成本管理会计案例报告

杭 州 电 子 科 技 大 学实 践 环 节管理成本会计课程设计 学 院 会计学院专 业 会计学班 级学号姓名指导教师目 录案例一 纺织厂成本核算案例【222222】1案例二 BBC 公司全部成本计算法与变动成本计算法案例【222222】3案例三 某特殊钢企业的工序加工费分配案【222222】6案例四 关于马钢三铁厂是否停产的决策案例【222222】9案例五 某特钢企业将制造成本当作变动成本导致错误决策的后果案例【222222】12案例六 凯茜怀斯案例分析【222222】143案例七 格力空调的专业化经营决策案例【222222】16案例八 纺织厂成本核算案例【22222】20上机报告230案例一 纺织厂成本核算案例负责人：2209 学号：0903对于该厂成本计算方法的选择存在着不合理的做法：首先，该纺织厂规模较大，共有三个纺纱车间，两个织布车间。另外，还有若干为纺纱织布车间服务的辅助生产车间。该厂第一纺纱车间纺的纱全部对外销售，第二纺纱车间纺的纱供第一织布车间使用，第三纺纱车间纺的纱供第二织布车间使用。纺纱和织布的工序包括清花、粗纺、并条、粗纱、细纱、捻线、织布等工序。因此，该纺织厂的生产类型属于大量大批多步骤型。其次，企业为了加强成本管理，厂财务部对各车间生产的半成品均要进行考核；另外，主管部门还要对半成品成本情况进行评比和检查。因此，在管理上要求分步骤提供产品成本信息。事实上，该厂现行的成本计算模式是，第一纺纱车间采用品种法计算成本；第二纺纱车间和第一织布车间采用品种法计算成本，第三纺纱车间和第二织布车间采用逐步结转分步法计算成本。综上所述，对于第一纺纱车间纺的纱全部对外销售，且全部生产在一个车间内进行，属于大量大批多步骤封闭式生产。且厂财务部对各车间生产的半成品均要进行考核；另外，主管部门还要对半成品成本情况进行评比和检查。可以用品种法。该厂第二纺织车间到第一织布车间，第三纺织车间到第二织布车间采用的都是相同的工序，而成本计算的方法的选择上却出现差异，不符合会计信息可比性的标准，因此，第二纺纱车间和第一织布车间采用品种法计算成本是不合理的。相关建议：第一纺纱车间用品种法第二纺纱车间和第一织布车间用逐步结转分步法第三纺纱车间和第二织布车间用逐步结转分步法理由如下：（一）该纺织厂的生产类型属于大量大批多步骤型。（二）企业在在管理上要求分步骤提供产品成本信息。（三）分步法适用于大量大批的多步骤生产。每一步加工的半成品形状性质不同，有的可对外销售，有的是后面步骤的加工对象。为加强企业内部更步骤的成本管理，往往不禁要求按照产品品种计算成本，而且要求按照生产步骤计算成本。而分步法分为逐步结转分步法和平行结转分步法。逐步结转分步法能提供各个生产步骤的半成品成本资料，便于管理和控制。分为综合结转和分项结转。逐步结转分步法适用于半成品的种类不多，逐步结转半成品成本的工作量不是很大或者半成品的种类较多，但是管理上要求提供各个生产步骤半成品成本数据的情况下采用。平行结转分步法适用于各步骤生产的半成品种类较多，但是很少出售或根本不出售，仅供下一步骤加工，管理上不要求提供各步骤半成品成本信息。1第一步产品成本计算单：摘 要 产 量 直接材料 直接人工 制造费用 成本合计在产品成本(定额成本) 600000 75000 69000 744000本月生产费用 1500000 144000 108000 1752000生产费用累计 2100000 219000 177000 2496000半成品成本 200 1698000 165000 114000 1977000半成品单位成本 8490 825 570 9885在产品成本(定额成本) 402000 54000 63000 519000第二步产品成本计算单摘 要 产 量 直 接 材 料 直 接 人 工 制 造 费 用 成 本 合 计在 产 品 成 本 (定 额 成 本 ) 510000 45900 37200 593100本 月 生 产 费 用 1977000 156000 83400 2216400生 产 费 用 累 计 2487000 201900 120600 2809500半 成 品 成 本 300 1827000 147000 77100 2051100半 成 品 单 位 成 本 6090 490 257 6837在 产 品 成 本 (定 额 成 本 ) 660000 54900 43500 758400第三步产品成本计算单摘 要 产 量 直 接 材 料 直 接 人 工 制 造 费 用 成 本 合 计在 产 品 成 本 (定 额 成 本 ) 363000 17400 7200 387600本 月 生 产 费 用 2051100 84000 57000 2192100生 产 费 用 累 计 2414100 101400 64200 2579700产 成 品 成 本 200 2114100 87600 58500 2260200产 成 品 单 位 成 本 10570.5 438 292.5 11301在 产 品 成 本 (定 额 成 本 ) 300000 13800 5700 3195002案例二 BBC 公司全部成本计算法与变动成本计算法案例负责人：2209 学号：22091、女式钱包单位产品成本表 单位：美元变动成本法 全部成本法变动制造成本固定制造成本3.453.450.5单位产品成本 3.45 3.95单位变动制造成本=（7 5000+250000+20000） /100000=3.45（ 美 元 ）单位固定制造成本=50000/100000=0.5（ 美 元 ）男式钱包单位产品成本表 单位：美元变动成本法 全部成本法变动制造成本固定制造成本2.622.620.4单位产品成本 2.62 3.02单位变动制造成本=（2 4000+400000+100000） /200000=2.62（ 美 元 ）单位固定制造成本=80000/200000=0.4（ 美 元 ）2、变动成本法损益表 单位：美元女式钱包 男式钱包销售收入变动成本:变 动 性 制 造 费 用变 动 性 销 售 费 用边 际 贡 献固 定 成 本 ：固 定 性 制 造 费 用直 接 固 定 性 销 售 费 用共 同 固 定 性 销 售 费 用税 前 净 利495000310500300001545005000035000250004450094500055020060000334800800006000025000169800女式钱包：变 动 性 制 造 费 用 =3.45*90000=310500（ 美 元 ）男式钱包：变 动 性 制 造 费 用 =2.62*210000=550200（ 美 元 ）3全部成本法损益表 单位：美元女式钱包 男式钱包销售收入销 售 产 品 制 造 成 本期 初 存 货本 期 产 品 生 产 成 本可 供 销 售 产 品 成 本期 末 存 货销 售 产 品 制 造 成 本 小 计销 售 毛 利销 售 及 管 理 费 用变 动 性 销 售 费 用直 接 固 定 性 销 售 费 用共 同 固 定 性 销 售 费 用税 前 净 利495000039500039500010000*3.95=395003555001395003000035000250004950094500010000*3.02=302006040006342000634200310800600006000025000165800女式钱包：本 期 产 品 生 产 成 本 =3.95*100000=395000（ 美 元 ）男式钱包：本 期 产 品 生 产 成 本 =3.02*200000=604000（ 美 元 ）分 析 ：一 、 女 式 钱 包 ， 无 期 初 期 末 存 货 ， 销 售 量 小 于 生 产 量 。 采 用 变 动 成 本 法 计 算 ， 将 固 定制 造 费 用 50000 美 元 作 为 期 间 成 本 ， 全 额 从 边 际 贡 献 中 扣 减 ； 而 采 用 全 部 成 本 法 计 算 ，本 期 销 售 90000 件 ， 只 将 90000 件 分 摊 的 固 定 制 造 费 用 45000（ 50000/100000*90000）美 元 作 为 产 品 成 本 从 销 售 收 入 中 减 除 ， 未 销 售 的 10000 件 分 摊 的 固 定 制 造 费 用5000（ 50000/100000*10000） 美 元 ， 则 随 产 成 品 转 入 期 末 产 成 品 存 货 中 。 两 种 成 本 法 在确 定 税 前 净 利 润 所 扣 减 的 固 定 制 造 费 用 不 同 ， 全 部 成 本 法 较 变 动 成 本 法 少5000（ 50000-45000） 美 元 ， 所 以 全 部 成 本 法 比 变 动 成 本 法 计 算 的 税 前 净 利 多 5000 美 元 。二 、 男 式 钱 包 ,上 一 年 有 10000 件 存 货 ， 生 产 200000 件 ， 销 售 210000 件 。 采 用 变 动 成本 法 计 算 ， 从 本 期 边 际 贡 献 中 扣 减 的 固 定 制 造 费 用 为 80000 美 元 ， 而 采 用 全 部 成 本 法 计算 本 期 销 售 的 210000 件 产 品 中 ， 包 括 上 期 转 入 的 10000 件 存 货 的 固 定 制 造 费 用4000（ 80000/200000*10000） 美 元 和 本 期 生 产 200000 件 产 品 的 固 定 制 造 费 用 80000 美元 ， 因 此 从 本 期 销 售 收 入 中 扣 减 的 固 定 制 造 费 用 比 变 动 成 本 法 计 算 所 扣 减 的 固 定 制 造 费用 少 4000 美 元 ， 从 而 全 部 成 本 法 的 税 前 净 利 比 变 动 成 本 法 少 4000 美 元 。三 、 变 动 成 本 法 与 全 部 成 本 法 计 算 的 税 前 利 润 之 所 以 会 有 区 别 ， 关 键 在 于 起 初 、 期 末存 货 中 所 包 含 的 固 定 制 造 费 用 的 金 额 变 动 及 其 对 比 关 系 不 同 。 其 变 化 的 通 用 规 律 如 下 ：（ 1） 期 末 存 货 固 定 成 本 总 额 等 于 起 初 存 货 固 定 成 本 总 额 ， 两 种 成 本 计 算 法 确 定 的 税 前净 利 相 等 。（ 2） 期 末 存 货 固 定 成 本 总 额 大 于 起 初 存 货 固 定 成 本 总 额 ， 按 全 部 成 本 法 计 算 的 税 前 净利 大 于 按 变 动 成 本 法 计 算 的 税 前 净 利 润 。 其 差 额 等 于 期 末 存 货 固 定 成 本 总 额 -起初 存 货 固 定 成 本 总 额 。（ 3） 期 末 存 货 固 定 成 本 总 额 小 于 起 初 存 货 固 定 成 本 总 额 ， 按 全 部 成 本 法 计 算 的 税 前 净利 小 于 按 变 动 成 本 法 计 算 的 税 前 净 利 润 。 其 差 额 等 于 期 初 存 货 固 定 成 本 总 额 -起末 存 货 固 定 成 本 总 额 。4四 、 变 动 成 本 法 和 全 部 成 本 法 的 区 别（ 1） 产 品 成 本 的 构 成 内 容 不 同变 动 成 本 法 ： 包 括 直 接 材 料 、 直 接 人 工 、 变 动 制 造 费 用 ；全 部 成 本 法 ： 包 括 直 接 材 料 、 直 接 人 工 、 变 动 制 造 费 用 、 固 定 制 造 费 用 ；（ 2） 存 货 成 本 的 构 成 内 容 不 同变 动 成 本 法 ： 其 成 本 均 只 包 括 生 产 成 本 中 的 变 动 部 分 ；全 部 成 本 法 ： 固 定 性 制 造 费 用 和 其 他 生 产 成 本 一 样 ， 需 要 在 已 销 产 品 和 未 销 产 品 之间 进 行 分 配 ；（ 3） 分 期 损 益 计 算 方 面 的 区 别变 动 成 本 法 ： 固 定 制 造 费 用 计 入 当 期 损 益 ；全 部 成 本 法 ： 固 定 制 造 费 用 计 入 制 造 成 本 ， 按 期 末 未 销 售 的 产 品 与 当 期 已 销 售 的 产 品 的 比 例 进 行 分 摊 ；5、 变 动 成 本 法 与 全 部 成 本 法 的 优 缺 点（ 1） 采 用 变 动 成 本 法 计 算 成 本 优 点 ：1 有 利 于 企 业 的 短 期 预 测 和 决 策 ；2 有 利 于 科 学 地 进 行 成 本 分 析 、 成 本 控 制 和 业 绩 考 评 ， 有 利 于 推 行 和 完 善 经 济 责 任 制 ；3 可 防 止 企 业 盲 目 生 产 ， 注 重 产 销 平 衡 ， 有 利 于 全 面 完 成 产 销 计 划 ；4 可 以 简 化 成 本 核 算 。局 限 性 ：1 提 供 的 成 本 不 适 应 长 期 决 策 和 以 成 本 为 依 据 的 定 价 决 策 的 需 要 ；2 采 用 变 动 成 本 法 计 算 的 产 品 成 本 不 符 合 传 统 的 观 念 ；3 按 成 本 性 分 类 具 有 局 限 性 。（ 2） 而 相 对 于 变 动 成 本 法 而 言 ， 采 用 全 部 成 本 法 计 算 成 本优 点 ：1 使 人 们 重 视 生 产 环 节 ；2 产 品 成 本 计 算 存 货 计 价 完 整 ；3 便 于 直 接 编 制 对 外 财 务 报 表 。局 限 性 ：1 全 部 成 本 法 所 确 定 的 分 期 损 益 难 以 被 管 理 部 门 所 理 解 ；2 固 定 制 造 费 用 的 分 摊 十 分 繁 琐 ；3 提 供 的 成 本 资 料 不 便 于 预 测 和 决 策 分 析 。5案例三 某特殊钢企业的工序加工费分配案例负责人：2209 学号：2209该案例涉及的企业是位于我国西南地区的一家特殊钢生产企业。该企业产品品种繁多，有八大类，800 个钢号，上万种规格；这些产品的生产流程、用料种类、成材率不同，因此成本差异非常大，高的每吨万元以上，低的每吨只有 2 000 多元。由材料知，该企业每种产品从投料到制成品出厂以前，须经过 35 道工序，每道工序均核算成本，实行逐步结转法向下一道工序转移半成品成本。每道工序的原料费，按各批次的订单、生产任务书划分据实人账，而熔炼、浇铸、加热、轧钢、检验、车间内和厂内运输以及发生在分厂的制造费用等，很难具体辨认成本负担主体，因此，按该公司规定先归集为工序加工费用，然后采用系数分配法分配到每道工序的产品成本之上。其计算公式如下： 单位成本 i原料费 i 十工序加工费 i工序加工费 i单位分值*分配系数 i单位分值工序加工费总额(分配系数 i*产量 )从上述公式来说，原料费是个别确认的，工序加工费总额和各品种产量是客观的，惟一带主观成分的变量是各品种的加工费用分配系数。而这些分配系数正是工序加工费共同费用的分配的缺点所在。首先，该案例中企业将不同车间、不同分厂的工序加工费笼统地按照相同的分配系数进行分配，这显然是不合理的。每个车间、每个分厂都有自己的特殊性，各品种的产品所占的生产比重也不尽相同，使用统一的分配系数不能够准确地反映出各产品实际的耗费。其次，分配系数的合理确定较困难，产品成本计算不准。不同品种的加工费用中，除了能源消耗、直接人工外，主要是制造费用难以具体量化到不同的品种。确定折合产量或分摊系数，往往主要依据“难炼” 、 “难轧”程度，出发点是工人操作难度而不是成本耗费，甚至有的按不同品种的价值高低进行分配。系数分配合理与否，直接关系到成本数据是否准确反映资源消耗问题。同时，不同品种的加工费用中，除了能源消耗、直接人工外，主要是制造费用难以具体量化到不同的品种。如折旧、修理、管理人员工资等，难以准确认定具体品种应负担的数额，须按不同标准(如直接人工成本、占用机器小时、折合产量和分摊系数等)分配给不同品种。而不同的车间机械化程度不同，从而不同产品的工人工资和机器工时数的之间的比例并不能完全反应该产品所需分摊的制造费用。通过这种方式计算出来的制造费用分摊系数必然是不准确地。再次，工序费用在不同品种之间按照分配系数进行分配，费用分配系数一经确定，不得随意变更，但事实上分配系数会随着时间的变化而发生变化，需要不断地进行调整。材料中该企业 10 年来，情况有了很大变化，由于种种原因原来的分配系数已经难以体现实际情况。经与该企业技术、财务、统计及车间生产职工在参考历史数据基础上共同协商，重新确定的分配系数为：冶炼工序的系数均为 1；轧钢(初轧和精轧)工序：普通碳结钢为 1，弹簧钢为 1.2，不锈钢为 1.5。分配系数改变后，3 个钢材品种的成本从而销售毛利都发生了明显改变，其中特别是不锈钢由毛利为负数变成正数。可见，通过调整不合理的共同费用分摊标准，依据可靠的成本修改原计划，使该企业调整了品种结构，影响收入和利润。最后，不正确的费用分配系数会直接误导决策。如果不能准确地测算出分配系数，不仅对企业的决策构成负面影响，它还会通过被误导的产销决策、定价决策，影响到社会商品的供给和需求结构。更进一步地，它会对社会资源的优化配置带来不利影响。6如果我是会计主管，我会进行如下分配：方法一：首先，成本费用归集。车间成本费用以“车间” 为成本核算单元，按车间归集产品生产所消耗的直接材料、直接人工和车间制造费用。其次，成本计算方法。产品成本计算采用制造成本法。采取“逐步结转分步法” 核算产品的实际成本，品种单一的产品，可采用品种法。再次，成本费用分配。各生产工序各车间的直接材料、直接费用分配计入各车间产品成本，辅助生产费用和厂部制造费用按照实物产量分配计入产品成本。在产品成本按照投入量、转出量和结存量按照加权平均法计算。部分工序费用在不同品种之间按照分配系数进行分配，费用分配系数一经确定，不得随意变更。当生产工艺技术产生较大改进时，相关费用分配系数应按规定进行调整。钢材各品种之间的成本费用分配。轧材环节废钢回收按照废钢回收分配率计算，废钢回收分配率按照各车间回收废钢总量和投入钢坯总量，参照钢坯烧损率计算。钢材的轧制费用分别按照生产效率系数和煤气系数等进行分配。轧材工序的轧辊、导卫等工艺件按照各车间实物产量和分摊标准进行分配。方法二：采取作 业 成 本 法 （ Activity-Based Costing） 。作 业 成 本 法 是 一 种 通 过 对 所 有 作 业 活 动 进 行 追 踪 动 态 反 映 ， 计 量 作 业 和 成 本 对 象 的 成 本 ，评 价 作 业 业 绩 和 资 源 的 利 用 情 况 的 成 本 计 算 和 管 理 方 法 。 它 以 作 业 为 中 心 ， 根 据 作 业 对 资 源耗 费 的 情 况 将 资 源 的 成 本 分 配 到 作 业 中 ， 然 后 根 据 产 品 和 服 务 所 耗 用 的 作 业 量 ， 最 终 将 成 本分 配 到 产 品 与 服 务 。 是 将 企 业 一 般 管 理 费 用 按 照 更 现 实 的 基 础 进 行 分 摊 而 非 按 照 直 接 劳 动 工时 或 机 械 工 时 。 达 成 该 目 标 的 工 具 是 作 业 成 本 法 （ ABC） 会 计 系 统 ， 首 先 基 于 实 施 的 作 业累 加 成 本 ， 然 后 按 成 本 动 因 分 摊 成 本 到 产 品 或 其 他 要 素 ， 如 客 户 、 市 场 或 项 目 。在作业成本法下，成本计算程序分为两大阶段六个步骤。第一阶段是将制造费用分配到同质的作业成本库(同一成本)，并计算每一个成本库的分配率；第二阶段是利用作业成本库分配率，把制造费用分摊给产品，计算产品成本。其实际操作步骤如下： 1.定义、识别和选择主要作业； 2.归集资源费用到同质成本库。这些资源通常可以从企业的总分类帐中得到，但总分类帐并无执行各项作业所消耗资源的成本； 3.选择成本动因，计算成本库分配率。从中选择一个成本动因作为计算成本分配率的基准。7成本计量要考虑成本动因材料是否易于获得；成本动因和消耗资源之间相关程度越高，现有的成本被歪曲的可能性就会越小； 4.计算成本库分配率； 5.把作业库中的费用分配到产品上去；某产品某成本动因成本=某成本库分配率 X 成本动因数量 6.计算产品成本。作业成本计算的目标最终要计算出产品的成本。直接成本可单独作为一个作业成本库处理。将产品分摊的制造费用，加上产品直接成本，为产品成本。某产品成本=成本动因成本+直接成本 作业成本法产生的基础，以及它的促进成本分配的精确化、所能提供成本信息的决策相关性、提供有意义的非财务信息、拓展成本服务的范围等特点，表明与现代企业相适应的成本控制制度，应是建立在作业管理基础上的；它将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。为此，作业成本法有较好的应用前景。8案例四 关于马钢三铁厂是否停产的决策案例负责人：2209 学号：2209一、是否停产的分析首先，我们分析一下案例中所给出的损益表。损益预测表项 目 单 价 (元 ) 数 量 (万 吨 ) 金 额 (万 元 )一 、 销 售 收 入 1 023 01 23 00 23 529 17其 中 ： 出 口 铁 (122 美 元 吨 ) 1 010 16 19 88 20 001 17自 销 炼 钢 铁 985 00 1 60 1 952 00铸 造 铁 1 220 00 1 60 1 576 00二 、 销 售 变 动 成 本 900 86 23 00 20 719 78三 、 销 售 费 用 103 69 19 80 2 053 00其 中 ： 出 口 费 用国 内 部 分80 0023 6919 8019 801 584 00469 00四 、 边 际 利 润 32 87 23 00 756 39五 、 固 定 费 用 3 646 00六 、 财 务 费 用 215 00七 、 营 业 利 润 -3 104 61根据案例中提供的基本资料，我们可以看到三铁厂边 际 利 润 为 756 39 万 元 ， 但 是 年亏损高达 3100 万元以上，这是对公司效益的实际影响。该亏损额比固定资产净值高了 826 万元，也大于其年工资及相关比较。边际贡献不足以弥补它所承担的固定制造费用和固定的销售管理费用。在这基础上，针对停产与继续生产进行相关比较，以得出进一步的决策结果。 同时，停产后需要处置的生产设备净值仅为 670 万元，与继续经营相比较，停产的比较利益为：3105- （ 1866+670） 569(万元)。在考虑停产后职工的另行安排及单位利润变化，停产对公司效益的正面影响不会少于 500 万元。其次，继续生产存在一系列的问题。因为技术设备落后，产品单一，市场容量有限，三铁厂没有其它产品来共同分摊固定制造费用，而且多年历史资料表明，提高现有产品9的产量增加来增加销售收入也是十分困难的。所以继续经营很难维持，会一直亏损。而且停产有以下充足的理由：1、三铁停产符合国家产业政策。三铁厂的 80 立方米高炉属于国家产业政策明确要求在2000 年以前淘汰的设备之列。既然迟早要淘汰，并且现在给公司效益带来的是负面影响，就没有必要等到 2000 年才予以淘汰。2、三铁的产品没有市场和竞争能力。3、三铁停产后，有利于公司的能源综合利用。焦炭不足的矛盾可以得到缓解，有利于大中型高炉增产，降低生铁成本；再次，停产之后的一些后续问题却是有方法可以解决的。1.在设备处理方面，三铁厂可以将旧设备出租或者投资给生产同类产品的小型企业。这些企业也处于艰难维持经营的状态，旧设备的提供一方面可以增加他们产量的提高，另一方面三铁厂也因此而获得额外收益。2.三铁厂的产品大部分出口，每年能创汇 1520 万美元。停产后，马钢可安排其他厂接下这些客户，也可利用现有的资源，努力增加坯材出口，可弥补这个缺口。同时，可以向原有的客户推销其他分厂的产品，在沟通过程中或许可以发现客户的需求同时找到新的市场商业契机。3.矿产平衡问题。涉及到的是块矿 4 万吨和东精矿 4 万吨的利用问题。因为马钢在桃冲和南山 2 地都有矿业公司，可以合并到里面，这样避免了资源的浪费。4.职工的合理安排问题。分流职工顶替劳务工后，实际就成了该厂的正式职工。综上所述，停产是很好的选择。二、停产后的建议1尽快组成生产协调、财务与财产处置、职工安置三个工作组，负责三铁停产及善后事项的处理。2建议参考铁合金停产安置的做法，并考虑三铁的特殊情况做好职工再就业工作。3职工的分流再安排会有形成内部压力，趁此制定赏罚制度和升职规则，发现有才能的管理人才。4管理部门及时决策，怎么合理利用这个停产后的闲置厂房。是否开发新产品，还是扩大其他产品的经济规模等等。做好预测分析以及全面预算等工作。三、经验总结10从这个案例中，其他中小企业也是有很多经验教训可以吸取的。马钢三铁厂在运营过程中没有做好决策执行后信息的及时反馈。从连续多年的亏损经营中可以看到，在第一年经营不善的情况下，没有做好及时的分析与调整工作。比如是否可以通过改变原料配比方面降低成本，多年购进的材料转为自制的方案是否可以降低成本，考察落后设备动力和燃料的利用效率或者损耗程度，就设备大修更新方面做出决策。同时全面核算兼营的汽车队，联营铸造厂的体育用品的销售利润，分析有无分摊固定制造费用。如果有的话那么铸造铁产品的利润不至于那么低，再做是否停产的决策，毕竟生铁的边际贡献大于 0。诸如这些核算，总是可以发现问题，改善经营状况的。所以，中小企业应借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，进而从可供选择的诸方案中选取最优方案。例如，如何正确安排产品的生产，事先产品的最优组合，半成品是立即出售还是进一步加工，零部件自制还是外购等，都要求权衡利害。并且在以后的经营管理过程中应该及时反馈信息，并且处理信息加以严谨的分析，做出及时的应对措施和决策。11案例五 某特钢企业将制造成本当作变动成本导致错误决策 的后果案例负责人：2209 学号：2209财 务 经 理 的 混 淆 变 动 成 本 与 制 造 成 本 错 误 决 策 的 后 果 是 十 分 严 重 的 。首 先 ， 变 动 成 本 是 指 某 类 成 本 总 额 在 相 关 范 围 内 与 业 务 量 成 正 比 例 增 减 变 动 的 成 本 ， 包 括直 接 材 料 ， 直 接 人 工 ， 变 动 制 造 费 用 ， 变 动 管 理 成 本 等 ； 而 制 造 成 本 是 指 只 计 算 产 品 制 造 活 动中 发 生 的 耗 费 ， 不 包 括 期 间 费 用 。 因 此 ， 将 制 造 成 本 当 作 变 动 成 本 ， 多 扣 除 了 固 定 制 造 费 用 而少 扣 除 了 变 动 的 期 间 费 用 ， 而 固 定 的 成 本 为 无 关 成 本 ， 不 需 要 在 决 策 中 考 虑 。其 次 ， 此 案 例 中 ， 根 据 更 正 后 的 变 动 成 本 ， 得 到 的 损 益 表 应 如 下 ：表 1 生 产 ABF 产 品 损 益 表 （ 变 动 成 本 法 ） 单 位 ： 元项 目 A B C D E F 合 计销 售 收 入变 动 成 本 总额边 际 贡 献固 定 成 本 总额243802093534453710342002820060006600437403510086407560132001023029708803910033925517517253852035310321042801931401637002944024755净 收 益 -265 -600 1080 2090 3450 -1070 4685而 如 果 停 产 ABF 产 品 ， 则 ABF 产 品 负 担 的 14590 元 固 定 成 本 应 转 由 CDE 产 品 负 担 ， 假定 固 定 制 造 费 用 14590 元 由 CDE 产 品 分 别 负 担 10000 元 ， 1200 元 ， 3390 元 .则 其 得 到 的 损 益表 如 下 ：表 2 不 生 产 ABF 产 品 损 益 表 （ 变 动 成 本 法 ） 单 位 ： 元项 目 C D E 合 计销 售 收 入变 动 成 本 总 额边 际 贡 献固 定 成 本 总 额437403510086401756013200102302970208039100339255175511596040792551678524755净 收 益 -8920 890 60 -7970采 用 差 量 分 析 法 ：差 量 收 入 =193140-96040=97100（ 元 ）差 量 成 本 =163700-79255=84445(元 )（ 固 定 成 本 为 无 关 成 本 ）差 量 利 润 =4685-(-7970)=12655(元 )所 以 生 产 ABF 优 于 不 生 产 ABF。采 用 边 际 贡 献 分 析 法 ：由 表 1 可 知 ， A、 B、 F 产 品 也 提 供 了 边 际 贡 献 ， 之 所 以 亏 损 ， 是 因 为 它 负 担 了 分 摊 给 它的 固 定 制 造 费 用 。 因 为 固 定 制 造 费 用 并 不 因 产 品 的 停 产 而 不 发 生 ， 如 果 停 止 生 产 ABF 产 品 ，而 企 业 的 生 产 能 力 别 无 它 用 ， 则 ABF 产 品 负 担 的 14590 元 固 定 成 本 应 转 由 CDE 产 品 负 担 ， 从而 使 企 业 的 利 润 减 少 。 因 此 ， 在 不 转 产 的 情 况 下 ， 因 为 ABF 产 品 能 提 供 边 际 贡 献 ， 应 继 续 生产 。由 表 2 可 知 ， 停 止 生 产 ABF 产 品 不 但 没 有 为 企 业 增 加 盈 利 ， 反 而 使 企 业 由 盈 利 4685 元 变12为 亏 损 7970 元 ,边 际 贡 献 之 差 =29440-16785=12655(元 )；所 以 生 产 ABF 优 于 不 生 产 ABF。而 一 旦 财 务 经 理 混 淆 了 变 动 成 本 与 制 造 成 本 ， 就 会 认 为 ABF 提 供 的 是 负 的 边 际 贡 献 ， 应该 停 产 ， 否 则 “生 产 越 多 ， 亏 损 越 多 ”， 这 与 实 际 情 况 相 违 背 ， 扩 大 了 企 业 的 亏 损 额 度 。再 者 ， 虽 然 将 制 造 成 本 当 作 变 动 成 本 ， 不 用 测 算 各 种 产 品 的 变 动 成 本 ， 节 省 了 大 量 的 劳 动 ，非 常 “简 便 ”， 但 从 长 远 的 角 度 来 看 ， 如 此 简 化 ， 会 给 决 策 者 决 策 时 带 来 错 误 ， 决 策 者 会 认 为边 际 利 润 （ 实 际 为 销 售 毛 利 ） 为 负 的 产 品 应 该 停 产 ， 而 事 实 上 ， 产 品 如 果 提 供 的 是 正 的 边 际 贡献 ， 则 它 已 负 担 了 一 部 分 的 固 定 制 造 费 用 ， 如 果 停 产 ， 只 会 使 企 业 的 利 润 减 少 。最 后 ， 由 以 上 分 析 可 知 ， 作 为 财 务 人 员 不 能 为 了 贪 图 一 时 的 方 便 而 进 行 错 误 的 会 计 计 算 ，其 造 成 的 后 果 是 非 常 严 重 的 。13案例六 凯茜怀斯案例分析负责人：2209 学号：2209首先，全部成本计算法在计算利润时与变动成本法最大的差别在于对固定成本的摊销。全部成本计算法将固定成本平均分摊到每件商品中，也就是说，当期未卖出的商品所含有的固定成本将会递延到下期（卖出时）分摊，这使得下期成本增加，利润减少。换言之，销售量越大，成本越大。其次，变动成本法将当期固定成本作为当期的损益计入利润成本，与产销量无关。换言之，销售量的增加并不会增加成本，只会增加利润。再次，凯茜的公司第三年在销售了当年的产品后又销售了以前年度的存货。按照凯茜的变动成本法计算，第三年比第二年多销售 2000 件，而固定成本不增加，所以第三年比第二年增加的利润就是 11200 美元（单位边际贡献*2000） 。然后，按照公司的全部成本计算法计算，第三年增加 2000 件的收入的同时也增加了 2000件上期递延下来的固定成本，所以总利润并没有增加像凯茜想象的那么多。最后，凯茜的公司使用全部成本计算法核算利润，在此种核算法下凯茜没有达到预定的利润，所以无法获得奖金。表一 单位产品成本表 单位：美元第一年 第二年 第三年单位变动生产成本 3.9 4 4表二 损益表（变动成本法） 单位：美元第一年 第二年 第三年 合计销售收入 80000 100000 120000 300000变动成本变动生产成本 31200 40000 47800【1】 119000变动销售管理费用3200 5000 6000【2】 14200边际贡献 45600 55000 66200 166800固定成本固定制造费用 29000 30000 30000 89000固定销售管理费用9000 10000 10000 29000税前净利润 7600 15000 26200 48800说明：【1】2000*3.9+1000*4+9000*4=47800【2】 （2000+1000+9000）*0.5=6000如果你是凯茜公司的副总经理，我会选择变动成本法。变动成本法和完全成本法都能为管理当局提供有用服务，只是在不同情况下两种方法所存在的优缺点不同。具体表现在以下方面：1.关于利润与产销量的联系。采用变动成本法算出的利润多少与销售量增减相一致，可以促使企业注重销售，根据市场需求以销定产，避免盲目增产。2.关于决策分析。采用变动成本法，能够提供创利额这一指标，揭示销售量、成本和利润之间的依存关系，进行量本利分析，为企业短期的生产经营预测和决策提供所需数据。143.关于成本控制和业绩评价。变动成本法，在成本控制方面比完全成本法有更多的优越性，还有利于各部门业绩的评价。4.关于产品定价、对外报告和计税。变动成本法算出的产品成本不完全，不符合产品定价的要求。据变动成本法计算的存货价值和损益，也不符合对外报送会计报表的要求和所得税法对计算应税所得额的要求。完全成本法则符合这些要求。因此，需要采用变动成本法计算产品成本的企业，一般只宜在帐外计算，不宜在帐内计算，不能在帐内根据这种成本计算营业利润、编制对外会计报表。如果产品变动成本在帐内计算，那么在月末计算营业利润、编制对外会计报表以前，必须将帐面成本调整为完全成本。 凯茜是供应部的经理，对她的业绩评价应该着重考虑销售这一方面。而通过上面的比较，显然变动成本法能够更好地反映出产销量和利润的关系。简言之，在变动成本法下，产销量越大，利润越大。这种特点能够很好地体现出凯茜的工作绩效，较为公平地反映凯茜在自己的职责范围内为公司创造的收益，并能够提高凯茜的工作积极性，有利于企业的长远发展。15案例七 格力空调的专业化经营决策案例负责人：2209 学号：2209专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展。多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略，但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。但只有在结合企业性质和实际的经营背景时，我们才能评价其战略是否可行。下面就一般意义下，分析专业化与多元化的优缺点，从而结合实际对格力集团的专业化经营决策进行分析与评价。一、多元化经营和专业化经营的分析（一）专业化经营的优势与弊端1、优势（1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，有利于在该专业做精做细。 这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。（2）核心竞争力优势。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，有利于在自己擅长的领域创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。（3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但企业熟悉该行业，拥有较成熟的资源并且已经形成核心竞争力，可以保证稳定的规模经济收益，从而降低风险。(4）有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。2、弊端（1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产的产品类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某产业市场的高度依赖。特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现很多替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。（2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境。（3）容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，错失良好的投资机会。（二）多元化经营的优势与弊端 1、优势（1）分散风险。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势。企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。（3）追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业。2、弊端16（1）规模经济的丧失是多元化经营的最大弊端。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对另一些行业资金和技术密集型行业则不同，风险减小获得的收益不足以弥补规模经济丧失产生的损失。（2）经营管理费用的增加。企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间信息不对称的问题就会越突出。 （3）资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。而且企业固定资产的比重上升，所持有的流动资金就会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险就会增加。因此，多元化是柄“双刃剑” 。企业运用这种战略成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机就成了关键的关键。（三）企业实施多元化经营的条件和时机1、外部条件已经具备。如果准备进入的行业产品供不应求，行业内竞争不太激烈，就应该及时进入，以抢占市场先机。2、企业集中发展的行业进入成熟期或衰退期，企业已积累充足的内部资源并具备了绝对稳定的竞争地位和市场占有率。3、企业已培养了自己的核心竞争能力。纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔集团，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。4、企业的财务结构稳健，有充足的流动资金，具备了实施多元化战略所必须的剩余资产。5、企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力。多元化经营要求企业领导不仅驾驭现有的主导产业游刃有余而且能适应新产业。6、企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息。2、对格力集团战略选择的分析从上面的两种经营战略的分析当中我们可以看到，时机不成熟过早地进行多元化经营不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。另外，如果多元化经营战略时机已经成熟，却没有及时跟进，则会使企业错过发展的机遇。格力集团在进入空调行业初期采用专业化经营战略无疑是正确的选择，而现在依旧采取专业化的策略已经引起很多业内人士的讨论。结合所找的资料，我支持格力现阶段继续走专一化道路。分析如下：（一）外部环境并未具备对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。所以采用多元化向其他行业拓展，无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高就证明了这个道理。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。 ”这对企业多元化经营无疑是一句格言。（二）空调的专业化仍然有较好的增长发展空间资料中显示空调市场具有广阔的发展前景。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。现有空调产业仍有盈利增长机会，况且通过发现新用户，开辟新用途等手段有扩大市场的机会，可以提高市场占有量，就没有必要急于追求实行多元化。格力集团的负责人也曾表17示，公司在空调的专业化精品经营思路下保持 10 年以上的稳健增长是完全可以达到的，不需要担心由于行业整体进入成熟期而成长受限的情况。格力集团的总经理多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额 13，等占到 40以上，我们会向其他领域扩展。 ”（三）技术和资金的竞争越来越强烈 随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营会使企业在技术和资金的竞争中处于劣势。海尔，春兰，长虹，纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪费和市场的无序竞争。而格力在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码 2000”却能在淡季热销是因为格力的“数码 2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋” 。格