行为决定你的企业命运

行为决定你的企业命运用最简单的观点来看,经理人只需管好三件事:一、公司提供的产品及服务;二、 这些产品及服务的价格,亦即控制成本的能力; 三、对顾客及员工的行为。简单地说,企业领导工作不外乎产品、价格及行为。不管你把自己的公司和产品说得多么天花乱坠,不管你允诺了什么,不管你说你多么希望和顾客做生意,你实际表现出来的行为,才是你最真实的一面。你表现出什么样的行为,你就是什么样的人。顾客不见得相信你说的什么,但他们相信你实际的行为。在大多数公司.除了顾客服务部门这一小块范围.其它部门几乎从未把行为当作战略的一个要素。但行为却是构成一些卓越公司战略的决定因子。从西南航空到沃尔玛百货.许多知名的企业领导人都认识到行为差异化的威力,并善用它创造竞争优势,和竞争对手拉开距离。要了解行为差异化,我们不妨回想曾经去过的餐厅。一些研究消费者行为的报告指出,倘若食物及价格皆为人们所接受,服务人员对待客人的态度,即成为人们选择餐厅最重要的一个差异化因子。如果服务人员对顾客态度恶劣或冷漠,你不仅不会再度光临,甚至会告诫亲朋好友不要去。在顾客购买决策过程中,行为固然不能弥补产品或价格方面的缺失,但如果消费者面对大致类似的产品与价格,他们通常会选择能为他们带来美好经验的产品或服务事顾客眼中的供应商斗财富100 大企业的主要采购主管,以他们采购实务的丰富经验告诉我们,上述常识再正确不过了。有调查人员问他们,为何选择目前的供应商作为生意来往对象时,他们的回答是:这些供应商提供的解决方案超乎预期,帮助我们掌握商场机会,并在所费极为有限的情形下,帮助我们改进沟通效率,提升品质,及加速产品处理流程。我们正需要这样的东西帮我们提升效率并压低成本。他们建议我们少用他们的产品,建议我们从其它厂商进货,因为他们认为其产品并不符合我们的需要。他们甚至帮我们找到合适的供应商。他 们以我们公司最佳利益为出发点,长期来说,这样做也符合他们的最佳利益。和他们做生意很愉快,即便遇到棘手问题,他们也很有耐心。他们会不计任何代价,调整其既有处理流程,以创造双赢结局。他们总是想到更远一步。他们常主动告诉我们产业现况及发展趋势,并告知其特殊的见解。他们常通过严谨的研究,拟出解决方案与行动计划。反之,对于做过一次生意即不考虑继续往来的供应商,这些受访采购主管道出了他们的感想:他们未信守承诺,答应很多事,最后却做不到。他们不让我们知道其成本结构,也不帮助我们降低供应链成本。他们不预测我们的需要,只是坐等我们下订单。他们非常被动,不会主动创新,满脑子都是要多卖一些产品,而非帮助客户解决问题。他们不能正确告知现存的问题及风险,也无法预测可能为事业带来负面影响的趋势。某大公司采购主管说,“供应商的行为“是他们挑选合作对象的关键决定因素。他说:“行为是一切的支柱,他们必须投入心力了解我们公司的生意,主动思考如何为我们创造价值,更要以高度诚实的态度和我们做生意。我们希望和世界一流的供应商建立伙伴关系,这代表双方须发挥创意共创双赢。他们必须取得整个公司对他们的信任,相信他们可以创造更多价值。如果供 应商能为我们做的仅仅是较低的价格,那是不够的。“超越顾客的期望行为差异化可造成正面或负面效果。顾客所经历的行为经验可用一条正态分布曲线表示。2/3 的顾客经历的大多 为一般的供应商关系,与顾客的期望没有什么差异,因此不存在行为差异化的问题。约 1/6 的供应商行为,会让顾客感受到明显高于平均值的正面经验。 顾客不 仅注意到它们和一般服务行为的明显差异,更会因为此种行为而不断“ 再度光临“。另外 1/6 的行为让顾客感受到不符他们期望的经验,因而产生非常负面的效果。不幸的是,负面经验的影响力常远远超过正面经验。根据心理学家古特曼所做的研究,五个正面经验才能抵消一个负面经验。北欧航空公司前执行长卡尔森直觉认为,行为应是该公司业务战略的重要构成因子,因而决定充分利用。卡尔森临危受命,担任业绩持续下滑的北欧航空执行长一职。头一个月,他花很多时间和员工沟通,到现场观察员工和乘客的互动,试图从顾客角度认识搭乘北欧航空的经验。卡尔森下了一个结论:乘客和员工每一次进行互动的那 10 秒钟,都是一次“关键时刻而北欧航空每天约有 100 万次关键时刻。卡尔森决定从此处着手,要求员工认识到,每一次的关键时刻,都是重建公司形象的时机,都是赢回乘客芳心的机会,足以让公司转亏为盈。因此,员 工必须利用每天 100 万次的关键时刻,一次一次地为公司营造良好形象。卡尔森的战略,就是创造行为差异化。通过员工有系统地持续善待乘客,让他们每一次搭乘北欧航空的班机,每一次和员工互动,都能感受到优越的正面行为。卡尔森希望,乘客享受到令他们难忘的经验后,在下一次选择班机而价格又不是差异因素时,能够优先考虑再度搭乘北欧航空。卡尔森卸任时,北欧航空已成为全世界表现最卓越的航空公司之干。认清功能与目的的差别丽池卡尔登酒店或许是行为差异化的最佳范例。丽池卡尔登酒店是顾客满意的领导者,1992 年曾荣获美国国家品质奖,1999 年再度获奖。 为了让 房客享受到卓越行为,丽池卡尔登酒店从几个方面着手:第一,该酒店订定“我们是服务绅士淑女的绅士淑女“的信条,让人人以本身从事的工作为荣。在新进人员受训期间,员工每天朗诵该酒店发给每人,指导员工如何表现优越服务行为的“金科玉律“卡。高阶主管还鼓励员工向其他员工分享最近的卓越服务案例。第二,高阶主管鼓励员工预知房客的需要,让他们认识到“功能“与“目的“的差别。以餐 厅 服务生为例,其功能为 供应食物,其目的却为创造一次令客人难忘的用餐经验。丽池卡尔登酒店期望所有员工,不论本身工作性质如何,都应负起帮房客解决问题的责任。因此,如果一名顾客对着宴会厅管理员,抱怨客房服务的问题,该名管理员应立即处理这项抱怨案。相较于大多数旅馆的做法,管理员多半会请顾客直接找客房服务部,或代打电话给客房服务部,然后就没自己的事了,显然有很大的差别。第三,丽池卡尔登酒店的员工有权动用上限为 2000 美元的额度,用来解决房客遇到的问题,而且这些开销不会计入经理人负责的利润中心财务报表。如此一来,经理人就不会限制员工,让员工能尽情为房客解决问题。这些与众不同的做法,促使丽池卡尔登酒店员工有系统地持续展现杰出的顾客服务行为,让许多来过的房客都愿意一再下榻该酒店。雇用态度良好的新人人际行为的差异,通常不过是随意表现的一个友善行为,例如露出一个是让对方惊喜的微笑,提供一些原本不必做的服务,特别敏锐地察觉到对方的感受,或超越商业利益的关怀等。人际技巧是构成情绪智商(EQ)的一个要素，大多数人的人 际技巧都差不多，只有少数人表 现特别优异。大 约有 1/6 的人，人际技巧特别优 异，另外 1/6 的人际技巧特别拙劣。一个人内心对他人的态度,通常表现于其实际的人际技巧:个性是否很外向?和陌生人相 处是否觉得不自在? 乐于和他人分享自己的感觉吗? 很有兴趣知道他人的事 吗?拥有优良人际技巧的员工,自然比较能善待顾客,因为他们懂得阅读顾客的想法,能够敏锐察觉顾客的心情、需要与欲望。难怪很多公司以应征者的情绪智商,及他们对待他人的自然反应,作为筛选新进人员的标准之一。西南航空公司宣称,他们以态度决定是否雇用新人,再训练他们学习必要的工作技能。以提供卓越顾客服务闻名的诺顿百货公司,其用人标准和西南航空相同。正如柯林斯在其畅销书从 A 到 A+一书中所描述的,对于寻求建立行为优势的公司来说,它们面临的第一个战略性挑战,就是设法找到正确的新人。当然,单凭集合一群拥有优良人际技巧的人,还不足以构成一个卓越的工作团队。毕竟,只有 1/6 的人天生具备优 良的人际技巧。然而,你却可以选择不雇用人际技巧较差的人,或请人际技巧较差的现有员工离开。此外,你也可以促使最常接触顾客的员工表现出良好服务态度及人际技巧,强化教育训练,来让员工提供优越的顾客服务。因此,你的业务战略当然应涵盖态度、技巧与行为等课题,创造正面的行为差异化。让顾客惊喜超乎人们平常的经验,让他们享受超乎预期的难忘服务,这就是正面的差异化行为。某些公司本来就以提供卓越服务著称,但其顾客仍然偶尔会得到让他们惊喜万分的服务,这种表现可以称之为特优行为差异。以佛罗里达某丽池卡尔登酒店为例,一名海滩服务生正忙着收拾椅子,一名年轻人走过来请求留下两张椅子,因为他准备晚上要回到沙滩向女友求婚。这名服务生已经快下班了,但他仍然留下两张椅子,还准备了一套燕尾服,一束鲜花,一瓶香槟酒,和几支蜡烛。当夜幕低垂,那对年轻情侣漫步走到沙滩,服务生迎向前去,护送他们走到椅子处,献上鲜花,点亮蜡烛,打开香槟,让那对露出一脸惊喜表情的情侣,过了一个终身难忘的夜晚。事情过后,丽池卡尔登酒店在其例常会议中,传诵着这次表现特优服务行为的故事。事实上,类似的行为在丽池卡尔登酒店经常发生,因为该旅馆鼓励员工展现特优行为,并公开表扬这种英雄。公司的员工能够不断展现这种特优的行为,主要原因之一是,它们已让这种行为变成例常模式。创造独特的经验当一家公司言行一致,说到做到时,其员工自然会主动提供令人难忘的服务,就这点来说,极少有公司能够像哈雷公司表现得这么杰出。哈雷以生产重型机车闻名于世,该公司却宣称它从事“创造经验的事业“。它真正的 产品不是机器,而是一种生活型态、一种态度、一种表达身份的方式、一种拥有共同兴趣的哥儿们或姐妹们的关系,及一种生活的观点。早在哈雷与戴维森于 1901 年造出第一部重型机车之前,许多探险者、牛仔、冒险家及流浪者,翻山越岭到美国西部开疆辟土,过的就是这种生活。哈雷有其独特的产品款式设计,搭配冠上哈雷商标的配件,例如真皮服装及咖啡马克杯,让许多非机车骑士都愿意分享哈雷经验。哈雷还成立了“哈雷 车主俱乐部“(HOG), 这是全世界会 员最多的产品所有者俱乐部,结合同好形成一种延伸家族,其会员常参加哈雷车队,到处旅行,共同赴宴,及其它有助于分享哈雷经验的庆祝活动。凡此种种,都让哈雷传奇发挥到极致。极少公司像哈雷一样,能够如此擅长表现其独特的行为,反映公司的使命、产 品及行销信息。该公司清楚了解这种象征性行为差异的力量,也了解其传承经验的价值。哈雷在最近一份年报中指出:“哈雷经验的形成绝非偶然,它是经由经销商、 员工与供应商不断的灌溉滋养,再通过热情忠诚的顾客的传递,变成人们日常生活的一部份。哈雷从事一种创造独特经验,可让人们实现梦想的生意。这是别人模仿不来的东西。“以行为作为业务战略你就像站在舞台上演出。不管你喜不喜欢,你的表现永远在告诉顾客,你和竞争者没有不同,或优于竞争者,或被竞争者比了下去,而竞争者正虎视眈眈地随时准备要抢走你的观众,亦即你的顾客,通过你所做或不做的事情,你将自己和竞争者差异化。和顾客做生意的期间,顾客会不断拿你和其它供应商的行为作比较。在此过 程中,没有暂停,不能请求裁判恩准你休息一段时间,也不能因为你得了某个奖就能暂时喘一口气。不然竞争者一定会趁机讨好顾客,把他们从你身边挖走。卡尔森在任期间,行为被视为业务战略的构成要素。其它如沃尔玛超市、诺顿 百货等公司,也无不因为重视行为,将之纳入它们的业务战略,而成为产业表现杰出的公司。其它同业为何模仿不来这些公司的做法?联航、美航、达美航空及大陆航空等同 业,难道它们没有尝试过模仿吗?为 什么沃尔玛 超市已做到 2500 亿 美元的生意,凯玛超市却濒临破产呢? 企业租车 公司是如何超越赫兹 租车及艾维斯租车公司的?答案是,这些让公司出类拔萃的因素,外人非常难以模仿。如果一家公司没有热诚服务的本质,很难一直坚持去做这样的