浅谈市场营销中的行政管理

浅谈市场营销中的行政管理的重要性在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，行政管理起着至关重要的作用。企业要想生存和发展，就必须有效地提供适销对路的产品或服 务 ，而行政正是提供 这些产品和服务的要素之一，有时甚至是唯一的要素。行政管理不 仅是企 业中最重要的 资源之一，同时也是最昂贵的资源，有时甚至是最容易引起问题的资源。近年来，高 层 管理者之所以日益重视行政管理的战略地位，其根本原因就在于，对行政的有效利用是企业在国内外保持竞争优势的必要条件。行政管理的根本任务，就是在企 业内部设计各种有关的正 规制度，使之有利于充分 发挥员工的才干，从而圆满地实现企业的各种目标。本文将从9个营销 悖反 问题来浅谈市场营销中行政管理需要注意的问题。第一、集权与分权。一些由总公司控制全国市场从而造成销售员漫天飞的销售体制，是比较典型的集权制销售。而各地成立拥有人、财、物自主 权的销售公司的销售布局， 则是较为典型的分权制销售。还有一些企业采取市场部制或销售办事处，则是介于集权与分权 之间 。真正的集权是把一切权利集中到一个人身上，而真正的分 权则是把权力全部分解给每个人。现实中不可能有真正的集权或分权，但如果按照集权的思路 组 建销售队伍，以分 权的形式组织销售布局，则绝对是两种格局。前者强调的是一个统一体，一个最 终的控制权，后者是散开的利益集团或单元，强调的是决策经营的相对独立。一个企业到底是倾向于集权还是分权形式组建销售组织，或一个销售内部到底是集权领导还是分权自立，这是销售管理决策的重大问题，但在实际运 营中，我们往往忽视了这个问题，很少纯粹的从组织效率的角度解决这个问题，相反从既得利益、人 际关系等方面的考虑在很多时候左右了企业主的思想。因此在行政管理上就需要我们认真的思考组织机构的构架与管理模式，从组织效率的角度来考虑集中有分、分中有集的集权分权结合点，建立部门集 权化、人员分权化结构以提高组织效率，对局部决策分权、核心决策集权的方式建立全国销售管理体系，通 过在典型集权制销售中给于销售人员一定的决策权，在典型的分权制销售中适当收回 销 售公司部分决策权的方式来达到集权分权结合管理的最终目的，从而为基层提供可控制前提下的更大的活动空间。第二、“自我”还是“他我” 方式的销售人员管理“自我”方式的销售人员管理是一种以自己为权威，要求销售人员完全按照自己的思维方式、行为方式来工作。“ 他我” 方式的销售人员管理则是倾向于把销 售人员当作良师益友。“自我”方式由于总是用自己的思想、言行去要求看待一切，在这种状态下除非管理者本人确实是权威，否则很容易引起 销售人员的反感，从而造成整个销售管理的消极怠工等负面反应。“他我”方式则由于是建立在好感基础上的管理，往往会造成因权威性的不足而产生的“令不行而禁不止”的情况， 这种管理方式很多时候会被人情关系而影响。在行政管理上，如果管理者能将自己的经验与权威性意见 合理的形成管理制度，通 过制度来进行公平公正公开的管理模式，则不但能通过制度管理来 统 一销售体系的一致性避免销售人员的反感同时也能达到“令行禁止”的管理效果。因此在行政管理制度的制订上同样需要我们的管理者非常慎重的进行推敲，行政管理制度同样是销售体系是否能得以高效运营的保障。第三、在销售人员的激励、考绩上制度化与随意化在销售人员的激励、考绩上更明 显的体现出行政管理制度的重要性。如果当用于销售人员的奖励已经被当作应得的报酬，或因为激励个人的东西引起群体不满时，那种制度化的激励机制到底还是否合理就很值得商榷了。同样在考绩上，制度化的考 绩如果考虑不全面，很容易最终导致销售人员发出的“冷酷无情”的抱怨，而随意性的 奖励与考 绩虽然会为管理者带来“做好人”的空间，但同时也会破坏管理制度的公平性。在行政管理上相关的激励、考绩制度的制订上，如何平衡制度化以及制度的可调节空间也是关系到销售体系是否能稳定的重要问题。第四、依靠杰出精英还是平凡大众从理论上来说，精英能不断的开 创崭新的市场、 崭新的空间 、崭新的局面，为企业带来更大的效益。然而在现实的企业运营中，非精英的平凡的大众之流往往确 实企业的主要组成部分，同时这大部分人又能严格按照常规办事，是平凡的他们支撑着企业的正常发展。作 为管理者来说完全依靠杰出精英很有可能会失去大多数人的支持，杰出精英往往不容易被控制，太以来于杰出精英本身就有很大的风险与太多的不稳定因素。如何平衡杰出精英与平凡大众也是行政管理的重点。因此在行政管理的人力资源管理上， “依靠进步、 团结中间 、孤立落后 ”成为相对稳妥的做法。日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作。例如，平等就业机会和其他法规必须时时予以遵守；申请人必须给予面谈的机会；新员工必须熟悉企业情况；负责人员必须受到培训；安全方面的问题必须予以解决；薪水必须按时派发，等等。 总之，日常与人的管理有关的各项工作必须有效地和恰当地予以完成。这些大量的日常工作通常被称为“人事工作”。人力 资源管理的新战略当然不会排除这些日常工作，但又不能仅限于 这些日常工作。不 过，令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行经营职责，而置战略职责 于不 顾。 这种工作方法之所以在一些企业中仍然存在，其部分原因，可能是企业受到某些特定因素的限制，但在有些情况下，则仅仅是因为最高管理层拒绝拓展人力资源管理的职能。第五、加强控制还是放任自流管理的实质就是控制。销售管理不 仅是指对人的控制， 还包括 对市场信息、货物、财务等方面的控制。控制的目的是要让管理者清晰地掌握围绕货物流向和资金回流的整个过程甚至是每个细节。然而在分层管理的销售组织里，下级处于强烈的自我保 护意识，总想以对上级封闭自己业务关系的方式来强化其地位和作用，而基层管理组织与其上层管理之间出于同样考虑也会潜意识的封闭一些信息情况。这样高层管理越是加强控制，销 售组织 里的反控制行为就越突出，这种相互制约的内耗到一定时候所引发的人事斗争很有可能会毁掉一个健全的销售组织。相反，如果放任自流则可以充分 调动下属人员的主观能动 性避免消耗。可是，放任自流将导致失控，这又并非管理的初衷。销售人员都是一些独立性很强的个体，他 们有创见、不拘 约 束，建立一个顺其本性发展要求同时又能服从管理的有效制度，应该是评价一个销售组织 是否健全的重要 标志， 这也是行政管理的重要工作内容。第六、“疑人不用，用人不疑”与“ 疑人可用、用人可疑 ”在严格的管理中，绝对的信任 应该是没有的。信任 总是有前提条件的，但是下级总是希望上级能绝对的信任自己。而有些管理者也总是喜欢把信任作 为一个砝 码重重地押在成功的天平上。“疑人不用、用人不疑 ”是说一个人不能经受一点怀疑，如果有疑虑， 则不予启用；而一旦作为人才启用，则不能有丝毫的怀疑。绝对地信任一个人进而激 发 其担当重任创造奇迹者不乏其例，可是绝对地信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数。因此管理者有必要反思一下把信任作为用人惟一前提的现实可行性。而如果用“疑人可用、用人可疑”的方式管理人才，首先必 须打破绝对信任的戒条。 这要求在人才管理上，要对人才进行合理的监督。这样做有悖于人性善的意愿。管理者必须时刻警惕人性弱点的暴露，要能随时纠正认识上的偏差。因此在行政管理中对 于人事聘任、招聘流程管理、晋（降）级审核制度等相关制度的制订也是管理者所必须注意的问题。第七、销售人员的管理是侧重于人 员的流动性还是稳定性每个管理者都希望销售人员能够长期稳定地效力于同一企业。而事实上由于种种原因，如销售人员欲望超过能力、过高的期望、独立发展的愿望以及企 业 本身的条件限制等造成销售组织中人员的流失与补充十分频繁。根据国外的研究调查数据表明，在同一企 业里销售人员的黄金工作时间只有两年，此后由于工作的刺激性减少以及惰性 产 生的无过既是功现象的普遍随之而来。因此把企业的效益、创新作为销售员价值衡量指标的企 业 ，往往也把补充新鲜血液激活销售队伍作为重要问题对待，但 这势必引起管理者对销售队 伍建 设的基本态度的改变，即当人 员流动成为事实或将成事实时，如何保证市场不乱、业务不受影响？ 为达到这个目的就要求管理者必须采取一套完善的预防措施来防范销售人员的流失，这样防范与反防范、制 约与反制约就会充分表现在发货、收款、营销手段的运用等具体业务上，从而有可能形成一种短期的 业务行为和管理定位。与此同时，作为留住人才的激励绩效的待遇规 定、奖励措施等有可能倾向短期化而引起销售人员的不满。“ 不满出走防范出走不满再出走”的恶性循环产生了。如果在管理上，我们是基于销 售队伍的稳定性角度，比如：在待遇上给予足够的安全、生存保障，主动提供各种机会满足销售人员的发展与自由的需要， 这 些在理论上或许能稳定销售队伍，但是在现实中，也不能完全杜绝销售人员流动的现象。 虽然基于稳定性的角度出发的管理思路更加人性化，但这样做的管理者必须要有雄厚的经济实 力与企 业规模以及强大的企业文化的吸引力，管理者也要有“为他人做嫁衣 ”、“为社会输送人才”的宏大胸怀。因此不管是大企业还是小企业，在市 场营销的行政管理上，必须要依据行业特性以及企业自身条件建立恰当的管理思路与体系，充分考虑行政管理 对销 售体系稳定性的重大影响。第八、“竞争”与“平衡” 管理中的两种武器由于销售工作具有相当大的挑战性与竞争性，如何利用好竞争力来促使销售员创造优秀业绩，每个管理者都要面临这一问题。“竞争”是相互争胜、努力超过对方。 销售员不仅要跟自己的同类产品厂家、同 类产品竞争，更有与同事、与自我竞争的本能心理。注重竞争力的管理，就是采取各种方式让销售员有意与同行的优秀者比、与自己的过去比，使之成为创造最好销售业绩 的内在 动力。然而竞争会带来伤害，利用失度，将使销售人员陷入一种紧张状态，甚至惶惶不可终日。过多的心理负担和压力，会让一些销售人员发生身心疲惫的 现象而最 终导致退出竞争。“平衡”则能避免以上问题，但平衡的结果势必造成优劣不分、奖罚不明、人 员素质参差不齐。平衡带来宽松、协调的管理局面，竞争则充满紧张与危机。管理者无 论是采用“竞争”还是“ 平衡”都必须考虑到企业的承受能力与管理的可控制性。因此，在行政管理上就更加要求我们的管理层所指定的管理制度与管理模式的可行性与尺度。第九、更相信一线人员还是办 公室行政人员这个问题也是一个常见的、往往被忽 视的大问题。管理者与办公室文员有一种长期固定的工作关系，容易产生对其所传递的数据信息的依赖心理与信任度；再加上各地销售人员对管理部门存在的天然抵触情绪，客 观上使管理者心理上倾向于 认同 办公室提供的信息。事实上，来自办公室的信息与 销售人员的信息经常会有出入，甚至其中一方有明显的错误。当管理者依照办公室信息坚信其正确性而指责来自销售员方面与此不符的信息时，就是在犯一个大错误。因为，哪怕是事后证明办公室提供的信息有一次，哪怕只有一次一小点的不正确，都会使管理者失去销售人员对他的信赖与公正感。一个不能取得销售人员信任并被认为缺乏公正感的管理者以及管理体系是很难保持整个销售体系的支持与敬重的。当然，完全听从销售人员的意见并以此左右办公室的工作也将受到办公室文员的抵制，影响办公效率以及整个管理体系的权威性。行政管理体系要解决的不仅仅是我们所直观感受的发发文件、统统工资、收收 邮件，行政管理体系是整个销售系统中的核心部门，是其他各部门联络 的桥 梁，是最高决策 层控制整个体系、传达营销计划、监督体系运营的后台机构。作为行政管理体系 虽 然不象一线销售部门那样有太多的感人的营销故事，不象营销企划部门那样多的精彩缤纷 ，行政部 门只是默默的在后台用他们严谨的工作、复杂烦琐的各种统计表格、