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文档简介
案例解读:招聘面试中如何进行有效的提问案例:上个月,受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请,给他们做一个重要职位招聘面试的测评,将要招聘的职位是高级营销经理,很不凑巧,飞机晚点,没有时间和王总做面试前的沟通,所以只好急冲冲赶到现场,还好,面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选,来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官,在半小时里,他对第一位位候选人问了三个问题:1、这个职位要带领十几个人的队伍,你认为自己的领导能力如何?2、你在团队工作方面表现如何?因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗?3、这个职位是新近设立的,压力特别大,并且需要经常出差,你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗?当候选人回答完以后,我马上叫了暂停,因为我意识到王总提出的问题不妥当,我花了五分钟对应聘者进行了询问,然后我把应聘者的回答和他的真实想法告诉了王总。候选人是这样回答三个问题:第一个问题,我管理人员的能力非常强:实际上王总也并不知道好不好;第二个问题、我的团队精神非常好:只能答 YES,因为王总已经提供了太明显的暗示,即希望我的团队精神非常好;第三个问题、能适应,非常喜欢出差。实际上,如果把工作条件进行排行的话,我最痛恨的就是出差,还有就是占用自己的下班时间。但是老总的问话方式直截了当地给我暗示,使我必须说“是”。事实上,王总问的是三个本应该设计成开放式的问题,第一个问有没有领导能力,第二个是有没有团队精神。第三个问题能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问,而候选人由王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么,实际上这是面试中最大的忌讳,而且肯定无法得到正确的答案。接下来我花了 10 分钟的时间从三个方面重新为王总设计了以下问题:1、管理能力方面:A)你在原来的公司工作时,有多少人向你汇报?你向谁汇报?B)你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的?举个例子好不好?(行为式问题)2、团队协作能力方面:A)营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾,你是否遇到过这样的纠纷,当时是怎么处理的?(情景式问题)B)作为高级营销经理,你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况?3、能不能经常出差:A)以前公司的工作频率如何?经常要加班吗?多长时间出一次差?B)这种出差频率影响到你的生活没有?对这钟出差频率有什么看法?重新询问以上问题,王总从两位候选人中得到了更多的信息,最终选择了他需要的人才。在这里我给企业的领导人在进行招聘面试时提一些建议,面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除开在关系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外,其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。采用开放式的问话方式,可以让应聘者畅所欲言,从中获得很多所需的信息。例如:“你的团队工作方面表现怎样?你的沟通技巧怎么样?”这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了,而是需要总结、引申、举例通过这一系列的回答,从中可以获得足够的信息。例如:想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时,绝不能直接问:“你认为自己的团队精神好吗?你的领导能力好不好?”这是一种封闭式的问题,只能回答 YES 或 NO。应该尽量让应聘者用事实来说话,以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如:“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子?”“你最敬佩的人是谁?为什么?”,用来收集关于应聘者核心胜任能力(岗位胜任特征、素质模型)的信息。一个好的面试,最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题,把问题的提问方式全部换成开放式,一下就能够问出候选人的真实想法,有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答,有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考,而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。从而判断其能否适应这种工作。这种问题就是一个有效的面试问题。一次成功的面试不但是对应聘者的考验,更是对主考官设计有效的面试问题,选择合适的人到合适的岗位的能力考验。案例解读:这篇文章虽然谈的只是面试中对三个问题的重新设计,但延伸开来,却是提出了对如何组织一次成功面试的关键环节进行了剖析。现在大多数的企业在甄别候选人的时候,面试还是基本的方法,此事对于面试环节的设计尤为重要。作者提到面试分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段,建议尽量用开放式的问题来获取更多的信息,当然,设计好的结构化面试问题不是如作者一般在 10 分钟内即可完成,而是需要做足前期工作,比如
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