华为技术有限公司CIS企业形象策划书

0 0 华为 技术有限公司 业形象策划书 一、企业基本情况 （一） 业务领域 华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系 。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。 华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、 网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全 合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都 可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 华为产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家，服务全球运营商 50 强中的45家及全球 1/3的人口。具体包括以下十方面： 1、无线接入； 2、固定接入； 3、核心网； 4、传送网； 5、数据通信； 6、能源与基础设施； 7、业务与软件； 8、 9、安全存储； 10、华为终端。 1 1 （二） 经营业绩 华为实施全球化经营的战略。产品与解决方案已经应用于全球 100 多个国家和地区，服务全球超过 10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。 2009年华为实现合同销售额 302亿美元，同比增长 30%，其中超过 2/3的销售额来自国际市场。 2010年华为实现合同销售额 340亿美元， 2011 年预期实现销售额 400亿美元。 根据 市场研究公司 报告显示，华为超越阿尔卡特朗讯和诺基亚 西门子，成为全球第二大通信设备商， 09 年赢得全世界首个商用的 络 挪威 4 2007年华为获净利 2006年时的 2%。 截至去年年底时，华为在全球范围内总计拥有 35000 名研发人员，约占其全球雇员总数的 43%。 自创业伊始至去年 12月底，华为先后已递交了 26880份专利申请书。 在去年所获总值 160亿美元的合同订单中，有 72%的订单均来自国际市场。华为表示， 2007 年华为在如欧洲、美国及日本等发达国家获得的订单同比增长了 150% 2006 年销售收入达 656 亿元人民币， 2007 年销售收入超过 160 亿美元。华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系。截至 2006 年，全球 50 强运营商中，包括 沃达丰、 中国移动 、英国电信（ 中国电信 、 中国 联通 和 中国网通 等在内的 31家选择了华为作为合作伙伴。 作为全球新兴市场的 备供应商，华为在新兴市场的份额稳步提升。 作为全球移动网络建设的主要供应商之一，移动产品在公司的产品销售组合中，仍然占有首要比重。 2006年，华为签署了 28个 合增长连续三年超过 06年全球市场份额 21%。 固定网络、 络和电信增值业务等产品领域均表现出良好的增长态势，市场份额稳步提升。 2010 年，华为以年销售额 美元，首次入围美国财富杂志世界 500强，排名第 397位，净利润达 二、行业发展趋势 在 21世纪的今天，网络将不仅更加深入人们的生活，更将融入到各个行业，推动全球经济持续健康发展。 2 2 宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在 授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰，使娱乐享受更为个性化，网络虚拟世界与现实世界的有机结合 2010年 9 月，联合国宽带委员会成立，来自政府、运营商、互联网服务商、 于宽带的未来的宣言，接入宽带被视为公民的基本法律权利。已经有 20 多个国家相继启动了国家宽带计划，在更多国家政府的积极支持下，宽带产业的发展将进入更加快速和健康的发展轨道 , 实现人人有宽带。 未来的十年，将是 将是 信息通信产业更加精彩的十年。 可以说 为作为一家 中国智能手机市场发展态势良好，但增长速度较为缓慢。各大操作系统之间的争夺将更加突出，并逐渐以联盟阵营的方式来推动智能手机的普及。苹果 机的上市给智能手机市场注入了一针 “兴奋剂 ”，而 大力推广也使得智能手机越来越普及。目前，电子邮件可能是智能手机用户最主要的功能之一，但随着网络连接性的提高，智能手机的功能将更加强大。 三、 企业 析 （一） 优势 1技术实力 华为技术是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期 合作伙伴关系 。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户 化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。 2优质服务 华为产品和解决方案已经应用于全球 100多个国家，服务全球运营商 50强中的 45家及全球 1/3的人口。 （二） 劣势 1个人主意色彩是中国民营企业的通病。领导人的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也 3 3 是它的劣势。在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在环宇在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。 2由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定 程度上造成了环宇的不透明，对于环宇进军国际市场造成了一定的障碍。例如： 澳大利亚计划到 2017 年为 93%的澳大利亚家庭接入高速宽带网络，涉及投资 359 亿澳元（约合 378 亿美元）。澳大利亚当局鉴于网络安全方面的考虑，拒绝华为参与全国宽带网项目投标。 3不足的宣传力度不利于提高企业形象 （三） 机会 通信业的快速发展，给华为带来了机遇，我国 场商机无限 ,作为世界 500强企业，在国际市场会有很好的发展空间。 （四） 威胁 1、行业竞争激烈 对技术的要求 较高，现在 就要求企业不断的进行创新，不断研发新技术，不然将很快被市场淘汰。 2 智能手机竞争大，爱立信， 星，苹果在全球手机市场销量前茅，技术也领先，给华为手机带来很大的挑战。 四、企业存在的问题 （一） 企业定位不明确 该企业业务覆盖面很广，但是没有突出自己的优势。 （二） 由于不是上市公司， 华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。 4 4 五、策划目的 （一） 通过此次策划，进 行企业形象定位，改善企业形象 （二） 提高企业在全球的知名度 六、策划内容 念识别 (一 ) 企业形象定位 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了 移动 、 宽带 、 网络 、 电信增值业务 和终端等领域，致力于提供全 合 解决方案 ，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 （二） 企业使命： 聚焦客户关注 的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 （三） 企业宗旨： 先进品质，优质服务。 （四） 企业发展目的： 华为的发展目的是：做世界 业的顶尖企业，为世界电子业的发展贡献一份力量， 产业报国，振兴民族工业。 （五） 精神标语和口号： 华为集团的口号是：“最好的服务，最优的产品，最诚的报国心。” 企业精神是： 用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家 。以 创新 为 核心 5 5 思想 ， 永不自满、永远进取、永远创新 ，没有最好，只有更好。 （六） 企业文化： 资 源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。 在以前的媒体宣传中，外界总认为环宇的企业文化就是众多管理思想，例如“ 毛泽东思想 ”、“ 狼性文化 ”、“ 军事化管理 ”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述： 为客户服务是环宇存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。 自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、 产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 5、至诚守信 我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 6、团队合作 胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。 （七） 经营理念： 我们将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方 案，帮助运营商改善收益 (提升带宽竞争力 (和降低总拥有成本 (实现商业成功。 业行为识别系统设计 6 6 （八） 客服部员工行为准则： 第一条 常用语规范 核心用语：请，您好，欢迎，请坐，谢谢，对不起，再见 第二条：着装仪容 洁、合身、不奢华（不应过分华丽，不应过分轻薄）。 发整洁：不蓬头、不留小胡子；脸部要刮干净；服装要整洁；领带要笔挺；衣服的颜色和花纹不要太华丽；工作时间要佩带胸牌或胸卡，着工装，禁止穿短裤、背心上 班； 手部要干净，指甲的长度不应过长；衣服要烫好，不穿污垢的工装。 发要整洁（长发要束起，禁止散发）；化妆要自然，禁止浓妆艳抹；服装要整洁；衣服的颜色和花纹不要太华丽，不穿露、透的服装、不着超短裙、背心或露脐装；工作时要佩带胸牌或胸卡，着工装首饰不要太显眼；手部要干净，指甲的长度适中、不应过长；衣服要熨烫好。 第三条：行为规范 人感到谦虚、落落大方。 微闭，收腹挺胸，从整体上产生一种精神饱满的感觉。 士： 上身挺直，两肩平衡放松；两脚、两膝平行分开且比肩稍窄。女士：坐前收拢裙角，慢慢坐下；上身自然微微前倾；两脚、两膝并拢，向左或右稍倾。入座后不抖腿，不将脚搁在桌子上，双腿不大幅度分开，不将脚藏在座椅下或用脚勾住椅腿。工作场所坐姿须稳重，背要直，不应翘腿叉脚，歪肩斜背，或摊坐于椅子或沙发上，不准坐或倚靠在桌子、工作台及设备上，手不准放在兜内。 胸、平肩、目平视，举止安详，无急要之事不可匆忙慌张及奔跑，以免冲撞他人。 第四条：电话礼仪 先道“您好”，并自 报单位或部门名称、姓名。通话态度和气热情，多使用 您好 、 谢谢 、 对不起 、 我可以吗？ 、 请 等文明礼貌用语。 桌无人而电话铃响时，也必须尽快代接电话，妥善处理，接到找错的电话应客气告之。 音清晰，声音不宜太高，时间不可过长。重要内容应复诵。 7 7 尽量予以解释，并告知正确的咨询部门和电话。 有必须处理的私事，尽可能放在午餐时间。 业视觉识别设计 （九） 标志 标志由几个图形组合而成，以黄色的地球在中心，表示公司的战略目标为全球知名企业，公司的目标市场为全球市场，地球两边各有一半月亮将地球包围，表示该公司的业务于服务遍布于全球各地。在地球的下方是一个大大的 W 字母， w 意为 界）表示集团将站在世界的最顶端，也表示把华为建成世界 业巨头，在群雄中称霸。 中心的黄色代表企业技术成熟，资历老。蓝色表示安祥、理智、科技、开阔、冷静，代表集团员工有头脑，有智慧，有冷静的开发精神。 （十） 标准色： 华为深蓝色（红：绿：蓝 = 67： 74： 220） 华为蓝色（红：绿：蓝 = 47： 110： 227） （十一） 企业主题歌曲 怒放的生命 演唱：汪峰 8 8 曾经多少次跌倒在路上 曾经多少次折断过翅膀 如今我已不再感到彷徨 我想超越这平凡的生活 我想要怒放的生命 就象飞翔在辽阔天空 就象穿行在无边的旷野 拥有挣脱一切的力量 曾经多少次失去了方向 曾经多少次破灭了梦想 如今我已不再感到迷茫 我要我的生命得到解放 我想要怒放的生命 就象飞翔在辽阔天空 就象穿行在无边的旷野 拥有挣脱一切的力量 （十二） 企业广告语：不单是华丽而为！ 9 9 参考文献 1企业形象策划（综合版） 团）总台， 2006(5 2 2010中国企业策划调查报告 2010(1) 3冯广超 中国友谊出版社， 2005(10) 5冯翔宇 009（ 9 6周伟忠 集团经济研究， 2007（ 1） 7林舒 发展对策 2007（ 2） 案例分析 华为企业文化分析 华为的 “狼性 ”企业文化 华为非常崇尚 “狼 ”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习 “狼性 ”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的 “狼性文化 ”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表 敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。 华为打造自己的营销铁军五招 第一招：塑造 “狼性 ”与 “做实 ”企业文化 华为是一个巨大的集体，目前员工 余人，其中研发人员占 43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 21 年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一 个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神 狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚 “狼 ”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习 “狼性 ”， 10 10 狼性永远不会过时。 华为的 “狼性 ”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 华为的管理模式是 矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。 在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多 ，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。 “狼性 ”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。 第二招：选择良才 华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。 校园招聘第一步：校园推介会。 每年的 11份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若 悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。 校园招聘第二步：笔试 面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。 11 11 笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人 事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。 校园招聘第三步：面试 经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。 面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进 行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。 整个面试过程要持续 2，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。 校园招聘第四步：公司考察和宴会 面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华 为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。 闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。 第三招：魔鬼培训 进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才 可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。 华为的培训有如下特征： 1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。 12 12 2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。 3）培训成为一种 投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。 4）华为培训的教材自己编写。主要有华为新员工文化培训专题教材，优秀客户经历模型，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。 5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在 进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。 华为培训主要有 3 种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系： 1、上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称 “魔鬼培训 ”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。 2、岗中培训 对于市场人 员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。 3、下岗培训 由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提 供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。 第四招，制度化用人 13 13 经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。 有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断 的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过 3 年，因为 3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。 华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈 ，实现绩效改进和员工能力的提升。 对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。 目前采用的是季度考核、 年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工 “阶段性成就欲望不断得到满足 ”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。 完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。 第五招：有效激励 华为为 了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为 “做实 ”作风的体现。 物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。 从培养 “狼性 ”到维护 “狼性 ”，从 “讲到 ”企业文化到 “做实 ”企业文化，华为营销人员用自身的 14 14 发展经历证实了 “狼性 ”与 “做实 ”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销 铁军就得要让营销团队充满 “狼性 ”，而且，也告诉中国的本土企业 “狼性 ”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。 没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将 “无法可依 ”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！ 一支军队假设没有灵魂，这 个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的营销团队建设来说，也是如此。 华为企业文化与管理的关系 一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑 企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如 “知识是资本 ”的假设，智力资本是企业价值创造的主导要素 的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。 二、管理思想的进步推动华为文化的 “生生不息 ” 企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。 从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化 “生生不息 ”。 然而，并不是管理者所 有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时， 15 15 必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是 “源 ”与 “流 ”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值 评价 公理 ，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。 我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。 三、运用文化来构建华为管 理机制，以此推动华为管理的改良与提高 华为文化就像企业的 魂 ，推动着华为管理改进与提高。 管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条 文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。 管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高 层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。 四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中 强化 8 小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂 ”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行 16 16 为之中。 8 小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么 8 小时之内企业文化活动是什么 ?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通 ，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业 “魂 ”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业 魂 凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。 8 小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过 8 小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节 生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。 8 小时之外的企业文化生活是为提高 8 小时之内的工作能力和情感服务的。 华 为 市 场 营 17 17 销 策 划 书 一、华为公司简介 18 二、华为公司的 19 1、 S 分析 19 (1) 业务排名 19 (2) 技术实力 19 (3) 成本优势 20 (4) 优质服务 20 (5) 领导优秀 21 2、 W 分析 21 （ 1） 领导个人色彩浓烈 21 （ 2）财力相对较弱 22 （ 3）历史影响 22 （ 4）低调的公关风格 22 3、 O 分析 22 4、 T 分析 23 （ 1）同跨国公司的竞争也越来越激烈 23 （ 2）移动业务资费降低 23 18 18 （ 3）贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险 23 （ 4）国内电信市场的开放 24 三、 华为公司的 4P 与 4C 分析 24 1、产品（ 顾客（ 24 2、价格（ 成本（ 25 3、渠道（ 便利性（ 27 4、促销（ 沟通（ 29 四、 提出华为的营销实施方法和步骤 30 1、 30 2、明确营销推广方向 30 3、设立实体体验店 31 4、合理利用不同的推广平台 31 5、合理利用论坛 31 6、利用通用帐号系统 31 7、允许软件服务产品用于其他手机品牌上 31 8、提高知名度 31 五、 制定 营销的经费预算 32 1、华为总公司经费预算 32 2、华为在消费者业务方面经费预算 32 3、华为在企业业务方面的经费预算 32 4、华为在运营商业务方面经费预算 32 5、华为在无线网络方面经费预算 32 一、华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国 广东 省 深圳 市的生产销售电信设备的员工持股的 民营 科技公司，于 1987年由 任正非 创建于中国深圳， 19 19 是全球最大的 电信网络 解决方案提供商，全球第二大 电信基站 设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线，数据 通信 类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供 网络 设备、服务、 解决方案 。在 2011年 11 月 8 日公布的 2011 年中国 民营 500 强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是 世界 500 强 中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大 手机 厂商。 二、华为公司的 、 S 分析 核心竞争力是一家企业能否持续快速良好发展的关键，想要在强手如林的电信行业内立足，没有自己的核心竞争力是肯定不行的。而华为的成功也在于从一开始他们就着手从研发、渠道、服务等多个方面建立自己的核心竞争力。其优势具体体现 在： (1)业务排名 美国市场调查公司 新数据显示，华为 2009 年上半年在全球移动网络设备市场上排名第三，排名前两位的仍然是电信设备的老牌巨头爱立信和诺基亚西门子（爱立信第 一季度占 33%的市场份额，第二季度 32%；诺基亚西门子第一季度占 21%的市场份额，第二季度 20%；华为第一季度占 15%的市场份额，第二季度 17%）。 (2) 技术实力 华为长期坚持不少于销售收入 10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在 新技术和新应用领域，都已经成功推 20 20 出了解决方案。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所， 8 万多名员工中的 43%从事研发工作。截至 2008 年 6 月，华为已累计申请专利超过 29,666 件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点，在 3础专利中，华为占 7%，居全球第五。华为还是世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家。 (3)成本优势 在 2007 年，华为的全球 20 个重点国家的客户满意度调查结果，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之 一，而法定工作时间是欧洲工程师的 ，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的 80以上是人力资源成本，所以，华为投入 1 块钱研发，相当于欧洲公司投入 10 块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一 (4)优质服务 对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。 。对于国际业务