施工成本控制

1 施工项目成本和管理1.1 施工项目成本施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料；周转材料的摊销费；施工机械的台班费或租赁费；支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部（或分公司）等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。应该指出的是，施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出，如材料的盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等。1.2 施工项目成本管理施工项目成本管理主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核 7 个环节。这 7 个环节是互为条件、相互促进，构成了施工项目成本管理，其中的成本预测、成本决策、成本计划构成了施工项目成本管理的设计阶段（即目标成本确立阶段）；成本控制、成本核算构成了施工项目成本管理的执行阶段（即目标成本控制阶段）；成本分析和成本考核构成了施工项目成本管理的考核阶段（即目标成本的改善和总结阶段）。它们之间的关系见图 1。2 施工项目目标成本的制订2.1 目标成本的制订必须遵循的原则（1）市场化原则。中国改革开放 20 多年，最近又加入 WTO，在这种形势下，我们必须严格按照市场经济规律，取价应按照社会可比的市场价格；（2）效益性原则。讲究效益是企业生存的核心，该效益包括经济效益和社会效益。正确处理好产值、质量和成本的关系。做到不单纯追求产值而不顾工程质量和成本，同时也不能片面追求降低成本而不顾工程质量和产值。应统筹兼顾，做到既降本，又全面完成其他各项经济指标；（3）“责”是要完成成本控制指标的责任；“权”是责任承担者为了完成成本控制指标，对于必须采取的措施所应具有的权限，即实施控制的权力；“利”是根据成本控制指标完成的好坏，给予责任承担者的奖惩。有责有权，才能完成分担的责任；有责还应有利，否则缺乏推动履行职责的动力。“权力”和“义务”是统一的，没有权，就起不到控制的作用，控制本身既是一种权力，也是一种义务。2.2 目标成本的制订程序从图 1 我们可以看出，一是成本预测是确立目标成本事前管理的一个重要手段。企业和项目经理部都要着眼于未来，充分挖掘企业内部潜力，科学地预见未来成本水平的趋势，为目标成本确立奠定基础；二是成本决策是企业对施工项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤。根据成本预测的情况，由参与决策人员认真细致地分析，避免盲目性和减少风险性；三是成本计划是实行施工项目目标成本管理的一个重要环节，它是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、降低成本率和降低成本额所采取的主要措施和方案，是建立施工项目经理负责制、开展成本控制和成本核算的基础。3 施工项目目标成本控制3.1 施工项目目标成本控制原则（1）全员、分级控制原则。成本控制必须是通过全体员工来完成的。成本是一个综合性指标，它涉及到企业所有部门、项目经理部、施工队组等，因此，要求企业人人、事事、处处都要有成本控制意识，按照定额、限额、预算、计划等进行管理。从各方面各层次堵塞漏洞，形成一个成本控制网；（2）全过程的动态控制原则。成本控制的对象不只是施工、生产领域中的费用，而是贯穿于成本形成的全过程，它包括施工组织设计、劳动组织、材料供应、工程施工、工程移交等各个方面。只有对全过程进行控制，才能促进各项降本措施得到贯彻落实，达到预期目标。由于施工准备阶段的目标成本主要是依据上级要求和施工组织设计的内容来确定的，当竣工阶段的成本核算造成了成本盈亏，或发生偏差，是来不及纠正的。因此，项目经理部应把成本控制的重点放在过程的动态控制上；（3）计划调整加严原则。在实施目标成本管理和控制时，只有按照目标成本计划内容实施的，才可由各部门（人）在工作职责范围内逐项处理。对成本差异金额数较大的事项（如工资、奖金，办公费、差旅费），以及对单项目标成本超计划使用的必须经过规定的手续由专人审批，对成本目标计划进行调整。 3.2 目标成本控制施工项目目标成本控制是指在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标，对施工项目日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的控制方法，进行指导、调节、限制和监督；将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，就应及时进行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保证所发生的成本是在预定的范围内。这是一种经济控制，即经济行为的控制，也就是成本施控系统（主体）要对成本受控系统（对象）的输入进行调节，使成本受控系统的输出限制在预定的成本目标之内，最终达到预定的成本目标。3.3 施工项目目标成本控制程序由于施工项目的单件性，决定了各施工项目的特点、合同要求、工程内容和项目组织管理方式等方面存在的差异，因此，施工项目的目标成本控制将随着项目规模、特点及合同形式不同而变化，但其控制程序大致是相同的，如图 2 所示。4 开展施工项目目标成本管理的要点4.1 抓好制度建设在推行目标成本管理时，制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO 管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。4.2 健全的核算价格体系推行目标成本管理一定要以市场价格为导向，只有这样目标成本的编制才能够准确，在企业达到一定规模的情况下，可以建立内部物资市场，以起到规模效应的作用，不管是社会市场还是企业内部市场其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。最近上海放开了建筑市场的价格，并在新颁布的上海市市政 2000 预算定额中，对定额进行了改革，即只定量而不定价，在经营过程中所有的价格和费率标准均由供需双方商定，定额已由确定工程造价转变为只起指导和参考的作用。我国加入 WTO 组织，也需要我们按国际惯例以市场来确定工程造价，因此我们要加强对工程成本的准确测算，大到单项工程、小到每道工序，都必须树立成本意识，将劳动力、材料耗用、设备使用、现场管理、临时工程与常规措施等各方面的费用进行细化、统计、整理和分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制每项工程具有竞争力的内部成本。4.3 加大经济成本管理人员的培训加强对经济成本管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济成本管理人员。合理的制度需要有理解制度、有专业知识、会操作的人员来执行。过去往往是“项目上马建班子、项目完工散摊子”，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制，致使老牌企业工程做了不少，项目管理经验几乎全无，水平提高不快，施工管理方法和手段落后，大部分仍处在粗放型管理状态，偶然性极大。因此，必须加强经济成本管理人员的培训和经验总结。4.4 充分利用和