。项目过程中的福特内部牵头职责划分小组启动会议 团队评审 #1 团队评审 #2 团队评审 #3 团队评审 #4D&R 工程师 STA 工程师D&R 和 STA 工程师流程中牵头人的职责： 策划启动会议及团队评审 制定团队会议及评估的议程 准确在表 A 中记录会议输出 牵头启动会议及评估 需要时作为团队的发言人虽然项目开发整个过程中，一直都有小组牵头人，但是每个小组成员仍然有责任在会议之后，去解决开放问题、和其他小组成员（包括小组牵头人在内）进行沟通交流、在必要时召集其他小组成员一起关闭一些问题。要认识到所有的小组成员都将与供应商在 “团队评审 ”之间与供应商保持交流，而且在许多情况下，这种交流会发生在供应商现场。而且，虽然流程中给出了每个小组会议的具体出勤人员要求，但是所有拥有开放问题的人员都必须参加相关的现场评审（即使不在出勤人员要求中）。举例 ：团队评估 #3 中，供应商存在关于产能规划及工装审批相关的开放问题。流程中虽然只说明要求 STA 及 D&R 人员参加会议 但是，在这种情况下物流代表和采购也必须要参加供应商团队评审来解决这些开放问题。II 流程概览GPDS 链接与汇报2009 年 7 月 第 4 版10/536. 关重供应商选择：关重供应商选择：关重供应商选择：一个项目中，GPDS 供应商管理流程的应用 仅限于一部分 “全新开模产品（NTEI）”供应商。项目组将根据“优先排序模型（综合评估供应商现场就绪情况、零件关重性和项目特殊问题等的模型）”来选出关重的供应商。关重供应商选择标准现场准备就绪非Q1 场地不包括那些 Q1分数超过1000的等待 Q1批准（ “A”代码）的场地和对供应商企业本身或对顾客影响零件都很小的非 Q1场地SeatsRestraintsBrake SystemFuel SystemSteeringLatchesChassisDriveline或 或 =零件关重性 项目（本身） 导致的风险NTEI的 /2轴发动机 /3变速器 /3车架车胎车轮天窗线束照明电器模块主要总成模块 新技术/配置新制造工艺压缩的项目时间非传统操作模式供应商高人员流动率音响/导航座椅约束系统/安全系统刹车系统燃油系统转向系统锁悬架传动系统注：1 明确定义 30%这一目标是基于主要项目（约 1500 个 NTEI）的平均大小，如果从 GPDS 的视角来说一个更小的项目被确认，团队将会负责更大比例的零件。亚太的项目同样可能会更小。2 对于 “有修改 ”的借用零件，当出现下列情况时需要考虑其为关重供应商。 直接影响关键特性的功能特性或者 DFMEA 中高 RPN 的特性被改变 修改后的零件有新的 失 效模式 大等于 25%的零部件需要新模具 采用了新的装配线或新的装配场地 目前的装配工艺 /工装模具有超过 25%的修改3 对于发动机一级供应商，请参见附录 B。项目关重供应商(30% 的 NTEI 供应商 /1)初始关重供应商选点时间如下：PT - 1个月到 + 2个月UN 到 UP - 1 个月到 II 流程概览GPDS 链接与汇报2009 年 7 月 第 4 版11/53关重供应商选择（续）时间轴时间轴时间轴PTC/M1DJPTCC PA FDJ PECLR/ FEC M1 VP TTJ1前33.5个月 J1前27个月 J1前25个月 J1前19.5个月 J1前17.5个月 J1前12个月 J1前8个月 J1前8个月 J1前5个月选择 PT 关重供应商选择UN 关重供应商选择 UP 关重供应商在 时确认关重供应商 按照需要评估和修改高风险供应商J1前27.5个月PPJ1前2.5个月 J1前 0个月MP1如上所述，关重供应商的选择不是一个一次完成的事情。它是一个动态的过程，需要我们团队的牵头人（PD 和 STA）持续关注供应商状况，可能会出现增加关重供应商的状况。该手册针对关重供应商选择的部分清楚的写明了选择关重供应商的流程，但是同时提到供应商提交的表 A 如果连续（2-3 个月）出现红色的交付就应该被（PD 和 STA）重新评估，是否可以放入关重供应商清单。当发生这种情况时，PD、STA 、采购给出的特殊反馈将会成为把供应商放入关重供应商清单的理由。UnitPTCUnitPAJ1前34.5个月II 流程概览GPDS 链接与汇报2009 年 7 月 第 4 版12/537. GPDS 链接与汇报：链接与汇报：链接与汇报： 从GPDS总体上来说， GPDS供应商管理手册中的信息和数据是和精益生产的原则保持一致。 理解并交付确定的价值 团队协作尽早的解决问题 平衡借用和共用 注重学习、持续改进 让供应商进入项目中 根据流程分配工具和技术供应商和福特团队将会在全球范围内使用同样的GPDS文件和汇报结构，来实现最大化地让大家了解、得到零件的状态信息，同时仅用最少的工作量来维护数据。外部供应商APQP/PPAP准备情况评估表（表 A）的作用GPDS中，所有零件 /供应商状况的唯一存放处便是称之为“外部供应商APQP/PPAP 准备情况评估表（表A） ”的微软 Excel文档，参见表A使用指南。GPDS供应商管理流程是 GPDS第2.2 版中的一个关键流程。描述该流程及其与GPDS 核心流程的链接的详细流程表单，可以链接下面的网址得到，/Home/homepage.asp?ProgramID=GPDS22&TeamID=PROG&EventID=CUR 或者可以搜索流程表单VG-T-74 建立和监管外部供应商策略。外部供应商 APQP/PPAP 准备情况评估表（表 A）实例：II 流程概览GPDS 链接与汇报2009 年 7 月 第 4 版13/53GPDS链接与汇报（续）：使用外部供应商APQP/PPAP 准备情况评估表（表A）从供应商选点确认到PPAP 完成，所有新开模具的总成零部件供应商每月都需要完成并提交外部供应商APQP/PPAP准备情况评估表给福特。关重供应商 非关重供应商需要在团队评审后和福特跨功能团队达成表A的一致输入，并且需要在每月提交之前（如果遇到该月有团队评审）。表A的状态是现场评审的关键输出，将会反应出团队对零件/供应商准备情况的一致评估。需要自己完成表A每月按时提交给福特D&R 工程师、STA工程师和预先确定的项目邮箱。供应商需要根据其需要的帮助要求福特人员（D&R、采购、STA、物流）参与。所有供应商至少每月需要提交表A给D&R ，STA工程师和指定的项目电子邮箱（项目邮箱），以便于整个项目的状况可以被追踪。关重供应商 非关重供应商如果需要帮助，就要利用表A每月和福特团队更新。在整个项目开发过程中，都需要和福特跨功能团队分享表A 更新情况，来保持沟通、一致。II 流程概览GPDS 链接与汇报2009 年 7 月 第 4 版14/53在整个项目开发周期中，外部供应商APQP/PPAP 准备情况评估表（表A）是交流与汇报的工具，旨在提高最新的供应商/零件健康状况，以便于问题可以及早有效地被解决。项目部门汇报因为外部供应商APQP/PPAP 准备情况评估表（表A）是在 Open-to-Go之前，供应商/零件状态信息的唯一存放处，所有管理层对于工作层面的讨论和汇报都将从此获得信息。C. 外部供应商APQP/PPAP准备情况 供应商积分卡(表 C)A. 所有NIEI供应商的外部供应商APQP/PPAP准备情况评估表（表A）按月提交B. 外部供应商 APQP/PPAP 准备情况 元素汇总报告 (表 B) (表 C)III 详细流程2009 年 7 月 第 4 版15/53A.) 外部供应商APQP/PPAP准备情况评估(表A) 月度提交 : 如前所述，所有的NTEI供应商（关重和非关重）都需要按月提交外部供应商APQP/PPAP准备情况评估（表A ）给 D&R工程师，STA工程师，采购和指定的 STA负责管理的电子邮箱（项目邮箱）。一旦选定 之后就需要开始提交，直到PPAP 全部完成。供应商（表A）的提交是形成向高层汇报的基础。B.）外部供应商 APQP/PPAP 准备情况 元素汇总报告 (表 B):从 开始, 各项目节点都要使用外部供应商 APQP/PPAP准备情况 元素汇总报告 (表B)向管理层从整体上汇报项目的状况。该汇报同时也提供详细的31个APQP/PPAP元素信息，以暴露项目中的特殊问题。元素汇总报告 (表B)中的信息是从每月外部供应商APQP/PPAP准备情况评估(表A)中到出来，由一系列的服务器数据自动创建的。C. ）外部供应商APQP/PPAP 准备情况 供应商积分卡 (表 C): 外部供应商APQP/PPAP准备情况 供应商积分卡(表 C)是对外部供应商APQP/PPAP 准备情况 元素汇总报告 (表B)的补充，用于支持针对特定的供应商和零件及其相关问题的讨论。供应商积分卡用于识别跨功能团队提出的任何Open问题。 像元素汇总报告 (表B)一样，供应商积分卡(表 C)中的数据直接来自于外部供应商APQP/PPAP准备情况评估(表A)，然后由一系列的服务器数据处理得来。III 详细流程2009 年 7 月 第 4 版16/538) 关重供应商选择9) 启动会议10) 团队评审 #111) 团队评审#212) 团队评审#313) 团队评审#414) 项目汇报流程14.a. 外部供应商 APQP/PPAP 准备情况评估 (表 A)14.b. 外部供应商 APQP/PPAP 准备情况 元素汇总报告 (表 B)14.c. 外部供应商 APQP/PPAP准备情况 供应商积分卡(表 C) Section III. Process DetailIII 详细流程关重供应商选择2009 年 7 月 第 4 版17/538 关重供应商选择：关重供应商选择：关重供应商选择：I. 目的：为既定项目，制定从 NTEI（新开模产品）供应商中选择一定的“关重”供应商的流程。关重供应商，从他们被选点以后到成功完成阶段性 PPAP 之前，一直都会受到福特特殊的跨功能部门的支持。II. 时间：Start FinishPT -1 个月 +1 个月UN -1 个月 UP -1 个月 (注： 实际的完成时间将根据项目的具体需要而定。 )III. 参与人员：牵头： PD 项目管理主管、STA 项目联络人支持：项目 PMT 领导、STA 现场经理IV. 初始的选择流程：1. 项目管理主管获得 NETI 零部件及其供应商清单（BOM）2. 项目管理主管和 STA 项目联络人根据标准（附录 A）从 BOM 中初步选出一个初步的关重供应商清单。附录 F 提供了一个关重供应商清单的模版。如果供应商满足下列条件：a) 供应商准备情况 非Q1供应商（ R，X ，W，2，Z和分数低于1000 的 A状态供应商） 对企业本身或对顾客影响零件都很大供应商b) 零件关重性 关键零件清单的零件整车：轴，车架，车胎，天窗，线束，照明，音响/导航，桌椅，约束系统，刹车系统，燃油系统，转向系统，锁，悬架，传动系统，电器模块发动机：参加附录C中的清单 同时满足下面这些条件：i. 直接影响“CC 或高 RPN（DFMEA 中）”的特性或者功能被改变ii. 修改后的零件带来新的失效模式iii. 部件有 25%或以上的新模具iv. 新的装配线或者新场地v. 目前有生产线，但是有 25%或以上的修改c) 项目导致的风险 新技术/特性 新制造工艺 项目时间被压缩 非传统操作模式或供应商高人员流动率3. 对于零件关重性和项目导致的风险，PD 和 STA 项目牵头人和 PMT 领导评审、确认供应商选择情况。4. 对于供应商准备情况和零件关重性以及项目导致的风险，STA 项目牵头人需要和相关的STA 经理确认。III 详细流程关重供应商选择2009 年 7 月 第 4 版18/53初始的选择流程（续）：5. PD 和 STA 项目牵头人统一输入，并将最终清单发布给受影响的 D&R 及 STA 现场工程师注： 由于 PT、 UN 和 UP 选点发生在不同的时候，该流程可以根据每组供应商及零件选点的不同要求而加以执行。6. STA 项目牵头人将完成状况输入汇总，以完成流程清单# VG-T-74-D1 关重供应商清单（外部供应商）。7. STA 项目牵头人将会采用关重供应商通知函（附录 G）通知供应商。持续的流程 初始选择之后（零部件选择 3 个月之后）:在初始选点以后，需要根据下列原则考虑选择更多的关重 NTEI 供应商，进行跨功能小组管理。*注: 团队经过详细的评审，如果风险已经排出，也可以去掉供应商的关重状态。重新选点：零件在后重新选点（重新选点新的制造现场），供应商不能满足用 PPAP 阶段 1 的零件来支持 TT 装车的要求。零件发布晚：零件发布/选点晚于 GPDS要求的正常时间，以至于供应商不能提供 PPAP 阶段 1的零件来支持 TT 装车。DV/PV 失败：零件 DV/PV 失败，供应商不能提供 PPAP 阶段 1 的零件来支持 TT 装车。（时间）被压缩：为达到在 TT 装车使用PPAP 阶段 1 状态零件，零件的工装/测试时间需要被大大地压缩。财务状况不稳定：供应商正面临财务危机，以至于其能力不能确保项目时间要求。制造工艺/过程：从 APQP 计划看，达到PPAP 时间要求，存在重大风险。推迟/不提交：2 次或以上连续推迟或不提交 APQP/PPAP 准备情况评估 - 表 A。产能：存在影响产品/工艺的制造能力问题。表 A 连续（2-3 个月）存在红色项目：连续 2 个月或者更多，表 A中红色状态的交付没有被解决。III 详细流程关重供应商选择2009 年 7 月 第 4 版19/53V. 输出：需交付项目 负责人1. 关重供应商清单 PD 和 STA 项目牵头人2. 关重供应商通知函 STA 项目牵头人3. VG-T-74-D1 排序（关重供应商清单（外部供应商）排序），在 GPDS Integrator 中。 STA 项目牵头人VI.参考资料及表格：1. 发动机和传动系统零件关键性清单附录 B2. 关重供应商通知函附录 GIII 详细流程启动会议2009 年 7 月 第 4 版20/539 启动会议：启动会议：启动会议：I.目的：启动会议的目的：介绍福特及供应商小组成员，让这个小组对 GPDS 供应商管理流程有个概要的了解，向关重供应商阐述在团队评估#1 之前小组期望达到的目标。该会议的一个关键的“需交付项目”就是福特及供应商小组就所需的项目及流程时间达成一致。II.时间：开始 结束PT +3 个月UN UP 注： 实际的评估时间将根据零件和项目的具体需要而定。本会议估计时间需要 2-3 小时。III.参与人员：牵头：D&R 工程师支持：STA 工程师、 CBG 采购员、 物流代表（如果需要）IV.地点：FORD 工厂，供应商工厂，或者电话会议（根据小组实际情况）V.需要关注的 APQP/PPAP 要素：由于启动会议主要关注的是团队评估#1 的准备情况，因此小组评估的是在未来小组现场活动中需要讨论的 4 个（总计 31 个）APQP/PPAP 要素相关的任务。这 4 个要素是：APQP/PPAP 要素编号 要素描述 FORD 主导部门1 选点决议 商务采购2 顾客需要输入 PD4 失效模式避免（包括 DFMEA） PD8 厂房、工具及检具 STAIII 详细流程启动会议2009 年 7 月 第 4 版21/53VI. 议程：1. 小组成员介绍2. GPDS 供应商管理流程介绍3. 评估供应商甘特图或者时间计划a. 确认 VPP 及零部件时间计划，达成一致b. 就时间计划达成小组共识和一致理解c. 就未来几次团队评估的时间达成初步共识 4. 对将会用在流程过程中使用的参考材料/文件及标准表格进行评审（包括 Schedule A），各部门提出各自的关注点和开放问题5. 评审团队评估#1 需要的输入及任务（更多详情请参见“主要关注内容”）6. 在验证总表（表 A）中记录 Open 的问题，并指定相应责任人及完成时间7. 决定团队评估#1 的日期福特和供应商前头人：1. D&R 工程师2. D&R 工程师、 Site STA 工程师 3. D&R 工程师4. D&R 工程师、Site STA 工程师5. 所有6. 所有7. D&R 工程师VII.主要关注内容：启动会议通过交流下列一些将在接下来的评审（现场评估#1） 中用到的项目，将焦点集中在现场评估#1 的准备工作上。1. 供应商a. 厂房布局b. 工艺流程图c. 分包商 APQP 计划 (如果可用 )d. 控制计划 (当前的或类似的- 可以用来替代的)e. 检具策略f. DVP&R 和过程测试g. 供应商建议的 SC/CCh. 初始 PFMEAi. 包装、运输及包装辅料建议j. 小组可行性表格草稿2. CBG 采购员a. 产能规划b. 工装、模具订购状态 (样件及生产件)c. 采购单状态d. 可回收辅料的单价商议情况e. 供应商代码确认f. 其他商务问题III 详细流程启动会议2009 年 7 月 第 4 版22/53VIII. 主要关注内容 (续):3. PDa. 顾客输入要求（零件历史、SDS-系统设计规范、索赔问题、TGW 期望）b. 包括 GD&T 图纸在内的最新设计要求c. 全面的失效模式避免策略d. DVP&R 需求e. DFMEA，包括顾客确定的 YC/YS 及（要求）供应商确定的 YC/YS f. 品牌要求及批次/零件可追溯性要求g. 可行性研究结果，包括数字化预装车（DPA）检查4. STAa. 最新 Q1 制造场地评估b. 最新 SIM 状态、内部/外部质量指标及先前的 8Dc. 零件的测量检具策略d. 阶段性 PPAP 日期e. O.E.E 计划5. 物流a. 包装要求b. 包装辅料计划及审批表c. 项目产量及产量爬坡曲线d. 物流管理操作指南（MMOG）要求e. 物流运输计划IX. 输出：需交付项目 负责人1. 就下次团队评估的时间/职责达成共识 所有X.参考资料及表格：1. GPDS 流程表单和参考质量手册 附录 AIII 详细流程团队评估#12009 年 7 月 第 4 版23/5310. 团队评估团队评估团队评估 #1：供应商失效模式避免策略与制造计划：供应商失效模式避免策略与制造计划：供应商失效模式避免策略与制造计划I目的： 供应商管理流程中，团队评估#1 的目的是：采用一个结构化的议程，根据相应的 GPDS 时间计划来验证由供应商负责 APQP/PPAP 要素的进度和解决开放问题和（或）担忧问题。该次评审主要焦点放在 APQP/PPAP 要素的策划活动，包括失效模式避免（详细的 FMEA 和控制计划评审），产能和制造计划。II时间：开始 结束PT UN +2 个月 UP 注： 实际的评估时间将根据零部件及项目的具体需要而定。本次会议持续的时间大概是 1-2 天。III. 参与人员：牵头： D&R 工程师支持： STA 工程师、 CBG 采购员、物流代表（如果有开放的交付问题需要参与）IV.地点小组决定会议地点（FORD 工厂、供应商工厂，或者电话会议）III 详细流程团队评估#12009 年 7 月 第 4 版24/53VI. 议程1. 关键小组成员介绍2. 对 Schedule A 的所有期望和交付项目进行评审，看看是否适用，是否理解。3. 进行工厂参观/厂房评估(如果评估是在供应商现场进行)4. 评审以前的开放问题5. 评估供应商最近提交的 APQP/PPAQ 准备情况评估表（Schedule A）6. 确认商务问题和协议，如商务协议（SA），商务项目协议（CPA）7. 深入评审 FMEA，控制计划和失效模式避免策略等相关文档之间的联系 8. 初步就测量策略达成一致9. 初始确认零件可行性10. 评审分供方管理计划11. 就工厂、工装、设备和检具时间计划达成一致12. 讨论产能计划13.如果需要，STA 工程师根据参观结果对 Q1 MSA(制造团队评估) 进行更新14. 在 Schedule A 中记录 Open 问题，并指定相应的负责人及时间计划15. 更新 Schedule A 状态16. 就新供应商 APQP/PPAP 准备情况评估表中的项目评级达成共识17.确定团队评估#2 的时间安排 福特及供应商牵头人：1. 所有2. 所有3. 供应商4. 供应商5. 供应商6. 采购员7. 供应商、D&R 及 STA 工程师8. 供应商、D&R 及 STA 工程师9. D&R 及 STA 工程师、供应商10. 供应商、STA 工程师11. 供应商、STA 工程师12. 供应商、采购、STA 工程师13. STA 工程师14. 供应商15. 供应商16. 所有17. 所有VII.主要关注内容：在团队评估#1 中，下面列出的关键内容必须关注。下面列出的问题作为关键评审内容的出发点。但是团队评估#1 并不局限于这些内容。1. 选点（PPAP/APQP 要素 1 ）a. ESOW 是否包括了供应商工程开发和测试（ED&T）费用预算？b. 是否所有质量、成本、重量、功能和主要次级系统属性目标被细化和文档记录？c. CPA 是否有突出问题？2. 顾客输入（PPAP/APQP 要素 2）III 详细流程团队评估#12009 年 7 月 第 4 版25/53a 供应商已经收到并同意下列的项目要求： 年度生产周计划（APW）和周最大产量（MPW） 可靠性和质量目标、项目时间日期一般要求和项目的特殊要求（WCR，VDS，SDS）均包括在验证总表（ VM）中。3. DFMEA（ PPAP/APQP 要素 4）a. 是否所有的潜在特性已经被识别和达成一致？b. 团队是否遵循失效模式避免（FMA），并有证据显示 FMA 分析成功完成？团队是否使用了稳健的工具，如 P 图，边界图，接口矩阵图等？c. 这个零件是否可以作为展示其稳健性（用稳健性检查表检查过）的代表样件？如果可以，是否已经完成？d. 描述为大多数的干扰因素选的择适宜的干扰因素管理策略？e. 初始 DFMEA 和 PFMEA 是否完成，并保持了其联系？f. 1 级供应商是否将特殊特性需求传递给了下级供应商？4. 厂房、工装和检具（PPAP/APQP 要素 8）a. 供应商是否在时间计划中正确地明确了工厂（承包方/场地选择、取得、安装、验证等）、设备和工装落实相关的关键路径？计划是怎样与供应商 PPAP 时间相关联的？计划是否被 FORD、生产供应商和工装/厂房/设备承包方同意？计划是否支持 FORD 的产量要求（APW 和 MPW）？b. 量具测量系统分析策略（R&R 计算和指标、取样等等）是否支持 PPAP FORD 顾客特殊要求和时间要求？5. 其他供讨论的主题a. 初步讨论关于分供方管理的要求： 角色和职责 PPAP/APQP 要求 定期评审以评估质量b. PPAP 为满足 Phased PPAP 要求，计划是否符合项目时间要求？能否实现？工作量是否平均的分布与整个计划？资源是否已经分配来支持计划？开发计划（如公差、过程/制造参数（OEE 、报废率）、设备 /量具的采购、交付和试制等）时所使用的假设是否有效？过程 是否唯一？ 供应商是否识别了关键路径以满足 PPAP，并且正确的识别出了令人担心的问题？c. 样件制造 供应商制造和管理样件制造的初始计划是怎样的？供应商是否有所有样件制造的必要的基本信息（数据，数量，地点）？III 详细流程团队评估#12009 年 7 月 第 4 版26/53VIII. 输出：需交付项目1. 团队评估#1 的汇总报告（格式？）2. 确认交付状态a 所需选点协议 SA 已签署b 所需供应商商务项目协议 CPA 已签署c 最终的最小、最大周产量协商并达成一致d 项目期望细分到供应商e DFMEA 完成f 特殊特性（SC）细分到供应商g 供应商 OEE 计划得到确认（具体用 什么体现？）h 设计款式确认3. 管理下级供应商的 APQP/PPAP 状态达成一致4. 产能计划（具体用什么体现？）可实现并满足福特要求，且达成一致5. APQP/PPAP 完成计划达成一致6. 样件制造支持达成一致（包括样件控制计划和制造计划）7. 失效模式避免策略达成一致（完成 DFMEA 和 SC达成一致）8. 更新供应商 APQP/PPAP 准备情况评估表- 表 A（ 包括表 A 第 15 页中的关重供应商模板？）9. 更新 MSA10. 就下次评审时间达成一致负责人供应商/D&R 工程师所有供应商/采购供应商/采购供应商/采购供应商/D&R 工程师供应商/D&R 工程师供应商/D&R 工程师供应商/STA 工程师供应商/D&R 工程师供应商/STA 现场工程师供应商/