新奥燃气三一计划(定稿-全稿)

新奥燃气三一计划（ 2010年 2012 年 )* 1目 录123第一部分：战略执行状况分析第二部分：战略理解与响应第三部分： 20102012 三年规划4 第四部分： 2010年年度计划21 第一部分：战略执行状况分析1. 关键指标 完成情况与偏差分析2. 重大战略目标 /专题 完成情况与偏差分析32011年目标：成为 国内一流、国际水平的区域清洁能源整体解决方案提供商整合供给网络，扩大分销规模财务生 产 力 战 略学习与成长组织资本人力资本保 证 良好 经营现 金流实现 企 业 价值 最大化F3与社会和谐发展客户提高客户满意度C1维护 公共关系，促 进业务 拓展拓展城市燃气项 目构建加气站区域网 络建立低成本的服 务网 络 和 专业 化的客 户 服 务 体系加 强 资产 的全生命周期管理，提升 资产 使用效率推行主 动风险管理， 规 避 风险I11迅速 扩 大能源服务 和供 给规 模推 动 作 业 成本落地，降低成本 费 用I10打造社会尊重、行 业领 先的能源服 务 品牌C3I3I8I7全面建立 HSE体系， 实现较重大 责 任事故为 零I12落实商业模式，快速复制推广完成 业务 模式探索，快速复制推广成功 业务 模式I1完成 组织 能力建 设I2C2完成 LPG/DME布局， 实现 独立运作I4提高 资产 收益率持 续 降低 单 位运 营 成本F4 F5内部运营持 续 开展 应 用技 术创 新，构筑核心技 术 体系I13构建与 战 略相适 应 的 组织 和 团队L2提升 领导 力及关 键 人 员 能力素 质 ，提高人均 劳 效L1激 发创业 激情，推 进 文化落地L3I5 I9为 客 户 提供能源整体解决方案稳 定、安全、 经济 、清洁 的能源供给信息资本全面 实现 信息化， 强 化运 维 管理，推 进 持 续 改 进L4深入挖掘管道气 业务 潜力I6增长战略持 续 提升利 润规 模F1 保持收入的快速增 长F2实现卓越运营4关键业绩指标完成较好，从目前情况看气量和老户接驳有偏差 ,但仍要努力争取各项指标都超额完成。关键指标51. 对集团战略的理解 2. 商业模式与核心能力3. 十年目标与关键策略2 第二部分：战略理解与响应6对能源行业未来发展的理解从国际角度看 传统化石能源的过度开采，导致储量的迅速降低；能源的无节制、低效率使用使人类付出了巨大的资源、环境代价；能源供求分布不匹配是不少地区动荡和冲突的主要诱因；能源国家控制及过度投机加大了能源的不确定性。从国内角度看 在经济持续快速发展的同时，付出了巨大的资源、环境代价，危及发展的可持续；能源结构不合理，布局不合理及低能效、高排放的开采使用对能源行业产生巨大的挑战。改变用能方式 节约；环保。提高系统能效全流程：开采、生产、储存、运输、转化、使用；全方位：结构、布局。实现持续发展传统能源清洁利用；新能源和可再生能源。 能源革命的主要趋势 政府 能源结构和布局调整； 节能减排和两型社会建设。客户 安全、稳定、经济、适用、环保的能源； 提高能效、降低能耗。新奥集团的机遇 能源行业潜伏巨大危机 能源危机催生能源革命 上游 产业 中游 产业 下游 产业 能源配套与服 务业 天然气勘探、开采、 处 理 (净 化、液化等 )石油勘探、开采勘探、开采勘探、气化开采净 化 处 理新能源可再生能源石油天然气煤基能源其它能源产 品配送 产品销售能源 输 配 能源销售产生一次能源 产生二次能源和能源化工产品 配送到最终用户用户用户直接进入终端市场贸易 /储运贸易 /储运贸易 /储运化工产品能源产品石油 炼 制石油化工天然气化工煤化工煤气化工发电能源产业链示意图对集团战略的理解 大规模生产的局限 重资产型，刚性强；投资大，回收期长；行业集中度高；资源依赖性强；周期性不景气。 新奥现实与国际领先实践启示 新奥现实：产业关联性弱国际趋势：哑铃型结构聚焦技术和市场；先产品型，后其它类型。能源革命的机遇传统企业转型困难利益上；意识上；产业结构上。我们的优势意识上；市场上；技术上。 结 论 构建产品链不是新奥的现实选择； 构建价值链是新奥的现实选择：以市场、技术为中心；以价值链整合为主线；走国际化发展道路；构建既相对独立又相互协同的产业集群；防范产业风险和政策风险。 联盟合作平台 客户服务平台 新奥科技 新奥资本 能源服务 成为受人尊敬的清洁能源企业 能源投资业务板块能源科技业务板块能源服务业务板块能源化工能源分销光伏能源新奥集团产业结构能量 销 售；售后服 务 。能源采 购 ；能源批 发 ；能源直 销 ；能源交易 (虚 拟 )一次能源；二次能源。将能源 输 送至城市 :储 存： 储 罐、 储库运 输 ：管道（干 线、支 线 ）运 输 ；非管道运 输 。将能源配送至用 户能源采 购能源 销 售；销 后服 务 。新奥燃气未来努力方向为用户提供定制化产品和服务区域多 联 供 项 目：供冷 /供 热项 目；冷 /热电联 供 项 目。天然气 （包括各种类 天然气）CNGLNG天然气统一采购；CNG、 LNG批发与直销。CNG、 LNG储运；支线储运。 将能源 转 化 为用 户 所需要的能量，形成并输 送到需要的地方。煤基能源清 洁 利用 洁净 煤 水煤 浆 其它清 洁 利用 能量销 售 LPG/DME 新能源和可再生能源等 太阳能； 生物质能； 其他。 区域能源 综 合利用 区域特色能源； 作 为 副 产 物的能源； 作 为 多余物的能源。能源转 化 能源 贸 易 能源 储 运（ 长输 ） 能源 输 配（配送） 能源 销 售 能源开 发 /生产 能源管理 新奥燃气发展战略以客户为导向以客户为导向 ， 运用系统能效的理念和方法运用系统能效的理念和方法 ，在为客户创造价值的同时，获取合理的价值回报，带动 能源分销规模的持续扩大能源分销规模的持续扩大 ，成为卓越运营的国际化能源分销商。以客户为导向以客户为导向1、准确理解客户需求，快速响应客户需求；2、创造性地满足客户需求，在为客户创造价值的同时，获取合理的价值回报。能源分销规模能源分销规模持续扩大持续扩大应用系统能效的应用系统能效的理念和方法理念和方法应用全新的理念和思维方式，以系统的眼光去看待能源的输入、转换、传输、使用、回收等环节，重新审视能效的提升，实现多能源系统、能源利用的全周期的优化；突破 天然气作为单一 能源的固有思维，从满足客户对多品类能源和能量需求出发，通过多品类能源供给组织、将能源转化为客户需要的能量等方式满足客户需求。核心是观念的转变n客户需求：定制化的产品。 不仅仅是单品种能源的需求，而是多品类能源的需求；不仅仅是能源的需求，更重要的是特定能量形式的需求。n满足需求的方式：定制化的服务。 通过建立全流程、全方位、个性化一站式的服务体系来满足客户的需求。新奥燃气发展战略 11客户 客户价值定位 服务方式 关键控制点 盈利模式 商业模式 园区与工业企业公福客户民用户车用用户用户所真正需要的是满足某种特定要求的产品和服务：经济、适用、安全、稳定、环保的能源和能量；全流程、全方位、个性化、一站式服务。多渠道获取高性价比的能源满足用能需求，降低用能成本；利用区域多联供的方式，并借助系统能效的提升满足用能需求，降低用能成本；建立客户导向型组织、流程制度与文化，为客户提供便捷、友善的定制化服务；通过外部联盟和内部协同保障及时稳定的供应和服务。关键设备与管网的掌控；长期特许经营；长期稳定、持续增长的客户群；合理的价格形成机制；低成本能源供应通过控制能源系统，提升系统能效获取长期稳定收益： 通过多能源供给和混合使用获取收益； 通过提升转化效率、加强使用管理和形成规模经济，获取收益； 通过合理的接驳费政策和价格形成机制，形成长期稳定收益； 通过控制关键设备与资产、长期特许经营，获取长期稳定的收益； 通过数字化、智能化规划与控制技术获取额外收益。商业模式 通过为客户提供定制化的能量产品和服务，借助系统能效的提升，为客户创造价值，并获取合理价值回报。12愿愿 景景 成为卓越运营的国际化能源分销商倡导清洁能源，转变用能方式；提升系统能效，创造客户价值。使使 命命 客户需求理解与响应能力公共关系 与资源整合 能力项目管理 与卓越运营 能力核心竞争力核心竞争力 新奥燃气愿景、使命与核心竞争力13新奥燃气未来十年战略目标成为卓越运营的国际化能源分销商，实现销售收入 1100亿元。 新奥燃气十年目标及关键策略第三，构建全流程、全方位、个性化一站式的客户服务体系 ,形成在行业开放竞争条件下的多能源分销竞争优势；第二，依托成熟的海外项目开拓和运作模式，形成遍布全球的国际市场，塑造具有全球影响力的企业品牌； 第一，通过持续优化管理，不断提升能力，形成快速响应客户需求的低成本、安全、高效的运营能力，实现内生式增长； 第四，通过掌握关键资产和关键设备，构建以智能能源系统为主导的能源门户，锁定客户资源，形成竞争壁垒； 第五，利用卓越运营模式和企业品牌影响力，通过受托经营和特许经营，迅速实现轻资产扩张。关键策略 142010 2012业务转型2013 2015规模扩张2016 2019行业领先新奥燃气十年发展蓝图保持燃气分销业务持续增长，快速扩大规模；积极拓展区域集中供能项目，争取建立起若干个区域集中供能服务示范工程，形成可快速复制的模式；持续优化管理，不断提升能力，实现卓越运营；突破美国、东南亚项目，积累运作经验，积极稳妥地拓展国际市场，初步建立国际化品牌形象； 年均复合增长率 30%， 2012年收入达到 293亿。区域集中供能服务业务快速复制，建立起若干个区域能源门户服务的示范工程，形成可快速复制的模式。完成美国、东南亚市场布局，形成海外运营模式；完成国内燃气市场布局；形成行业领先的卓越运营能力，运营指标成为行业标杆；年均复合增长率 25%,2015年收入达到 550亿。实现销售收入1100亿元 成为卓越运营的国际化能源分销商持续发展区域集中供能服务业务，快速复制区域能源门户服务业务，成为利润主要来源；依托成熟的海外项目开拓和运作模式，形成遍布全球的国际市场和具有全球影响力的企业品牌；利用卓越运营模式和企业品牌影响力，通过受托经营和特许经营，迅速实现轻资产扩张；年均复合增长率 19， 2019年收入达到 1100亿。151. 环境分析2. 三年战略目标与关键策略（战略地图）3. 指标列表4. 资源配置汇总5. 风险分析汇总3 第三部分： 20102012 三年规划16环境分析与应对策略p宏观环境触底宏观经济呈现向好的迹象，未来可能需要一年左右的时间盘整，客观上为燃气行业的发展提供了一个相对稳定的外部环境；房地产出现比较强的复苏，带来供给量的增长；同时由于房地产行业对宏观经济拉动作用明显，预计房地产开工数量保持稳定增长。p减排工作国际压力加大，同时中央政府将节能减排作为调整经济结构、转变发展方式的重要抓手。p气源供应将逐步充足化和多样化，供需矛盾将在一段时间内得以解决。p产业转移和省直管县，将促进工业园区、县镇区的快速发展。产业转移为中部地区的工业园区带来新的增长机遇；省直管县将有效促进县、镇区经济的快速发展、p车用市场有较大发展空间随着中国汽车市场的快速增长，加气加油站将快速增加；从车用燃料发展来看，电力汽车成为主要方向；p新兴经济体的发展创造了走出去的机会巨大的发展潜力；丰富的资源；落后的基础设备；几近空白的市场。p传统能源企业的转型困难创造了走向发达国家的机会利益；意识；产业结构。机 遇 机会利用利用向好的宏观环境和气源供应充足的机会，全力做大气量，抢占资源；利用政府对节能减排工作的重视，推进能源管理项目的发展；利用车用燃气发展机会，加快车用燃气网络布局，形成规模优势，同时关注气电加注站的发展，抢占先机；利用工业园区、县镇区发展的机会，同时经济仍在底部运行，投资成本较低的时机，加快周边拓展，为经济回升做准备；利用新兴经济体发展和传统能源企业转型困难的契机，推进国际化。 17环境分析与应对策略威 胁 应 对p制造业乍暖还寒，工业复苏仍有较多不确定因素 近期仍将影响现有工商户气量需求，加大新工商业用户开发难度工业生产已经连续个月加快增长，但部分行业的工业生产增长还比较慢、企业利润仍在大幅下降；制造业采购经理指数连续个月高于临界点，但未出现明显向好态势；行业表现不一。汽车、有色金属等行业率先复苏，但其他行业尚需一定的时间复苏。p行业竞争加剧。上游企业进入下游市场导致未来气源供应更受制于上游公司；中小燃气企业大量出现在城市周边的镇区、开发区等区域，对我们现有城市项目的周边拓展形成较大的威胁。p价格机制改革深化 长期有利于行业发展但短期导致天然气价差减小，降低公司盈利能力。预计年底前非工业气价将实现上调，上调幅度预计 0.4元 /方；天然气价格将小幅、快速调整，导致盈利能力下降；天然气价格高企将降低替代能力，影响接驳费政策的执行，降低接驳费对企业利润的贡献。继续保持积极、灵活的价格政策和市场开发策略，并加大对于工商户开发的资源投入；快速推进能源管理示范项目，借助能效提升，降低客户帐单；应对竞争、统筹安排，借助战略联盟、多能源供给和周边管网辐射，多角度应对；密切跟踪价格调整政策，提前应对，确保同步调整；积极运作市场化定价机制。18新奥燃气三年战略目标 完成单一燃气分销向提供多能源产品和服务的升级，形成准确理解和快速响应客户需求的核心能力，并实现国际市场突破 。2010 2012年战略目标2012年销售收入 293亿元，其中能源管理业务销售收入 22亿元。注：含物流与贸易 19指 标 单 位 2010年 2011年 2012年销 售收入 亿 元 178 224 293其中：能源管理 亿 元 2 10 22净 利 润 亿 元 18.5 21.8 27民用 户 接 驳 万 户 76 77 78其中 :老 户 接 驳 万 户 23 23 22工商 户 接 驳 方 /日 280 300 340销 售气量 亿 方 36 47 58新奥燃气 三年关键指标20第一第二第三保持燃气分销业务持续增长，快速扩大规模；以客户为导向，发展多能源分销业务，运用系统能效的理念和方法，在为客户提升能效的同时，迅速扩大能源分销规模； 依托美国及东南亚项目的突破，移植运作模式，积累运作经验，积极稳妥地拓展国际市场，初步建立国际化品牌形象； 第四2012年实现销售收入 293亿元构建和谐的企业运营与持续发展的环境，健全安全和服务体系，持续优化管理，不断提升能力，实现卓越运营。 实施四项策略20102012 年关键策略21搭建采 购 平台，创 新 发 展策略，快速开 发 市场创 新管理模式，理 顺业务 流程，支撑能源管理 业务发 展聚焦区域多 联 供 业务，推广 业务 模式， 扩大多能源分 销规 模与社会和谐发展以客户为导向，拓展分销网络，发展多品类能源产品和服务，扩大分销规模2012年 目标 ： 实现由单一的燃气分销向为客户提供多能源产品和服务的升级实现卓越运营财务生产力战略信息资本学习与成长组织资本人力资本提升信息化 应 用效果，促 进 管理 优 化保 证 良好 现 金 流实现 企 业 价 值 最大化客户增长战略建立全流程持 续改 进 的服 务 管理体系 加 强 资产 的全生命周期管理，提升 资产 收益率实现 客 户 和分 销规 模的快速增 长深化作 业 成本法运用、合理控制成本打造社会尊重、行业领 先 的服 务 品牌C3I9I8I1I2C2F3内部运营L4塑造服 务 型文化，探索国 际 化文化L3保持收入、收益的快速 增 长提升客 户 价 值强 化公共关系建 设 ， 营 造和谐环 境I10C1F4实现美国和东南亚项目的突破，积极稳妥地拓展国际市场持 续 开展 应 用技 术创 新确保主 动 风险 管理落地，有效 规避 风险I13落实能源管理业务，实现多能源分销 拓展供给网络，扩大分销规模提高 资产 使用效率与效果持 续 降低 单 位运营 成本F1 F2I5完善加气站网络 布局，提升单 站运 营 效率 I6建立客 户导 向型和跨国 经营组织 ，提升组织 运作效率L2I3I7拓展国内城市燃气 项 目和功能区I4健全安全管理体系，推 进预 控式主 动 安全管理，确保安全运 营 I11I12培育服 务 型人才和国 际 化人才，提升一把手素质 ，构建人才内生机制， 实现 能力提升L1 22投资原则 l 战略导向原则： 以控制关键战略环节，保证战略发展方向为目的，合理安排投资的节奏和进度，控制投资规模；投融资匹配原则： 兼顾融资能力，对投融资总量进行匹配，确保投资的需要和现金流的健康；轻重缓急原则： 先重点、关键项目，后一般项目；除生产经营配套所必需和企业形象展现所必需，不进行非经营性投资；风险防范原则： 前瞻性投资，包括战略性、政策性和竞争性投资，以能够把控局势为限，分阶段投入和控制，防范投资风险。经济性原则： 经营性投资以充分发挥以往投资作用为前提，充分考虑投入产出比，达到最佳经济效益；三年投资原则在确保战略方向和经营需要的前提下，实现净现金流的持续增长23三年 投资 计划 1 重大项目投资项目 单位 2010年 2011年 2012年投资合计 亿元 18.95 15.41 13.72 经营性投资 亿元 9.5 10 9.2管道气生 产 性投 资 亿元 6.5 6 6管网改造投 资 亿元 0.5 1 1加气生 产 性投 资 亿元 2.5 3 2.2非生产性投资 亿元 0.65 0.63 0.52 办 公、 车辆 、基建投 资 亿元 0.3 0.35 0.4信息化投 资 亿元 0.35 0.23 0.12 重大项目投资 亿元 8.8 4.6 4东 莞虎 门电 厂管 线 及 镇 区 场站 亿元 2.0 湖州川气 门 站及高 压 管 线 亿元 0.34长 沙 LNG储 配中心及 环 网 亿元 3.4 4 4 石家庄改造 亿元 0.6 0.6 滦县门 站配套建 设 亿元 0.2葫芦 岛门 站配套建 设 亿元 0.3肇 庆 四会 门 站配套建 设 亿元 0.25 泉州 场 站建 设 亿元 0.5泰 兴场 站建 设 亿元 0.35其他公司 项 目投 资 亿元 0.8624项目 单位 2010年 2011年 2012年预留资金项目 亿元 10 11.5 11国内城市 项 目拓展 亿元 3 3 3国外城市 项 目拓展 亿元 4 4 2能源管理 业务 生 产 性投 资 亿元 3 4.5 6三年 投资 计划 225序号 风险 具体描述 应对 策略 危机 预 案 编 制关 键环境与资源风险1、 竞 争 风险昆 仑 燃气 进 入城市燃气并迅速 扩张，以气源、政府关系以及灵活的市 场 政策， 对 我 经营权 、市 场 价格造成冲 击 。总 部制定指 导 原 则 ，企 业 差异化运作：一、 总 部： 1、 寻 求 战 略合作； 2、核心公共关系 资 源的 维护 ； 3、通 过 行 业协 会影响市 场规则 制定；二、企 业 ： 1、 经营权 文件的 签 署与完善； 2、公共关系的 优 化（包括政府合作伙伴和客 户 服 务 ）； 3、与 经营权 相配套的管网布局的跟 进 ； 4、 针对竞 争区域的灵活市场 策略的制定。 5、多能源供 给 与服 务 。2、价格 风险1、天然气价格改革引起的气价大幅上 涨 ； 2、政府 统 一定价或区域性 实现 接 驳 收取方式的 调 整（或者取消），直接 产 生 对 企业 利 润 的影响，或者影响市 场开 发 的 进 度。总 部制定多套 预 案（价格 调 整 应对 ，两步气价方案；工程建 设费 收取方案），企 业实 施：一、 总 部 对 政策的研究、跟踪以及 对预 案的 编 制。二、企 业 ： 1、 对 政策跟踪； 2、公共关系推 进 ； 3、 应 急 预 案的 细 化如配套的公关、宣 传 等； 4、灵活的市 场 运作。1、 总 部制定多套 预案； 2、企 业根据 预 案 细 化操作方案。3、能源管理模式落地 风险1、能源管理 专业 人才相 对 缺乏， 现有 团队 的咨 询规 划能力、商务 运作能力有待提升； 2、能源管理核心技 术储备 尚不丰富。 3、能源管理运 营 模式的确立、形成盈利能力尚 处 于探索之中。1、研 发 中心配合 进 行核心技 术 的研 发 、引 进 、吸收、 转 化工作； 2、人力 资 源部在 专业 人才的招聘、培养、形成 团队 整体能力方面 给 与支持。 3、运 营 主体 强 化商 业 模式的探索，尽快建立示范 项 目、 总结 推广 经验 。4、国 际 拓展 风险1、越南政策、法律法 规 不完善，行业 管理不 规 范，文化差异以及因南海等 问题 可能 导 致的政治风险 等； 2、菲律 宾项 目涉及到上游 长输 管 线 、 电 厂 项 目运作缺乏 经验 ，同 时 存在 长 期气源供 应风险 。 3、美国政策、法律 环 境及未来的增 长 空 间。进 行 项 目充分深入 调 研： 严 格 项 目 论证 、 评 估和决策程序；分 阶 段控制 项 目投 资 ，并 专门进 行充分的 项 目 风险评 估。2010 2012年风险分析与应对26序号 风险 具体描述 应对 策略 危机 预 案 编 制业务 活动层面风险1、人事风险1、股 东 之 间 因 为 利益和尊重问题 而 导 致 纠纷 甚至引发 冲突； 2、 对职业经 理人缺乏有效的 约 束机制可能 导 致的尽 职风险 ； 3、因 为 干群关系 紧张导 致的 组织 冲突；1、制定治理与管控解决方案， 优 化治理 结 构， 实现 与股 东 的和谐 以及 对经 理人的 约 束； 2、制定合 资 关系 维护 方案并 严 格执 行； 3、一把手培养与班子建 设 方案。1、 组织 冲突危机预 案2、运 营安全风险因 为 运 营 安全（如管道燃气的场