浅谈企业绩效管理与企业战略的关系

浅谈企业绩效管理与企业战略的关系摘要：企业的绩效考核，特别是国内的绩效考核，虽然在这些年内日渐成熟，但就适应新形势和新挑战方面仍略显不足。本文旨在讨论在新环境下，企业的绩效考核与企业战略的关系，探讨两个方面：一是绩效考核必须是战略导向及如何做到战略导向；二是绩效考核如何作为企业战略的监控机制，反映战略执行的情况，为战略调整提供依据，甚至促进变革。关键词：绩效管理；企业战略；平衡计分卡在飞速变化的市场环境和激励的竞争环境下， 所有的变化和竞争对企业的管理层提出了挑战。企业的生存与发展在很大程度上依赖于企业的战略决策， 但是正确的战略决策同时还需要真正内化到企业的管理过程中。绩效管理作为企业管理层细化和落实战略的一种手段，同时也是对战略执行情况的监控机制，必须要做到战略导向，才能使绩效管理为企业战略落地保驾护航，才能使企业在激励的竞争中脱颖而出。信息技术、人才、企业口碑等无形资产对于创造企业的竞争优势至关重要，也对在频繁变化中的企业管理提出了更高的要求。企业的绩效考核，特别是国内的绩效考核，虽然在这些年内日渐成熟，但就适应新形势和新挑战方面仍略显不足。本文旨在讨论在新环境下，企业的绩效考核与企业战略的关系，探讨两个方面：一是绩效考核必须是战略导向以及如何做到战略导向；二是绩效考核如何作为企业战略的监控机制，反映战略执行的情况，为战略调整提供依据，甚至引发变革。首先，绩效考核要保证战略导向，就必须在考核指标的设定上体现出战略导向。但是，建立与企业战略相适应的绩效考核在实际操作中存在很多误区。第一，并非所有的绩效指标都是关键性的绩效指标。真正的 KPI 指标必须是对于企业的健康发展起到至关重要的作用，能够为企业在市场竞争中创造战略性优势的指标，也就是企业战略的量化体现。第二，企业的 KPI 设定不应该只来自于财务结果。财务数据在时间上具有一定的滞后性，容易诱使企业追逐短期利益，而忽视企业长期的发展，既不能反映战略的实时执行情况，也不能作为战略调整的唯一依据，不足以体现企业的战略导向。第三，企业的 KPI 设定不能只针对单一职能部门或者单一组织。企业战略也是基于企业作为一个整体的基础上制定的，侧重单一部门就人为地割裂了各个部门之间的联系，打破了企业战略的整体格局，不可能成为战略导向性的 KPI。第四，企业的 KPI 设定不能只侧重于企业内部相关利益团体，同时也要考虑外部相关利益团体，如客户、市场和社会等。因为企业战略制定都是综合企业内外部相关利益团体的决策结果，忽略了外部利益团体的 KPI 设定必定不能体现战略导向性。其次，成功的战略导向的绩效指标，必须要体现出企业在市场竞争中的地位，不只是单纯几个指标，而是根据企业的客观情况制定的带有指向性的，一系列度量标准、部门目标，并且根据其重要性进行加权的指标体系。该指标体系能够准确地客观地反映企业经营的情况，以及战略执行的情况。该指标体系将高层的企业愿景、战略目标转化为各个可执行、可量化、可控的运作目标，并规定如果测量指标、如何进行控制。通过经理与员工的双向沟通所设定的KPI，被认为是员工与经理之间的一个契约，彼此接受并且承认员工当年的工作任务、职责及所要完成的目标。因为战略导向的绩效考核指标的设定，是企业高层结构化地将企业战略向下传递沟通的过程，使得不单单只有中高层了解企业的战略和发展方向，同时让员工更好地理解企业战略，更好地将自身工作的贡献与企业发展联系起来，提高员工的积极性，提高企业效率。第二，成功执行企业战略，就必需根据企业战略，将具体目标的完成时间和责任和权力明确分配给相关部门和责任人。因为企业的战略通常是抽象的，战略目标就是要执行战略的措施的具体化。而绩效考核指标就是将战略目标转化为具体业务目标，由各个部门经理来承担的部门目标。部门目标又必须经过细化，体现到部门日常的关键业务活动中，并落实到每一个员工的考核指标上。同时，这些考核指标即员工的 KPI 的完成度与员工的薪酬福利相挂钩。只有这样，企业的战略才能真正深化到每一个员工当中。在众多 KPI 绩效考核方法中，平衡计分卡，自 1990 年由罗伯特开普兰和戴维诺顿开发以来，无疑是被广泛认同和推崇的企业战略管理方法之一，已在全球众多组织内得到成功应用。平衡计分卡很好地将企业战略转化为可操作可衡量的行动，从多个角度（财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）强调企业既要看结果，更要注重过程，设置均匀的衡量指标体系。同时，平衡计分卡很好地将企业战略的各个连接和价值链体现出来，避免针对各个部门单独制定 KPI 所造成的“孤岛”现象，更加明确了企业最关键的战略核心，因果连接和管理流程，提高各部门的协同作用。首先企业必须要确定清晰的战略，并且制定战略图来说明企业战略，并将其有效地与企业内部各个层次的员工和管理层沟通。然后，将企业战略转化为可操作的行动，建立起供员工沟通的战略管理平台，即平衡计分卡管理系统，维护其正常运作。与此同时，建议企业可同时成立一个绩效管理项目，通过对平衡计分卡的跟踪，监控企业战略的完成度，并保证平衡计分卡的设置与企业战略的一致性。这也就提出了绩效管理如何对企业战略进行监控的问题。一个好的绩效管理体系，应该要包含反馈机制，即对于指标的计划和衡量，以及指标完成度与目标之间差距的分析。这个过程也就是绩效管理对于战略的监控机制。首先，企业应该建立一个绩效考核机制，对于绩效考核指标进行定期跟踪。传统的年度绩效考核存在一个很大的问题，即年初设定的目标，由于种种因素的影响变得不可行，或者标准需要调整，常常会遭到抱怨，或者因效果欠佳而被忽视。又者，即便年中出现问题，在年底发现再做调整也为时已晚，并不能起到绩效管理对战略执行的监控作用。因此，绩效管理不仅要有反馈机制，更要进行定期频繁地跟踪，对所产生的偏差进行分析和讨论，并根据高层管理团队的分析做出必要的调整。比如对所有指标进行月度或者季度更新，对比年初设定的目标，根据完成情况进行优秀、达标和未达标进行分类。特别是对于未达标的指标，需要召集责任人和相关部门进行讨论与分析，发现未达标的原因。在此基础上，可以对所产生的问题进行对策描述，包括目的、效果、投入及相关联问题的措施等详细描述。然后对于对策作出具体的实施计划，即计划的时间表、阶段性目标及其负责人。最后，对该计划预期的结果进行预测，并测算可能造成的影响。由此，通过对 KPI 指标的全面监控，实时了解企业的经营状况，并及时进行检讨，找到企业经营中的“短板” ，及时调整企业的战略。出色的绩效管理应该是一个持续的、动态的过程，这与企业的战略管理的持续性保持一致。在内外部市场条件都处于迅速变化的环境中，企业可能由于国家的规章制度或政策导向发生变化，或持续的内部变化引发的对于质变的渴求，又或者原先的战略目标无法实现等情况下，促使企业战略的改革。在这种情况下，战略导向的绩效管理体系能帮助确立明确的改革方案。这是因为在通常情况下，危机管理而引起的紧急变革会导致其他问题的出现，管理者急于救火却不能找到真正的问题所在，导致恶性循环，反而增加了战略执行失败的可能性。反之，由于战略导向的绩效管理，反映的是企业战略在操作层面的具体实施结果，能够更有针对性的提出问题所在，区别健康的指标及正确的业务目标与不合理的、需要调整的战略目标。同时，对绩效管理的长期跟踪所获得的数据和偏差原因分析为变革的方案的提供经验支撑，帮助管理者明确改革的方案。总之，战略导向的绩效管理就是要驱动员工去做重要的事，去做能够为企业创造价值所应做的事，反映和评价企业战略的达成情况。战略导向的绩效管理是由一系列对于企业战略执行有关键性作用的、可量化的指标组成的，能够切实反映企业的价值链，体现各部门之间协同作用，为员工所认同的体系，特别是平衡计分卡通过建立一整套财务和非财务指标体系对企业业绩和竞争状况