J_J公司血糖仪OEM供应商管理研究

摘 要 随着全球化步伐的不断扩展，竞争的不断加剧，从20世界90年代开始越来越多的跨国企业纷纷开始转变传统的生产模式，越来越倾向于基于供应链管理下的种生产合作方式顺应了当今“横向一体化”为核心的供应链管理思想潮流。同时这也意味着何有效的对本文首先阐述了析的和意义。重点结合美国J&称J&J）纳其在其次，结合医疗器械的特殊性，通过对J&估管理流程的现状，探求J&据相关问题及其原因，结合国内外出并论述J&效评估、联动机制、供应链前端元器件供应商管理等四大改善措施。运用图表法等分析方法，论证如何帮助J&现和供应商的长期稳定的共赢关系，帮助J&最后对J&述在当前金融危机的动荡环境下一步说明建立长期稳定共赢的关键字：医疗器械 ；应商管理；合作伙伴 I of to of EM on s of to s as of It EM of to EM At EM EM up EM in in of to of in &J to EM &J EM of to &J EM to &J EM &Js EM of of EM I 目 录 摘 要. 一章 绪论. 1 题背景. 1 内外研究现状分析. 2 应链管理的研究. 2 应商管理的研究. 3 取的研究方法. 4 第二章 供应链理论下的. 6 . 6 . 7 . 7 . 7 应商开发与分类管理. 7 . 8 . 10 . 12 章小结. 14 第三章 医疗器械行业. 15 疗器械行业特点. 15 . 16 供应商管理特点：. 17 章小结. 18 第四章 J&. 19 &. 19 &供应商简介：. 20 &J 公司血糖仪. 21 &. 21 J&J 公司血糖仪. 22 &. 24 章小结. 30 第五章 J&. 31 应商结构单一改善方案. 31 供应商的开发. 31 善效果. 33 . 34 器件供应商分类管理. 34 善效果. 36 . 39 善措施. 39 善效果. 41 &. 42 善方案. 42 善效果. 44 留问题及持续改善. 45 章小结. 45 结论与展望. 46 参考文献. 47 致 谢. 49 第一章 绪论 第一章 绪论 题背景 供应链(概念是最早是在20世纪50年代提出的。近年来经济全球化已经成为当今世界发展的主潮流，供应链管理的理念在制造业管理中得到普遍应用。21世纪的市场竞争已经不再局限与企业与企业之间传统意义上的单纯竞争，更重要的是供应链和供应链之间的竞争。跨国企业从经营全球供应链的战略出发，将国际化经营的一切环节在全球范围内进行资本与其他要素的最佳组合，将产品制造委托给生产成本更低，更利于降低物流费用的国家或地区的企业进行，随之出现了协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的结果。表的实际上是一种分工和细化竞争的思想，其最大的特点在于实现了品牌与生产的分离，使生产者更专注于生产，品牌持有者则从繁琐的生产事务中解脱出来，而专注于研发技术、销售、服务与品牌推广。在欧洲，早在20世纪60年代就已建立有998年欧洲工业总产值的14以上，着经济全球化发展趋势的进一步加快，绝大部分的别是向加工制造成本低廉的国家和地区转移。我国是一个制造大国，是中国经济发展的一项重要战略。很多现在成名的企业，其前身都是做着经济全球化的进一步发展，以及中国制造业自身的发展，电、服装、食品、化妆品、制药、机电等行业几乎所有的产品层面。中国正在成为亚洲乃至全球的加工制造中心。不管是主动应对还是被动接招，中国的许多企业都将以在现今竞争激烈的环境下，品牌商为了达到降低成本的目的，转向实施供应链管理，与供应链伙伴进行运营协作，共同寻求降低运营成本的途径。而供应商管理就是供应链管理的关键环节，供应商已经成为了企业重要的战略法码，应商管理更成为了一项非常有价值的工作。但随着于 种目前蓬勃发展的业务模式, 如何管理好 1 华南理工大学硕士学位论文应商的管理质量，对于整个供应链的成败有着重要的战略意义。其进行研究和分析有着很重要的现实意义。 内外研究现状分析 应链管理的研究 所谓供应链(C)是在产品或服务的生产和流通过程中所涉及到的所有实体，以及他们活动和相互关系组成的、以满足用户需求为导向的功能网络系统。供应链管理的提出虽只有二十多年的历史，但自从这个概念问世以来就已经引起了国内外理论界与企业界的广泛关注。 菲利普（为：“供应链管理是一种新的管理体制策略，它是把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。” 伊文思（为：“供应链管理是通过前馈信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到终端用户连成一个整体管理模式。” 供应链管理这样的定义：“通过对从采购到消费的有型物资流动以及相关物资流动进行同步化管理，来增强客户价值的传递。” 供应链世界论坛(1993 年成立)给出的定义是：“供应链管理是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。” 我国学者马士华认为:“供应链是以核心企业为中心，用户需求为导向，通过控制前馈的物料流和反馈的信息流及资金流，将供应商、采购商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”2我国 2001 年发布实施的物流术语国家标准 (18354 一 2001)中对供应链管理定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”8不难看出以上的各种说法都强调一种集成的管理思想和方法，即把供应链上的各个环节有机结合，实现供应链整体效率最高的目标。正如著名经济学家克里斯多夫曾经说过：“市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”供应链管理的内容是提供产品、服务和信息来为企业增添价值，是从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理，其目标是2 第一章 绪论 要将客户所需的正确的产品 (够在正确的时间(按照正确的数量(正确的质量(正确的状态(以正确的价格(到正确的地点(并实现总成本最小。 得到快速发展。进入21世纪后，泛流行于欧美等发达国家，并逐步渗透入各个行业。近年来，外包业务范围扩展到了信息技术、商务过程、知识管理、电子商务、客户资源管理、人力资源、资产管理、行政管理、物流配送等新领域。在快节奏和市场电子商务化环境下，业务外包越来越成为跨国公司成功参与全球分工发展的显著特征。以美国为例，目前，美国外包市场最发达，市场规模非常庞大，增长速度较快。2000年美国外包市场的整体规模就已接近 3400 多亿美元，并且以每年大约以 15%的增长率递增。发达国家的许多跨国公司把产品设计、中间投入品制造、组装、财务、营销和售后服务等日益扩大的业务活动转包到海外，以便进一步降低总成本，提高公司效率和虚拟化程度，增强公司核心能力。绝大多数跨国公司都在最近几年增加了 产业务量。 应商管理的研究 所谓供应商( 是为企业、事业单位、社会团体或者个人提供所有生存和发展活动所需要的物料、物品以及服务的单位法人或者有独立行为能力的个人。这些供应商可以是物料、物品和服务的直接生产制造者或者提供者，也可以是能够提供物料、物品和服务的贸易方或者代理方。供应商管理就是企业按照一定的标准和方法，对现有的供应商和潜在的供应商进行调查、分析，对他们进行全面的分类和评估，做出合理的选择，制定相应的管理策略和方法。供应商管理包括两方面的内容，一方面是从公司的经营管理战略出发，对供应商进行宏观管理；另一方面是从具体业务运作出发，对供应商实施的有针对性的日常管理 供应商管理的重要性早在 20 世纪 40 年代就受到发达国家的重视，随着今年来新的管理思想的发展，现在供应商管理已经从传统的供应商管理发展到供应链供应商管理。很多行业中，供应商管理成本可以占到总成本的60%80%（993）。而997）的研究表明：“有效的供应商管理可以减少供应链的成本。” 供应商的管理不单单影响供应链和产品的成本，更决定了产品的质量，过程产出率和新产品市场化速度（等。供应商作为供应链中的一个重要组3 华南理工大学硕士学位论文织，处在供应链的源头，具有特殊的战略地位。 随着经济和竞争环境的变化，经济全球化的发展，企业在内部资源有限的情况下，为获取更高的竞争地位，保留其最具有竞争优势的功能，而把其他功能利用外包（方式进行业务整合，达到与战略伙伴优势互补、资源共享、分散风险和控制成本的目的。应商所供产品的价格和质量直接或间接地决定着最终消费品的价格和质量，从而也决定了供应链最终产品的市场竞争力、市场占有量和市场生存力，并且对供应链的各组成部分的核心竞争力产生一定的影响。 取的研究方法 本文主要以J&入企业内部进行信息资料收集，通过分析该公司在供优化该公司望可以为J&论文共分五个部分，其中： 第一部分：绪论。从供应链管理的理论背景下，提出实意义和研究内容。 第二部分：理论部分。主要阐述后续的管理改善策略的提出提供理论支持； 第三部分：绍公司所处的电子医疗器 械行业供应链特点，主要应商评价机制等现 有管理模式和工具。从J&结出J&指出解决相关问题的必要性； 第四部分：鉴理论工具，结合实际经验，针对公司其中存在的原因进行分析，输出可供实践的改善方案，并进行后续的实证研究，证明方案的有效性及科学性； 第五部分：结论与展望。综述本文的研究目的、理论依据、分析过程及相应的研究结果，进一步阐述本文的研究意义。同时也表明本文的局限性，提出进一步研究的改进方向。 4 第一章 绪论 研究步骤 对应章节 研究内容 第一步 绪论 从供应链管理的理论背景下，提出实意义和研究内容。 第二步 现状分析 介绍公司所处的医疗器械行业要应商评价机制等现有管理模式和工具。同时，从J&结出J&其原因进行分析，指出解决相关问题的必要性。 借鉴理论工具，结合实际经验，针对公司出可供实践的改善方案。 通过对J&明方案的有效性及科学性。 结论与展望 第五步 第三步 第四步 实证研究 改善策略 综述本文的研究目的、理论依据、分析过程及相应的研究结果，进一步阐述本文的研究意义。同时也表明本文的局限性，提出进一步研究的改进方向。 5 华南理工大学硕士学位论文第二章 供应链理论下的始设备制造”，即代工生产，也称为定点生产，俗称“代工”或者“贴牌”，基本含义为品牌商不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称接加工任务的制造商被称为生产的产品被称为此，从品牌商的角度来看，予其自身品牌并提供给市场的行为；从最终有品牌商负责销售的交易行为。品牌商的品牌优势及销售聚到与经过一段时间的发展，现在 含义也在以下几方面进行了延伸。首先，式除考虑生产成本外，也同样考虑产品开发、投资风险等因素，并衍生出了次，不完全仅仅局限于产品的制造领域，而是发展到整个产品价值链条上的各个方面;再次，不局限于单一的产品，同样可以是一个系统或整体。最后，产品价值链环节不一定是本企业所能全部生产和完成的。由此可见，表的实际上是一种分工的思想，一种细化竞争的思想，其核心就是企业要“做自己最擅长做的”。正如彼得德鲁克说的：“做你应该做的，其他的都外包出去”。从概念上来讲，动态的，是生产组织方式本质的变化，同时也是一个长期的过程，它是全球整个组织方式变化的体现。 有限的企业资源投入到企业的核心价值取向上，合理的分配战略资源，避免企业重复建设，降低投资风险，降低生产成本，缩短产品投放周期，从而能迅速抢占市场。对于能较快的获得品牌商的生产和管理技术，实现自我的技术突破，为以后自身品牌的开发积累相关经验。 6 第二章 供应链理论下的 照基本结构如下图： 原材料供应商 品牌商 分销商 最终客户 图2 于供应链也具有一定特殊性： 1、加了供应链的总体长度和复杂程度； 2、因为现阶段本等发达国家的跨国公司，而个供应链的长度很长，供货期拉长； 3、处于关法律、文化、风俗等也各不相同，导致相互之间对产品的理解容易产生误差； 正是由于上述应商开发与分类管理 在目前企业的在着两种较为通行的模式，体现出了不同的两种模式的的代表分别是欧美企业和日本企业。 欧美企业的种管理方法的优点是充分考虑风险的影响，尽量将风险分担，将主动权握在自己手中，在一个供应商出现问题的时候，能够尽快采取措施，将损失和影响降到最小程度；同时，因为有多家供应商供应相同的产品，可以充分利用供应商之间的价格竞争，为公7 华南理工大学硕士学位论文司争取到最优的采购价格。但是这种模式也有明显缺点：因为同一种物料有多家供应商，每家供应商的忠诚度都不会高，供应商更注重短期的利益。 日本企业的种管理模式的好处是集中采购量，在与供应商的议价过程中占据主动，拿到较优惠的价格，且供应商有提高服务水平的主动性。由于是独家供货，所以在供应商选在考察阶段就要万分谨慎。同时，对供应商产品的质量要求很高，特别关注出现质量问题后供应商的应答速度和应对措施，尽量不要问题再次发生。由于是独家供货，为了保证供货的质量和稳定性，企业常常需要深入到供应商的生产各个流程，帮助供应商改进其生产流程。这种管理方法最大程度保证了供应商的忠诚度，但是弊端也很明显，一旦供应商出现问题，企业就会受很大影响。比较著名的案例如广州广本的一家供应商因员工罢工停产，结果直接导致广本的产能下降60%。 上述两种思想各有其优缺点，我们在分析时也不能单纯的认为企业就是日式或者美式不管美式也好，日式也罢，他们均具有其实所谓应商管理的简单理解就是品牌商对其价、考核等，其目的在于维持一个稳定可靠的 应商队伍，为品牌商的最终客户提供高质量的产品和快捷便利的服务保障。其现实意义包含两个方面：一是对现有 的应商实施有效管理，帮助供应商提高其生产技术水平和管理水平，在降低风险和成本的的基础上实现 品的持续供应;二在对原有过分析研究，为新 应商的开发提供相关支持。同时在 品开发阶段导入供应商管理还可加快新产品投产速度，以适应产品更新换代异常频繁的今日市场。 了解先要先要对里所指出的是狭义上的原材料）之间的不同做出比较： 8 第二章 供应链理论下的2较项目 材料 产品技术含量 高 低 生产产品所需相关认证 较长 较短 所处市场 较独立，需企业特殊制造 独立性弱，可在市场较易获得 产品生命周期 较短，产品推陈出新很快 较长 产品通用性 低，针对性强，对其他客户一般不合适 高，适用性强 产品标准 除国际、国家特定标准外，还需满足品牌商内部自定标准 只需满足国际、国家相关法规 通过对上述（1）品牌商将自己原有的生产中心进行转移 品牌商利用自己手中掌握的“核心关键技术”负责产品的设计和开发以及新技术的研究，而将自己原有的生产中心转移入时品牌商牢牢的抓住产品物流渠道的下半段即产品销售渠道，以自己的品牌优势充分占领着市场，使自己的上游 品加工制造的重任，通俗的说，它就成了品牌商的一个生产部门、车间或工厂，成了完全意义上的生产制造中心。同时，应商技术水平也决定着 品是否能够保质保量地被生产出来，从而决定着 品能否在客户市场上取得优势。应商的生产规模决定着 品能否满足品牌商的批量生产需求，从而决定着能否随时保证终端市场上客户的大量需求能被满足。 从供应链的上下游层级关系上看，应商通常是一般原材料供应商的客户，即下游企业。而一般原材料供应商相对 应商来说，它处于供应链的上游，他们生产的通常是 应商所需的标准产品，即原材料。其产品是由原材料供应商根据国际、国家、行业或企业自身标准进行设计的，品牌商一般无需直接对其进行管理。 （2）实现产品生产成本控制中心的转移 9 华南理工大学硕士学位论文由于实现了生产制造中心由品牌商向这种情况下， 原材料、生产设备等也由牌商无需对其进行直接管理。品牌商只需把自己设计出来的产品直接交给通过自己的销售渠道进行销售。所以产品的生产成本也主要是由就说明产品的生产成本控制中心的转移至（3）产品质量控制中心转移 由于 应商已经成为了品牌商的生产制造中心，自然而然的他们也就成为了 品的质量控制中心，把本应由品牌商负责的质量管理和控制工作直接承接过来。因为他们对 品的质量承担首要责任，能否及时地发现在生产过程中出现的质量问题，能够顺利地解决这些质量问题，这些都直接关系到 品的最终质量，从而决定着品牌商的市场命运和品牌形象。 （4）优化信息流程，加强互相反馈 相对于普通原材料而言，品具有一些本身的特性，如技术含量高、制造工 艺复杂、流程较长等，故处在生产现场的 应商对产品设计的生产可行性方面可以获取第一手材料。应商在生产制造的过程中，通常都会发现一些产品设计上不够合理，甚至设计错误的地方，他们能否及时地把这些信息反馈到品牌商那里，并提出相应的改进措施和方法建议，这对品牌商的 品设计具有积极的反作用力。从而也促使采购商从科学性、合理性、低成本性、生产可行性方面上提高自身的产品设计能力。 个开发过程流程复杂、难度大、成本高、需要的时间较多且需要从软硬件等多方面考察供应商对供应商的综合评价和要求更为全面严格，有些时候考核标准近乎于“苛刻”。同时需要合作双方之间相互配合密切，充分主动的相互沟通。 在整个开发过程中，供应商的经营理念，企业管理能力和对品牌商别是当在合作过程出现各种沟通问题、技术问题、质量问题、供应问题时供应商的反馈速度、处理的态度和能力显得尤为关键。下图就是J&10 第二章 供应链理论下的出需求 Y Y N N Y Y N N 供应商产品认证 供应商综合评价 确定供应商，签订相关协议 确认是否需要应商初选 成立项目小组 是否再次寻找供应商 是否再次组织评审 关闭流程 产品报批、审核及批量生产 图2J&、提出需求步骤需要详细说明企业现阶段情况，寻找新需求报告提交后，由管理层对报告进行审核。若审核批准，需确认项目负责人，并联合相关部门成立2、供应商初选包扩以下3个方面：备选的医疗器械行业的3485认证等）。供应商还需具有健全、完善的质量控制体系，使其所生产的产品始终是在相关质量体系控制之下，预防可能出现的各种质量问题，并在出现问题后及时解决，不扩大影响范围；其次个硬件条件既包括供应商具备大规模的生产制造能力，还包括企业的自动化水平及先进的制造工艺，可以根据品牌商的要求，快速有效地生产目前市场所需的高、中、低各档次产品。同时还需要供应商拥有便利的物流体系，保证生产出产品能够快11 华南理工大学硕士学位论文速便捷的运输；最后，了具备合理的人力资源架构以及人力资源储备优势还需要具备现代化的企业管理方式，企业结构合理、流程顺畅、高效运作、以最小的成本获取最大的产出。 3、供应商产品认证：一般情况下，该阶段是整个取的步骤有:品牌商向通过初选的时提出报价供应商在对来自J&在对价格基本达成一致的情况下进行样品的制作;由品牌商内部质量、研发部门以及第三方检测机构分别对所生产出的样品进行检验。 4、供应商综合评价：该步骤一般需要采购、质量、R&D，般与节省整个供应商开发流程的时间。在这个过程中，各个部门会针对各部门的一些具体要求对供应商进行考察。 5、确定订定将要与之合作的6、产品报批、审核及批量生产：为了正常的规模生产，需要尽快对产品进行相关报批及认证。如销售到欧洲的医疗器械需要审批结束后，需要与供应商协商进行多个小批量定单生产。在所有小批量产品合格验收的情况下实施批量生产供应。 到具有既技术实力，又在价格上具有竞争优势的应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。每个企业均拥有很多供应商，企业不可能对每一个供应商均配备相同的管理资源，只有将企业的供应商进行细化分类，才能在供应商管理中有的放矢。对于供应商的分类有许多种方法： 1、类方法是现如今企业最常用的供应商分类方法。又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法 等也就是我们通常称的“80对20”规则。 它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，12 第二章 供应链理论下的行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成、B、以又称为的分类思想源于帕累托定律。这种方法的核心思想是：按照管理对象提供的产品价值的不同将其分类，进而对其采取不同的管理方法。 1）A 类供应商占总供应商数量的比例为 10左右。物资价值占总采购物资价值的比例为60% 70左右。 2）B 类供应商占总供应商数量的比例为 20左右，物资价值占总采购物资价值的比例为 20左右。 3）C 类供应商占总供应商数量的比例为 60%70左右。物资价值占总采购物资价值的比例为 1020%左右。 对于 A 类供应商，因其为单位提供了大部分且价值较高的重要物资，同时因为其数量少，对其进行重点管理是降低采购成本的潜力所在和主要途径，所以要投入主要精力，进行重点管理。对 B 类、C 类供应商。因其数量多但提供的物资价值比重相对小，他们