民营企业绩效管理论文：加强酒店业员工绩效管理以留住人才

民营企业绩效管理论文加强酒店业员工绩效管理以留住人才摘要:酒店类企业必须靠高质量的服务参与竞争 ,赢得发展机会。如何建立一个科学、合理、有效、客观、公正的绩效管理体系已成为酒店业发展的当务之急。本文通过借鉴有关企业绩效管理的成败得失,同时结合实际国情,提出了一套适合我国酒店业发展的绩效管理体系。并指出了绩效管理实施过程中应注意的问题。 关键词:酒店业 绩效管理 员工 0 引言 在服务行业快速发展的今天,众多的酒店类企业纷纷探究如何能在激烈的市场竞争中取胜,经营目标也从最初的“求生、求稳”转向“求好、求胜” 。酒店作为以提供住宿等服务为主的服务类企业,除了硬件设施的建设以外,进行竞争最主要的就是高质量的服务,而酒店企业内为客户提供服务的直接参与者就是员工,员工是企业生存发展的基石。因此,如何能够科学地考核员工绩效,激励员工敬业,最终实现企业战略目标,就成为酒店类企业最关心的问题之一。 1 现代酒店业员工激励应用的现状及问题分析 1.1 现代酒店业员工激励应用的现状 酒店行业属于对外开放相对较早的行业,在改革开放以来的近三十年借鉴外资酒店管理经验和自身摸索的过程中,我国酒店人力资源管理水平较过去有了很大提高。但相比较国外发达国家酒店激励而言还有很大距离,主要有以下几点: 1.1.1 管理者整体素质偏低,专业管理人才缺乏 我国酒店管理人员学历普遍偏低,整体素质不尽如人意。有关部门曾对北京 6 家星级酒店调查统计,部门经理大专以上学历占 47.42%、高中(中专) 学历占 46.65%、初中学历占 6.12%,主管级大专、高中( 中专)、初中学历的比例分别为 22.75%、63.46%和 8.2%。客观地讲,我国与发达国家的差距,不仅表现在现代化程度方面,而且更重要地是表现在国民的文化修养和素质方面。多年来,国内很多酒店的员工之所以服务工作缺少主动性,“微笑服务”开展不起来,缺乏基本的礼貌礼节,其根本原因就是个人修养和文化水平低。根据中国旅游协会人力资源开发中心对我国酒店管理人员的调查:中高层管理者外语水平普遍较差,能熟练操作电脑的人少,懂得现代企业经营管理的人不多。管理人才专业结构单一,从基层成长、干起来的经验型的居多,学酒店管理、财务、工程设备管理、营销、人力资源管理等科班出身的人少,复合型的管理人才更少。 1.1.2 激励过程中重酒店利益而轻员工个人利益 我国酒店普遍存在的问题,特别是在一些国营的老酒店尤为突出,酒店的高层管理人员往往全神贯注于如何提高营业收入,完成上级给予的任务,完全忽视了对下属员工的培养,重视组织的发展,轻视了下属员工的个人发展;重视对下属员工的管理,轻视了对下属员工的开发;重视员工对组织的贡献,轻视了对员工个人的需求。 1.1.3 员工跳槽引起的人才流失率高 酒店业是传统的劳动密集型行业,员工是酒店最为宝贵的财富。酒店特殊的服务形式决定了酒店管理必须有一定数量和质量的人员作保证。在科技日益发达的今天,人们总是试图逃避科技所带来的孤寂,寻求一种亲情式的社交氛围,因此,酒店的面对面(faceto face)服务也就愈加受到重视; 而这种亲情服务的实现,必须依靠一批高素质员工的有效工作。 激励机制不合理,管理制度不完善,论资排辈的分配,用人、用工制度使一些劳动强度大、工作任务繁重、质量要求高的一线员工的积极性受挫,它会产生两方面的影响:一方面,会导致相当一部分员工跳槽,人才和基础员工流失严重,给酒店正常的经营带来严重的影响。据调查,酒店人才流动最频繁时流动率达到了 50%-60%,一般时期流动率都保持在 30%-40%;尤其在中高层员工中,这种情况更为严重。其中大学生跳槽的比例极高,致使许多酒店人力资源部门招聘员工时宁愿要初高中生,也不愿要大学生,形成恶性循环。另一方面,积极性受挫的员工,会产生消极怠工、懒惰的情绪,从而导致人力资源的浪费。 1.1.4 酒店用人观念陈旧,不能把用人和育人两者紧密结合起来 酒店决策层对员工能力开发的重视程度及如何开发认识不够;培训作为开发的重要手段,没有发挥应有的效果。不少管理人员认为培训工作得不偿失,与其花费大量时间、精力和经费培训员工,还不如到其它企业挖人,所有的企业都想“搭便车” 。他们宁可用高薪、优厚的待遇招聘人才,却不愿培养人才。他们认为培训是一种成本,作为成本,当然应该尽量降低,能省则省,所以对员工只使用,不培训,没有或很少把培训工作视为酒店的一个重要工作来抓。既使对员工进行培训,也是赶形式,走过场,多以应付为主;大多数酒店对人力资源的培训开发,只是停留在员工的短期培训层面,没有长期的发展目标;受到酒店管理和用人体制方面因素的影响,导致有些员工认为考核、选拔、奖惩的根据是其直接主管的评价,他们感觉与提供优质服务的技能相比,主管的评价才是最重要的;于是培训中的努力学习和提高服务质量的意愿都简化为让主管满意的、简单的行为,从而对培训就会抱着无所谓的态度。 1.2 现代酒店业员工激励相关问题的分析 激励方式和手段是否合理和得当,实际上是一个管理问题。我国企业管理存在问题很多,管理水平也比较低,管理手段也相当落后。现代企业管理的核心内容之一就是选择恰当的激励方式,即“充分调动人的积极性、主动性和创造性,最大限度地发挥人的才能,提高劳动效率” 。 世界头号万向节生产企业美国的舍勒公司总裁贝利舍勒曾对我国的农民企业家鲁冠球说:“先进的技术弥补不了落后的管理 ,而先进的管理却可以弥补落后的技术。 ”我国企业管理方面的落后更甚于技术方面的落后,而在企业激励管理领域中体现得更加充分,造成这种现象的原因是多方面的。 首先,从宏观上来看。长期的计划经济体制,一方面使得我国的公有制企业并未成为“自主经营、自负盈亏、自我发展,自我约束”的法人实体和市场竞争主体,企业重物轻人、重积累、轻消费、轻组织建设,企业领导人在生产经营上能容忍大规模、高投入和低产出、低效益的现状,而在激励管理上,却十分吝啬、求全责备,完全没有把激励管理作为企业的长期战略。因此,在激励上完全忽视物质利益的刺激,而只讲究思想教育,这就把精神激励建立在空中楼阁之上。另一方面,20 世纪中期以后的户藉制度,扼制了人口的流动;再加上交通不便,酒店行业发展极为迟缓,此时的酒店也并未成为国民经济的一个专门的行业(那时叫招待所), 绝大多数的酒店都只是行政干部出差办事的歇脚处,吃一顿饭、住一宿都要有当地政府的出差证明,酒店发展缺乏市场基础。当然更谈不上激励管理的问题了。改革开放以后,国家通过拨乱反正,总结正反两方面的经验,找到了一条具有中国特色的社会主义道路,那就是建设社会主义的市场经济。在市场经济国家,市场主体既包括市场经济活动的参与者,也包括市场经济运行的调控者。其中最重要的是居民、企业和政府。 “进入新世纪新阶段,生产力总体水平还不高,自主创新能力还不强,长期形成的结构性矛盾和粗放型增长方式尚未根本改变;社会主义市场经济体制初步建立,同时影响发展的体制机制障碍依然存在,改革攻坚面临深层次矛盾和问题”等,这就是说,在经济社会转型期,产生结构的调整,市场体系的完善,国家、企业和个人成为市场经济的真正主体都还有一个过程,政府作为市场经济运行的调控者,其职能已发生重大改变,对企业的影响主要是用法律的、经济的手段宏观调控,但这种转变仍很不彻底。这些都为激励管理得不到充分发挥保留了生存的空间和条件。其次,从微观来看。国家虽然从企业的“婆婆”变成了同企业一样的市场主体,而多数企业(国营酒店) 还没能从向国家“要人要财要物”中转变过来 ,表现在激励管理上,许多酒店没能象其它企业那样很早就到高校争抢优秀人才,也不十分珍惜人才。作为酒店本身受国家政策性因素影响很大,我国企业也历经了多次改革探索,才从理论上找到现代企业制度的最佳选择,才把建立现代企业制度作为企业改革发展的方向。而酒店企业在这方面却落在了时代的后面。建立现代企业制度,是使我国所有企业成为适应市场经济发展要求的企业法人实体和市场竞争之本,而走向市场的酒店就必须苦练内功,狠抓管理,充分挖掘和调动职工的积极性和创造性。但是,在建立现代企业制度的过程中,酒店的激励管理经历了一个从无到有,从计划到市场的转变,这无论从思想上还是在实际操作中都还放不开手脚,以至于许多的酒店还没弄清什么是激励管理时,就已面临巨大亏损、甚至是倒闭的窘境。由于酒店业人员流动非常频繁,使得企业在激励管理上有许多顾虑。酒店过去培养的一些业务骨干和技术服务能手的外流,使企业在培训、深造方面顾虑重重,从而出现了在企业培训、提高职工素质方面的短期行为。 2 如何激励和留住人才 2.1 运用现代新型激励手段,推动酒店的发展 员工能否专心工作,能否有工作的积极性,直接影响酒店的生产和经营。根据中天大酒店的人力资源管理中激励机制的应用实际,运用现代新型激励理论,并借鉴发达国家的先进经验,我们认为必须从以下几个方面入手,完善我国酒店业的激励手段。 2.1.1 塑造“以人为本”的企业文化,全面提升服务质量 酒店要突现自己的个性,当务之急是提高面对客人的员工素质和服务水平。酒店,尤其是高档酒店就是为客人提供一个家外之家,为客人提供一个舒适、安全、受尊重、有成就感的生活场所。我们要造就这种人性化空间,就必须对员工实施人性化的管理。给员工安全感、受尊重感和成就感。酒店实施文化战略,其目的就是 20 世纪末的管理学上追求的要给员工“灌能”(Empowerment),使员工工作时有意义感、选择感、能力感和进步感。这些感受使员工能够在各种管理控制系统的约束下最大限度地发挥自己的能力和才能,善待酒店的客人。酒店的“以人为本”就是“以客人为本” 、 “以员工为本” 。 2.1.2 实施分层激励,提高酒店全体员工的积极性 酒店是人 1:3 密集型企业,是人与人之间高频度接触的企业,人是酒店经营和管理的主体。对高层管理人员的激励。高级管理人员是酒店管理的决策层,包括酒店的正、副总经理,各部门总监,以及各部门正、副经理。这一部分人一般情况下有较深的资历、较高的文化程度、较好的素质、较广的社会关系。他们收入很高,物质享受比较丰富,中等偏上的需求已得到基本满足。这一部分人所需求的已进入较高层次,他们希望自己的社会地位能得到别人的认可,要在社会上得到别人的尊重,甚至要实现自己的人生价值。因此,对这部分人的激励仅仅体现在物质激励层面,是远远不够的。而必须将各种激励手段有机结合,综合运用。 对中层管理人员的激励。为了顺应新时代旅游业的发展趋势,许多酒店放宽了对管理者学历和年龄的要求,唯有能力者是用,因此在中层干部群中出现了两种情况:一类是 30 岁以下的大学生。他们受过高等文化教育,语言能力突出,思想活跃,创新意识强。目前酒店的前厅部、财务部等部门都是他们在挑大梁。但在实际过程中大学生的跳槽现象严重,人员流失比率高。另外还有一些年轻人骄娇二气严重,不愿意吃苦,部分大学生更是人际关系差,协调能力低等等。这部分中层管理者自视很高,虽然收入不高,但需求层次却很高。另一类中层干部是 40 岁左右的老员工。他们虽然学历不高,但是工作责任心强,并具有吃苦耐劳的优良传统品质和高度的职业道德以及丰富的管理经验。他们收入颇丰,需求层次也较高,这两类人构成了酒店的核心员工,他们在酒店业的发展中起着举足轻重的作用。这两类人他们体现的特点不同,实施激励时要有所偏重。第一类要偏重于物质激励,第二类人要偏重于文化或精神方面的激励。 对一线员工的激励。现代酒店的一线员工普遍年龄较轻,她们在性格上还没有完全成熟,具有较强的随意性和可塑性;在事业上刚刚起步,职业发展方向迫切需要规划与指导; 在生活上多为打工族,所获报酬较低,急需得到生活上的帮助;在文化上刚刚走出初高中校门,自理能力和认识能力有限。根据一线从业人员的这些特点,激励应主要放在物质激励和职业培训上。2.2 建立绩效标准 清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感,知道自己已经达到或者超出了酒店的要求,这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标,知道自己同其他人的差距,从而激发工作干劲,努力完成工作指标。注意:清晰的绩效标准,必须成为薪酬发放的依据,才能保证激励的有效。 2.3 及时监控绩效考评 考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是,监控应该是随时随地进行的。监控不及时,当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生,使“聪明人”钻空子,考评不公平。 2.4 帮助下属找到改进绩效的方法 当发现您的下属的绩效不好时,仅仅告诉他“你的绩效不够理想”是不够的,重要的是您还应该指出他绩效不好的原因是什么?改进的方法有哪些?业绩不好的下属一般自己也很着急,但是,苦于找不到原因,也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。这时候,做经理的应该主动找到他们,同他们分析业绩不佳的原因,并且帮助他们找到改善的方法,同时,如果有可能的话,最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功,重要的一点是他能指导下属,能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工,员工怎么服他呢?这种情况下,员工多半不会非常努力,业绩自然不会好。 3 结束语 酒店产品与服务的特征决定了员工态度是酒店人力资源管理中激励的重心。酒店产品有两大特征,一是由满足客人物质享受的各类设施、物品等有形产品所组成;二是由满足客人精神享受的服务所形成的无形产品所组成。由于