流程管理-全流程全要素的项目管理和三级计划管理课件(ppt 121页)

全流程全要素的项目管理和三级计划管理徐泽恩 邮政事业部赵晋兵 BSM产品线事业部 &摩卡软件研发中心目录n一、前言n二、全流程全要素的项目管理定义n三、高管的项目管理使用技巧n四、研发质量管理n五、研发中试管理本节要点n 公司项目管理的存在方式和组织方式。n 从公司的角度来说，项目应该如何去考核。n 项目管理的最终目标以及做法。项目管理的组织形式项 目 1事业部 1 事业部 2 事业部 3项 目 2项 目 3 项 目 4项 目 5项 目 6公司 项 目管理部计 划 处 计 划 处 计 划 处1.项目存在形式：各个事业部内部项目。跨事业部的公司级项目。2.项目的重要程度 公司战略或重点项目。一般项目。3.管理模式：战略或重点项目由公司进行管理。各事业部内部项目由计划处管理， 受 PMC监控。跨事业部项目由项目管理部管理。项目管理的四个阶段n 计划部对计划、进度、资源进行管理n 计划财经部对计划、进度、资源、 成本（预算、核算等财务行为） 进行管理n 项目管理部对计划、进度、资源、成本、 质量 进行管理。n 运作管理部对计划、进度、资源、成本、质量、 绩效 进行管理。项目考核方式 -公司维度公司公司生存生存可持续发展可持续发展产品产品交付指标财务指标共享文档共享 CBB成员能力的提升个人能力的提升项目的考核方式 -干系人维度n 干系人考核从项目干系人的角度对 PM及核心组成员进行考核，一般的项目干系人都包括五个方面： 客户：比方按时交付、客户满意度 公司：财务成果，成本、利润等为公司留了什么，比方 CBB共享等 主管领导财务成果，成本、利润等 下属项目成员能力的提升，比方任职资格升级 个人个人能力的提升，比方个人任职资格的升级项目管理最终目标n 既要保证公司赚钱，也要保证公司可持续发展。n 三权分立（任职资格与绩效分离）n 业务线管绩效 业务是赚钱的，是公司生存的基础。n 资源线管任职资格 任职资格是能力，是保证公司可持续发展。n 公司管积累（公用的 CBB，公用的文档） 一个项目使用了多少 CBB。 一个项目完成后贡献了多少 CBB，有多少 CBB被其他项目使用。目录n二、全流程全要素的项目管理定义n一、前言n三、高管的项目管理使用技巧n四、研发质量管理n五、研发中试管理本节要点n 项目和项目管理的定义和内涵？n 企业有哪几类项目？n 什么是全流程全要素的项目管理？项目管理的内容是什么？哪个部门来执行？n 计划与流程及产出模式的关系是什么？n 项目失败的要素是什么？第一个问题：什么是项目？企业一般有哪几类项目？项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。项目的五个特征：1、临时性：每个项目都有其起始周期；2、独特性：每一个项目都是独特的，或者说是唯一的；3、一次性：每个项目只发生一次；4、不确定性：需要较多的协调活动；5、目标性：项目目标非常明确，进度质量时间要求清晰，并以合同书或协议书方式明确。一般公司有哪几类项目n 产品开发项目 ： -规模化、平民化基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本低风险地形成产品的活动。n 定制开发项目： -贵族化，利润化为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品设计开发的活动，此项目成果不能被其他客户（用户）使用。n 预研项目： -研发项目为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。n 平台项目： -研发项目为形成企业共用基础模块（ CBB）而进行的开发活动 。n 研究（ 预 研） 项 目 技 术 探索（关 键 技 术 ） 技 术 开 发 （ 专业 技 术 、 产 品 预 研、系 统预 研、技 术 攻关） -资 源保 证 。n 产 品开 发 系 统产 品开 发 专业 技 术产 品n 平台开 发 技 术 平台 产 品平台n 定制开 发 控制需求 客 户 关系 开 发团队n 管理 类 把管理也定 义为 一个 项 目，比方 财务 的一个活 动 、人力 资 源的一个活 动案例分析：某公司的研发项目包括哪几类？第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管理项目管理：n 对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程；n 项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平 。 什么是全流程全要素的项目管理？全流程全要素的项目管理：n 端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项目管理，而不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理 端到端：从客户的需求到客户的交付 面向业务、面向交付全流程全要素的项目管理的要求1、从需求到交付统一全程管理： 一级计划2、有一个项目总的责任人全程负责，同时有一个总的技术负责人和一个总的参与到过程的质量管理角色 PM、总设计师、总质量师。3、涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并有绩效管理4、研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出统一服务研发项目小组全要素构成第三个问题：项目管理的核心内容是什么？项目管理分为：1、单项目管理2、多项目管理3、项目管理体系建设案例分析：某公司项目管理体系主要内容某公司项目管理部核心任务项目排序及决策支持决策执行 及资源 调配项目管理部项目管理体系 建设计划监测与测评（一级计划与关键路径上二级计划）产品成本分析与控制项目管理人员培养案例分析：项目管理部主要职责一、项目管理体系建立和推行 1.建立和推行产品研发体系以及产品研发计划方法、理论、流程和制度。2.建立一、二、三级计划模板（ WBS、 PERT、 GRANT） ,评价要素、经验数据库的建立和维护。3.指导和协助各 PDT制定产品研发计划和监控计划4.指导各产品线的计划部和各研究部的计划部进行项目管理工作二、计划评审及监控与与测评1.项目一级计划的评审组织、监控及评测，以及计划更改的监控2.根据研发项目进度总表和产品开发总体进度表，制定阶段评审计划，（四大决策评审点），并组织阶段评审3.管理资源线和产出线的合同，并在研发和市场委员会的授权下进行协调和仲裁。4.负责对项目进行绩效管理三、决议执行及资源调配1.在研发和市场委员会的决策下协调资源。2.保证一级计划顺利执行3.优化资源计划及其配置过程，使资源的配置及时准确。4.建立企业项目资源池和人力资源池。案例分析：项目管理部主要职责四、项目排序及决策支持1.建立项目排序原则及提出项目排序建议2.关键资源的需求分配建议五、成本分析和控制1.成本分析、监控和预警2.对项目的投资及投资回报率等经济情况进行综合分析评审，向研发与市场委员会及企业相关部门提交评审报告。六、项目管理人员培养1.项目管理人员的任职资格认证和培养。2.产品线及产品经理的项目管理任职资格认证和培养。案例分析：项目管理部的 KPI指标一、财务指标1.人均利润增长2.人均费用降低率二、非财务指标1.研发周期缩短比率2.一级计划完成率3.二级计划变更次数降低率4.项目经理任职资格提高率5.预算准确性6.关键资源及时到位率7.跨部门协调问题及时解决率8.项目排序完成及时性及合理性9.经验数据库指导性10.有效评审周期第四个问题：计划与流程及产出模式的关系是什么技术型企业组织架构中为什么要设立系统部？系统部与产品部的区别是什么？一、系统部：定制项目 （分系统与系统）二、产品部：单机与整机（产品开发）三、研究部：器件与部件（技术开发）理解：系统必须有核心产品为什么？与货架层次对应的流程和项目管理框架第五个问题：项目失败的要素是什么？1、项目的目标、范围和需求不明确；2、缺乏领导的积极支持或项目经理领导不力、缺乏经验和影响力；单项目管理和多项目管理职责不分3、项目的组织不健全、稳定；责、权、利不清；4、项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用 6个月时间完成 10个月才能做完的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。5、项目控制不力；忽视监督项目的进度；6、过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）7、需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制；8、关心创新而不关心费用和风险；9、核心技术以及关键器件问题没有得到解决就大规模的开发；10、激烈制度不健全，缺乏有效的沟通；11、跨部门协作不得力；分段管理；12、资源配备、供给不及时，要素不具备影响项目成功的关键要素是什么 ？影响项目成功的因素：p 项目的目标、范围及需求是否明确；p 项目的关键资源是否到位；p 项目的内部运作以及层次是否清晰；p 评审责任人是否明确责任；p 项目经理全流程管理的经验p 项目的激励，尤其是矩阵管理上如何调动资源部门 研讨：您公司项目不成功的前五个最重要的原因1、需求？ 70%2、资源？ 20%（关键资源不到位）3、项目经理能力