Metrolomen商业计划书

1 业计划书 目录 企业文化 . 2 公司使命 . 2 公司愿景 . 2 公司目标 . 2 战略领域的确立 . 2 婴幼儿产品市场的简单介绍 . 2 婴幼儿产品市场的分类 . 4 企业的外部环境分析 (机会和威胁分析） . 5 宏观环境分析 . 5 微观环境分析 . 6 利润池分析与外包战略 . 8 企业的内部环境分析（优势与劣势分析） . 9 资源现状 . 9 能力现状 . 9 战略领域的确立 . 10 战略规划 . 10 建立持久性的竞争优势 . 10 核心竞争力定位 . 10 资源定位 . 10 能力定位 . 11 事业单位的划分 . 11 总体战略（事业组合管理） . 11 事业战略 . 12 婴幼儿服装产品事业部 . 12 婴幼儿图书音像事业部 . 12 婴幼儿保健品事业部 . 13 婴幼儿服务事业部 . 13 职能战略部署 . 13 组织建设 . 13 组织结构 . 13 学习型组织的建设 . 14 组织创新 . 14 战略控制 . 14 2 企业文化 公司使命 “靠诚信来经营，对事业积极进取、开拓创新，对顾客热情服务，与 同事团结合作，与伙伴互利共赢”为经营理念，专注于婴幼儿产品的开发和对婴幼儿的服务，立志在婴幼儿用品的实用性和便捷性方面以及对婴幼儿服务的全面性和科学性等两方面，以创新和服务热情为基础追求国际领先水平，为 成员创造一份美丽的事业，并最终成为中国婴幼儿和孕妇心目中最具亲和力的企业。 公司愿景 以技术创新和热情服务为核心竞争力，开发最适合中国国内婴幼儿和孕妇使用的产品，并且建立最全面最科学的服务体系。 建立和谐的、充满斗志的、富有创新精神的、具有强大竞争力的公司组织。 公司目标 以国内几个 发达城市为大本营将市场营销网络辐射全国，在中国国内婴幼儿产品领域占据30%的市场份额，开发出国内领先水平的婴幼儿产品，建立一流的服务体系。 在公司内部建立完善的管理机制，形成自身的企业文化，促进公司的成员和谐相处、富有使命感、富有创新精神、极具竞争力。 战略领域的确立 婴幼儿产品市场的简单介绍 我国婴幼儿用品 市场 进入高速发展期， 产业收入 平均每年递增 17以上，随着产品深度的逐步开发，这个市场的规模将有望得到进一步的拓展。随着人们生活水平和受教育程度的日益提高，人们的思维方式和生活观念都在发生着改变。其中很明 显的一点就是人们越来越关注对孩子的培养和教育问题，在育儿观念等方面也正在发生着巨大的改变 ，这些领域的市场大有可为 。有业内人士称，目前我国婴幼儿用品市场已形成高达 1000 亿元的规模。随着产品深度的逐步开发，这个市场的规模将有望得到进一步的拓展。 3 简单概括婴幼儿产品的特点如图： 高收益 低成本 低风险 高附加值 婴幼儿产品 4 婴幼儿产品市场的分类 简单地如图所示： 1) 生活用品类：孕妇生理用品、哺乳用具、纸尿裤、童床、童车、婴儿 成长、辅助用具、婴儿安全、保护用品、专用电器、儿 童家具 2) 护理类：清洁及护肤用品、专用卫生护理和消毒用品用具 3) 服装类：孕妇装、婴儿装及保暖用品、幼儿装 （市场上比较常见的品牌，如米奇妙、史奴比、巴布豆、小 熊维尼等都是国外品牌，它们几乎充斥了我国整个高端童装 市场） 4) 玩具类：各种玩具、模型、成长纪念品（市场上流行的婴儿纪念品包 括：胎毛笔、 胎毛画、手足秀） 5) 食品类：婴儿喂养食品、奶制品、保健品、滋补品、健康饮品 6) 智力培养类：各种智力开发玩具、书籍、音像及软件制品、特色教育 机构 7) 孕幼服务类：孕幼护理、健康指导咨询及服务机构、摄影机构 8) 保险产品：少儿保险 婴幼儿市场 生活服务 教育培养 保险措施 服装类 食品类 玩具类 护理类 孕幼服务类 特色教育机构 *早教教育 *亲子教育 *个别成长教育方案 阅读培养 语言教育 少儿保险 5 企业的外部环境分析 (机会和威胁分析） 宏观环境分析 婴幼儿人口统计环境变量 1) 依据我国第五次人口普查统计结果：中国 0的婴幼儿达到 ，其中城 镇 0婴幼儿为 5200 万左右。全国每年出生的人口在 1600 万左右， 0 的人口有 6900 万，其中城市 03 岁的婴幼儿数量超过 1000 万（ 2000 年第五次 人口普查） 2) 2005 年全国 1%人口抽样调查主要数据公报 全国人口中，居住在城镇的人口 56157 万人，占总人口的 全国人口中， 0的人口为 26478 万人，占总人口的 （ 2006 年 3 月公布的数据） 3) 中国人口统计年鉴的数据显示，中国 0的婴幼儿共 7000 万人，其中城 市 0的婴幼儿数量为 1090 万人（ 2006 年公布的数据） 4) 中国目前 的平均人口出生率约为 7，这意味着每小时将诞生至少 2000 名婴 儿，每年的新生婴儿数量达到 2000 万， 0 3 岁的婴幼儿总量就达到了 7000 万 (2006 年 10 月公布的数据 ) 5) 汇总六大城市年均新生婴儿人数，只计算城镇或是非农人口 以 2005 年数据为基准计算 注：（ 1）六大城市年均新生婴儿数据均来自 2005 年，因此推算 2005 年全国新 生婴儿为 1900 万 ， 2005 年全国城市新生婴儿为 360 万 （ 2）深圳市常住人口年均新生婴儿数据为 10。 46 万，由于无法得到常住人口 出生率，是以户籍人口出生率 为基准计算，可能存在偏差。 总结 ： 国内总人口约 14 亿，城镇人口占总人口数略低于农村人口， 0人口占总人口约 20%， 0的婴幼儿约占总人口 10%，平均出生率约 7%；六大城市婴幼儿年均新生婴儿人数总数达 ，占全国出生比率约 2%，占全国城市出生比率约 12%。这些结果显示婴幼儿市场的容量很大。 排名 城市 年均新生婴儿（万人） 占全国出生比率 占全国城市出生比率 1 深圳市 2 北京市 3 上海市 4 广 州市 5 天津市 6 南京市 10 总数 6 经济环境变量 时下国内经济概况是：经济发展迅速，人民生活水平日益提高，国民可支配收入在迅速增长，但是整体物价水平在缓慢上升，金融市场有逐步开放的趋势，但国内民营企业的融资难度也还很大。 而从居民在婴幼儿方面的消费情况说，据市场调研的资料 显示，如果将中国的城市按发达程度、消费水平由高到底划分出 A、 B、 C 三类城市的话， C 城市每个家庭每个月用来购买孩子食品、保健品、智力开发及玩具等的费用平均为 420 元， B 类城市为 590 元， A 类城市则高达 720 元。 政治法律环境变量 国内政局稳定，法制也比较完善，对于婴幼儿产品行业没有限制措施。 行业科技环境变量 目前国内行业属于起步阶段，各类产品的种类和技术都不够完善，改善的空间很大。 总结 ：总体来看宏观环境的态势非常适合婴幼儿产品和服务行业的发展，但是在融资过程中的困难需要公司去克服。 微观环境分析 供应商（需要简化 . 在婴幼儿市场的起步阶段，市场发展迅猛，以至于供应商的步伐跟不上市场，但这样也就导致供应商的讨价还价能力很高，公司的原材料成本会比较大。 但是供应商也存在问题： 实用性品牌专营严重空缺，在我国婴幼儿市场仍然处于幼稚的起步阶段，除少数大型商场、高档专卖店外，几乎没有具备品牌效应的专卖店。一些较发达的地区，婴幼儿卖场产品牌子杂，质量参差不齐，种类不齐全，安全性能无保障，售后服务质量差。消费者购买极不方便。 现有卖场价格体系不合理，国外进口产品与国内假冒伪劣产品充斥市场。 一方面进口产品过高的价格令普通消费者望而却步，一方面质低价廉的产品又不能适应中层消费者的需求，消费者呼吁适合中国市场的品牌引领消费。 营销中介机构 国内专业营运商稀少，有实力、具有雄厚基础的营运商更是凤毛麟角，最终导致终端销售竞争无力，整个产值的上下游都受巨大影响。 缺乏系统的、综合的市场组织，市场相对单一，作为婴幼儿用品制造商或经销商应具备整合市场资源的前瞻性战略，否则将走入窄利润胡同。 购物地理环境局限性大，婴幼儿用品商场一般都在大型综合商场内，对消费者来说非常不方便。 财务机构 国内商业银行、 保险公司的系统很完善，财务公司的发展也在今年来得到了很大的提升。这给企业贷款打来了便捷。 顾客 顾客的基数大，这在宏观环境分析中已经发现了。 顾客的消费观念改变： 准妈妈“的梦想为商家带来带来许多利益，大量的优质产 7 品和服务成为商家的主打“招牌”。 单一的购买方式（当面购买）到多种购买方式并行。消费购买方式的转变间接的打开商家的市场，扩宽商家的销售渠道。 幼儿产品引发的品牌效应，引入了竞争机制，迫使企业生产高质量、高标准、高服务的产品，为企业的 生产结构进行改组，为销售的环节增加筹码，即弥补企业自身的缺陷，也为企业带来无穷的商机。 顾客的消费能力很大，如图所示： 竞争者 社区 股东 总结 ：顾客这一微观环境因素对于企业的发展很有利。 竞争者 这一情况和供应商在统一考虑里面。 8 利润池分析与外包战略 1 利润池的边界 横轴代表价值链或阶段，纵轴代表各价值链或阶段所创造的利润率 2 预估的利润池的总量 关于此问题，有尼尔森的研究报告称，预计 2 007 年中国母婴产品能达到 7500 亿元规模 ，光奶嘴、奶瓶就高达 350 亿元左右。 3 将利润分配至产业中的各个价值链和阶段 4 验证结果 概况：在婴幼儿用品行业中，利润最高的是服装、图书音像以及保健品等产品。 服装的利润率基本能达到 40，而图书、保健品的利润率因产品不同存在 着比较大的差异，大致为 10 40，奶粉、辅食、洗护用品和童车童床的 利润率最低，大致只有 10乃至 5左右。 如图表所示： 051015202530354045服装类 图书音像 保健品 其他利润池分析图表价值活动类别各活动的利润率%5 产品市场占有率 超市、大型商场 80%，批发市场 0，专卖店 20%，其它极低。 超市、大型商场 20%，批发市场 50%，专卖店 25%，其它 5%。 超市、大型商场 40%，批发市场 45%，专卖店 15%,其它极低。 超市、大型商场 40%，批发市场 25%，专卖店 30%，其它 5%。 超市、大型商场 5%，批发市场 30%，医院 10%，专卖店 55%，其它极低。 9 超市、大型商场 30%，批发市场 30%，专卖店 30%，其它 10%。 超市、大型商场 5%，批发市场 50%，专卖店 25%，其它 20%。 超市、大型商场 0，批发市场 5%，专卖店 5%，书店 80%，其它 10%。 医院 10%，音像店 60%，其它 30%。 超市、大型商场 50%，批发市场 30%，专卖店 10%，其它 10%。 注：此上数据及分析均为 05 年 10 月之前 总结 ：根据此分析发现，产业内最具有价值的活动是服装类产品，其次是图书音像 产品和保健品。而其他如奶粉、辅食、洗护用品和童车童床的利润率最低。另外还发现，在市场占有率方面，以超市、大型商场等零售商和批发市场占主要层面。 基于此分析我们认为从事婴幼儿服装类产品、婴幼儿图书音像产品、以及婴幼儿保健品的开发、生产和销售是比较好的选择，同时其他产品的零售或批发也很具有市场。而其他活动则应当外包给其他企业。 企业的内部环境分析（优势与劣势分析） 资源现状 企业内部没有任何可供利用的资源 就是现状。也就是说，公司现在没有固定资产，没有流动资金，没有技术，也没有商誉等等。 能力现状 公司现有的团队在资源整合这一方面有一定的能力。具体来说就是，首先，拥有全局性以及前瞻性的眼光，以及完善并且可执行的战略计划去建立公司所需要的资源和能力。再而，公司现有团队对于创新性的理解有助于公司技术、产品引领市场潮流。再次，公司的管理理论扎实，能够对相应的问题制定相应的解决对策。最后是对于服务概念的深刻理解能够是公司在未来服务领域的建设上起到方向指挥作用。 但同时有很大的劣势，包括人才的不足，市场经验的缺乏，管 理经验的缺乏，资源整合的实践操作能力未知等等。 总结 ：整个企业内部环境分析所得出的结果对于公司来说是非常不利的，以现在公司的资源和能力水平，无法在婴幼儿这块广阔而富有利益诱惑的市场上大显身手。所以，为了能够实现公司的使命，必须选择合适的战略领域，以及制定相应的战略。 10 战略领域的确立 由外部环境分析探求出企业所面临的机会和威胁是：市场空间很大，机会大于威胁，公司在婴幼儿市场大有机会。 由内部环境分析得到公司的状况是：资源缺乏，能力相当有限，而这也决定了公司应当先从服务等更容易操作的活动入手。 从利润池分析 中得出：产业内最具有价值的活动是服装类产品，其次是图书音像 产品和保健品。而其他如奶粉、辅食、洗护用品和童车童床的利润率最低。所以，从事婴幼儿服装类产品、婴幼儿图书音像产品、以及婴幼儿保健品的开发、生产和销售是比较好的选择，其他产品的零售和批发也可以考虑选择。而其他活动则应当外包给其他企业。 总结 ：基于以上的分析，我们认为婴幼儿服装类产品、婴幼儿图书音像产品、婴幼儿保健品市场的终端销售和渠道建设，以及婴幼儿孕幼服务和婴幼儿教育市场是我们的选择。 战略规划 确定好战略领域之后就是要制定好完善的战略规划 。 现在的事实是，公司现有的资源和能力都很弱。那么为了能够进入并在所选定的战略领域内把公司做大做强，我们将为公司建立持久性的竞争优势，建立持久性的竞争优势的基础就是定位公司自己的核心竞争力。 建立持久性的竞争优势 核心竞争力定位 强大的创新研发团队 具有敏锐市场眼光的管理层 全面、高水平的服务系统 在这三大核心竞争力的基础上，我们认为，公司未来的资源和能力的态势将会是： 资源定位 在有型资源这一领域，我们认为公司在 5 年内无法做到占据业内领导地位，而且，这在 5年内也不是公司的目标所在，我们认为只要能够用就 行。 相反公司对在无形资源的的竞争优势地位的建立更看重。公司将提升自身领域内的产品设计技术，努力研发新的适合市场的产品，拥有更多的专利权，建立更多的渠道，获得更多消费者的信赖。这些才是公司所要追求的资源目标。 11 能力定位 公司在能力方面有以下要求： 体系化的、科学的婴幼儿产品及服务知识 高效率的市场营销团队 规范化的行政管理机构和财务管机构 领先地位的产品创新研发机构 持久性的学习型组织 事业单位的划分 现在我们来把我们所提出的战略领域进行事业单位划分。 我们的战略领域是：婴幼儿服装类产品、婴幼儿图书音像产 品、婴幼儿保健品市场的终端销售和渠道建设，以及婴幼儿孕幼服务和婴幼儿教育市场。 划分事业单位我们考虑的因素是： 1 技术的兼容性 2 目标市场的顾客在需求上的相似性 3 目标市场中顾客所表现的形态，或个人特性上的相似性 那么我们得出结果是： 其中婴幼儿服务事业部包括婴幼儿孕幼服务和婴幼儿教育两项业务。 总体战略（事业组合管理） 现有产品 新产品 目前市场 市场渗透 产品开发 份有限公司 婴幼儿服装事业部 婴幼儿图书音像事业部 婴幼儿保健品事业部 婴幼儿服务事业部 12 对 于 产 品市场，根据安 索 夫（ 957)所提出的产品 /市 场矩阵的战略思考架构，如图，我们认为公司的总体战略应该为产品开发战略。 采取产品开发战略的原因是我们想通过新产品的研发来获得目标顾客对公司产品和公司的了解与认可，并且能够通过新产品与现有的竞争者竞争市场份额。 而在服务系统方面，我们将实施整合战略，因为我们的目标是建立完整的高水平的服务系统。为了能够更加迅速地实现这一目标，我们采取首先采取水平整合，在等到水平整合达到所需要的效果后，再采取垂直整合。那么通过服务系统的快速建立和完善，也就能够是公司的竞争优势显现出来。 我们也实施战略联盟的合作战 略。原因是，我们处于事业的初创阶段，知道很的资源优势和能力优势不够完善，所以我们必须借助战略联盟的方式获得产业内其他企业的资源和技术共享，这样便可以加快企业的学习与反应速度，降低风险，提升公司的竞争力。 总结 ：我们将通过战略联盟方式降低公司所面临的风险，加快企业的学习和反应速度，实现和业内其他企业的资源和技术共享，提升自身竞争力。在产品领域以产品开发战略来挑战现有产品市场，在服务领域以整合战略迅速建立竞争优势。 事业战略 婴幼儿服装产品事业部 成本领导战略 由于服装产品的特性，我们认为竞争的战略是成本领导 战略，也就是要在服装产品的成本上强调控制。 探勘者 同时我们也会选择积极主动、持续在环境中寻找机会，努力开发适合市场的新产品。 跟随进入 由于现在的现实状况，别人已经抢先进入市场，我们只能选择跟随进入。