浅谈知识经济与企业知识共享

浅谈知识经济与企业知识共享作者单位 企业管理部作者姓名 曹延召成文时间 二 OO 七年六月十三日浅谈知识经济与企业知识共享曹延召（企业管理部 161002 齐齐哈尔）摘要 目前企业中存在多个信息孤岛，由于企业知识管理的不足，导致大量的信息资源浪费。随着 20 世纪末网络和信息技术的出现和迅速发展，智慧资本取代金融资本成为推动社会进步的主要动力。人类社会已从工业经济时代跨入知识经济时代。企业知识管理作为信息管理的延伸和发展，在今天企业运营中已经开始发挥出越来越举足轻重的作用。企业要进行知识管理，就必须走出知识共享困境，因此企业要以计算机、网络和信息技术为依托，运用集体的智慧提高应变和创新能力，使企业最大程度实现显性知识和隐性知识共享，为企业的决策支持提供新途径。关键词 信息 知识经济 知识共享1 前言 随着 20 世纪末网络和信息技术的出现和迅速发展，智慧资本取代金融资本成为推动社会进步的主要动力。人类社会已从工业经济时代跨入知识经济时代。2 知识经济及其特征 知识经济并非工业经济的简单延伸，它是以网络信息技术为基础，建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。与传统经济形态相比较，它具有如下特征：首先，知识经济是一种可持续性经济，它以网络和信息技术为依托，以知识、信息的生产、储存、使用和消费为投入的主要资源，与其他稀缺资源不同，知识和信息可以被人们共享，并且在使用中不会被消耗反而能增加。第二，知识产品呈爆炸性增长。据统计，目前世界上每小时就有 20 项发明诞生，每年增加的信息量达 800 亿条；而且，基础研究向应用转化的周期日益缩短。信息尤其是知识对企业至关重要，它日益广泛和深刻地影响现代企业的管理模式。第三，知识经济是全球一体化的经济，地域对其影响逐渐减小，资源、产品、服务乃至市场全球化。知识经济时代的生产方式是通过计算机网络，采取小批量、多品种、高效率的分散性生产为主。第四，知识创造的价值大小依赖其使用环境，同样一则信息给不同人在不同时间带来不同的价值。因此，知识经济更强调人力资源的作用，人的智力资本对企业的运作产生重大影响，人力资源管理的功能范围从单一的工资核算、人事管理，发展到可为企业的决策提供帮助的全方位解决方案。在企业间商业竞争越来越激烈的今天，如何实现企业员工最大限度的经验交流和知识共享，如何将隐性知识挖掘出来为决策服务，已成为企业研究的一个重要课题。3 目前企业信息管理的不足传统信息管理是通过资源的配置来有效满足信息需求,它侧重对编码信息的管理,而忽视对非编码信息载体人的管理。信息（如实践经验）的很大一部分都储存在员工的头脑中，而这些能够提供决策支持的有用信息即知识对现代企业的发展尤为重要。同时，传统信息管理偏重于信息进行收集、存储、管理和传递等机械管理等机械管理。另外，传统信息管理重视信息的提供而忽视信息的流动与共享，导致企业中大量信息都分散保存在员工头脑中，形成一个个分散的“信息孤岛 ”。3.1 个人新知识、新理论不能与大家共享，很难走出共享困境。员工乙共享藏私共享10，10 5，8员工甲 藏私8，5 6，6图 1 知识共享困境假设企业中有两名员工，各自所具有的知识竞争力指数各为 6，即 (6,6)；但若其中一位员工愿意共享知识，另一位却害怕共享知识给他人会降低自已的竞争力而选择藏私，则其竞争力会因吸收他人知识而提高为 8，但共享的一方则因单方面共享而造成相对竞争力降为 5；另外，若两者都愿意共享知识，则可以通过共享而产生互动并激荡出更强的知识竞争力，双方的相对竞争力指数均提高为 10。 我们从中可以看出，如果两名员工都藏私而不愿意共享，则总体竞争力为12；如果一名员工共享而另一藏私，则总体竞争力为 13，而且共享一方的共享意愿会因得不到知识回报而降低，共享难以维系；而如果两名员工都选择共享，则总体竞争力达到20，并会形成不断的共享反馈环。由于企业中存在这样一种人，做事通常循规蹈矩，视野狭窄，只关注份内只是而不是公司目标的达成。因此知识也不会与大家共享。最终导致企业的整体竞争力远低于具有共享文化的企业。CBA图 2 企业甲图 3 企业乙图 2、3 中的字母分别代表员工 A、B、C，圆圈代表每位员工的知识面大小。企业甲中每位员工的知识是孤立的，企业乙中每位员工知识是共享的，由图可见，企业乙中员工A、B、C 的知 识面分别大于企业甲中员 工 A、B、C 的知识面，企业乙的整体竞争力强于企业甲的整体竞争力。3.2 企业内部部门、车间、子公司之间业务、生产信息流通不畅。尽管我们公司拥有现代化的信息工具OA 系统，但工作效率仍然不高。在业务管理方面，由于企业信息库的缺乏，很多公司信息单独储存在每个部室、车间内部，当某一个部门需要某项信息时，由于不知道所需信息的存在或知道该信息存在但不知道储存于哪个部门，因此只能重新调研。在产品生产方面，供应链内的信息流往往滞后于物流，信息加工常常在部门间重复处理，信息在传递过程中存在失真的现象。这样，滞后和失真的信息并不能对物流过程进行有效的控制和调节，对产品质量的控制以及整个经营活动的顺利开展有极大的影响。CBA3.3 老职工的经验不能完全继承。已退休或即将退休的老职工，他们拥有丰富的管理理论和实战经验，对企业来说是一笔巨大的财富，如果能将这部分财富利用好将会对企业的发展有重大的促进作用。目前老职工的作用没有充分发挥，企业对老职工也没有给予充分重视和对待，仅仅对他们的生活关心是远远不够的，不能调动他们为企业发挥余热的动力，因此那些宝贵的经验也就不会完全继承下来。企业对老职工给予重视，对企业回报有以下几点：首先，接替该岗位的新职工，能快速的进入角色，减少学习摸索的时间，提高工作效率。其次，模板效应。年轻职工看见企业对老职工如此重视，那么他们会认为，等自己老了之后企业也会这样对待自己，打消了他们后顾之忧，因此他们也会努力工作。其次，当企业有困难时，老职工们也会评着自己的经验，毫无所求的为企业领导献计献策。4 企业知识管理塑造知识共享文化企业知识管理作为信息管理的延伸和发展，是 20 世纪90 年代末兴起的，并且在今天企业运营中已经开始发挥出越来越举足轻重的作用。企业进行知识管理，就必须走出知识共享困境，因此企业要以计算机、网络和信息技术为依托，运用集体的智慧提高应变和创新能力，使企业最大程度实现显性知识和隐性知识共享，为企业的决策支持提供新途径。经典木桶理论说的是，一个木桶所能装的水取决于最短的那快木板。类别到知识管理，觉得知识管理首要追求的就是建造一个密封的保证知识不致流失的知识木桶，而且组成这个知识木通的各块木板是具有成长特性的，能够保障这个知识木桶能够盛放因知识共享和创新而产生的更多知识。要装配一个密封的知识木捅，常常需要以下几种不同类型的木板：战略型木板：这块木板的作用在于让企业所有员工能够清晰地感知要共享知识，要达成一种共识化共享是企业的价值取向和工作方式。在打造战略型木板时，常常需要从知识管理建设愿景、知识管理长短期目标、知识管理建设策略等几方面来入手。 业务型木板：这块木板的作用在于让企业所有员工清楚有哪些知识可以共享，要使知识有序化知识是经过系统梳理的，是和业务相结合的，而且是有系统地组织的。目的是使知识成为指导员工工作的指南，每个员工都知知道在业务工作的各个环节需要参考哪些信息？利用哪些知识？工作完成需要提交哪些知识？ 管理型木板：这块木板的作用在于让企业能够在制度层面激励员工共享知识，要形成制度化企业知识管理的推动组织架构如何设计？需要有哪些具体的知识管理运行、考核和激励制度来保证员工来共享知识？在这些方面，有很多具体的做法和措施，比如可以在企业评选最佳知识共享部门、最佳专业社区、知识贡献杰出员工，并采取财务激励和精神激励相结合的方式，如颁发由高层签署的荣誉证书，并发给一定的奖金或者奖品、在公司入口处的电子屏幕上，每天定时公布获奖人员名单等等。 系统型木板：这块木板的作用在于为企业员工提供有效的知识共享平台，促成员工形成工具化意识大家的日常工作已经离不开知识管理系统，大家共享知识、实时协作、上传电子文档都成为自然而然的事，谁也不会觉得奇怪或者是麻烦，这根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。 塑造知识共享文化的具体步骤，如下：1、 增强紧迫感：这是非常关键的一个环节，要让大家认识到知识共享不是可有可无、可做可不做的事情。比如，可以编制知识共享的相关宣传手册，重点放在外部标杆介绍，尤其是同行业的知识管理标杆介绍，让企业内部形成紧迫感。2、 建立指导团队：这正是管理型木板发挥作用的地方，需要建立一支有力量的知识管理指导团队，以提供足够的推动力。 3、 确立正确的愿景：在战略型木板中，最关键的工作就是确立正确而鼓舞人心的知识管理愿景和战略目标。这个愿景和目标的确定不是简单地想几句口号就可以了，而是要从企业的整体战略、经营目标出发来考虑，通过不断地沟通来形成对企业知识管理的长期建设具有指导意义的方针。 4、 有效地沟通愿景：沟通愿景是一项需要广泛开展的工作，要让员工最大程度地认同企业正在发生的变革。如：可以开展包括高层个别访谈、企业关键中级主管座谈会、员工代表座谈会的各种定性定点调查；开展相关的文化研讨营活动。5、 授权行动：授权行动的核心在于能让企业更多地成员亲身参与进来，用自己的行动来体验，这是业务型木板发挥作用的地方。虽然，我们不赞成采取那种大张旗鼓的所谓“革命性”文化活 动，但是在日常工作的开展中，也不能使工作逐渐钝化而没有活力，需要周期性地造点微澜，比如：可以开展部门自主演讲行动，让每个员工在充分展示自己的同时，实现知识的传播和共享；还可以召开领导经验传播会，让企业的每个高层领导周期性的进行主题演讲，实现高层智慧共享。6、 创造短期成效：创造短期成效是增进员工信心、深化变革的重要一环，在这方面，可以通过业务型木版和系统型木板的结合，让员工感受到知识管理系统给日常业务工作所带来的帮助。 7、 不要放松：一方面需要将阶段性成果通过各种途径在企业内推广，如简报、录像、海报等方式；另一方面，需要将逐渐发挥管理型木板的配套作用，通过执行知识考核和激励制度，对知识贡献度高的员工进行激励。通过这些方式使企业和员工不至于松懈，推动变革进一步向前。 8、 使变革长期化，形成文化：最终的目标是将变革作为一种新的企业文化固定下来，使共享成为一种行为习惯和工作方式。在这方面，可以辅助相关评估手段来周期性考察和督促相关工作的持续开展。如：每年度对集团、各子公司、