xx中青旅旅游主业战略研究报告

和君创业研究咨询有限公司 第 1 页和君创业H&J中青旅旅游主业战略研究报告和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,和君创业研究咨询有限公司 第 2 页和君创业H&J目 录一、引言：中青旅简要历程二、中青旅战略命题的提出（一） 国外旅行社业态分析（二 ） 中国旅行社业态分析（三） 谁是行业整合的领先者（四） 同行正在做什么（五） 中青旅进入战略转型期（六） 中青旅战略命题的提出三、基于价值链的企业战略（一） 中青旅的战略基点（二） 基于产业价值链的产品市场战略（三） 基于企业价值链的竞争战略（四） 公民旅游业务流程与组织再设计（五） 入境市场运营（六） 公民旅游战略业务单元一、和君创业研究咨询有限公司 第 3 页和君创业H&J四、在旅游产业价值链上寻找战略机会和业务（一） 商务卡运营业务 （二） 旅游休闲景点五、战略转型与升级的 “六大支撑 ”（一） 组织支撑（二） 管理支撑（三） 团队支撑（四） 企业文化支撑（五） 资本市场支撑（六） 信息平台支撑 六、中青旅战略与中长期增长模式(一 ) 中青旅战略演进(二 ) 战略性投资与策略性投资(三 ) 三大业务平台切换、升级小结：一个台阶；双向互动；几点不足和君创业研究咨询有限公司 第 4 页和君创业H&J一、引言：中青旅简要历程和君创业研究咨询有限公司 第 5 页和君创业H&J中青旅作为我国骨干旅行社之一， 在国家旅游局颁布的 “ 中国百强国际旅行社 ” 排名中，连续三年名列第二， 在旅游行业内具有较强的影响力。从 1980年成立起 ,回顾历史 ,可以用三阶段概括中青旅 20年发展历程，这也从另一个侧面映射了我国旅行社行业的发展脉络： 第一阶段：特许经营下创业期高速成长阶段 1980 年至 1994年这一时期 ,我国的旅行社业还处在特许经营的政策保护之下，行业具典型的客户资源垄断特性；同时，改革开放使得国门大开，经济发展带动旅游业发展，国外旅客蜂拥而入，为旅行社业创造了巨大的商机，以 INBOUND旅游为特征招揽、组团和接待境外旅游者。具共青团背景的中青旅抓住了机会，创业者的开拓精神使得其业务迅速扩张、崛起，形成国、中、青三家并驾齐驱的市场格局。中青旅简要历程和君创业研究咨询有限公司 第 6 页和君创业H&J 第二阶段：开放竞争中的改革创新阶段 1995 年至 1997年实际上中青旅始终没有放慢创新的步伐。只是在这一阶段，创新对于中青旅更具有生存意义。在这一时期，市场开放，群雄骤起，竞争呈现白热化状态；国、中、青三大骨干旅行社逐渐失去旅游特许经营与客户资源垄断优势，市场占有率从 1980年的 79.6%下滑至 2000年的不足 15%；中青旅结束了初期的辉煌，出现了生存危机。人员流失造成业务失衡，效益滑坡；再加上行业习性蔓延，内部出现了 “公家买马大家骑，最后只剩一张皮 ” 的现象。唯有体制创新才能生存。针对行业特点，中青旅果断采用 “25/75”分配体制，推行 “以包代管 ”的管理方针，激活了企业组织，顺利度过了人才、市场危机，保留并发育了队伍。中青旅简要历程和君创业研究咨询有限公司 第 7 页和君创业H&J 第三阶段：双重诉求下的效益拉动型多元增长阶段 1998 年至今1997年，中青旅成功上市，成为一家公众公司。面临产业市场和资本市场的双重要求，再加上旅游业旺人不旺财，旅行社业平均利润率只有 2%多，中青旅走上效益型投资拉动的非相关多元化道路。发展战略经历了几次大调整 ， 战略线索清晰可见：“旅游主业、高科技次主业 ”（双朝阳产业并举） 1998 年 “以资本运作为核心，旅游为基础，高科技为动力 ”（旅游 -科技型转变为科技 -旅游型） 1999 年“效益优先转为规模发展优先 ”（战略调整） 2000 年“打造国际化大型旅游批发商 ”（确定旅游主业定位） 2001 年为顺应产业市场与资本市场双重诉求，一方面，公司先后投资了绿缘地产、苏州度假村、尚洋电子、创格科技、北科投等企业，凭着企业家直觉和机遇的有效把握，取得了良好收益。中青旅简要历程和君创业研究咨询有限公司 第 8 页和君创业H&J另一方面，中青旅有回归主业，做大做强旅游的愿望和举措。在旅游主业拓展和管理运作方面进行了持续的尝试，加快了内部资源整合的节奏。连锁店建立，青旅在线开通，公民部整合，在流程上借助 IT化手段与前后台分离的方法，对组织结构进行相应调整，试图探索一条国际化大型旅行社规范管理和运作之路。但归核的愿望与努力，遭遇旅游行业普遍的低效益和资本市场年度盈利要求的压力，加上策略性投资未来收益的不确定性，常常使中青旅决策层左右为难。在这样的矛盾交织中，今天的中青旅正面临一次战略大转型。中青旅简要历程和君创业研究咨询有限公司 第 9 页和君创业H&J二、中青旅战略命题的提出和君创业研究咨询有限公司 第 10 页和君创业H&J国际旅行社业态变化三阶段小产品公司伴随零星旅行代理服务阶段大产品公司，大旅行社阶段在线旅游新业态出现，正迅速改变业态商业模式和竞争格局，旅行社行业向分层化、延伸化、客户专业化演变，传统旅行社中介逐渐萎缩和君创业研究咨询有限公司 第 11 页和君创业H&J国外旅行社分工体系的形成垂直分工体系的形成时间 分工方式 历 史成因1845-1940s 初步 进 行了批 发 商和零售代理商的分工，但旅行社数量很少。旅游市 场 需求增 长缓 慢，行 业规 模小。1940s-1960s 专门组织 包价旅游 产 品的旅游批 发经营 商从零售商中分化出来， 转 而又促 进 了零售代理商的 发 展。到 60s， 西方垂直分工体系基本完成。航空交通技 术 的 发 展，特别 是 喷 气式 飞 机的 诞 生，刺激了廉价旅游度假的需求；同 时 ，航空公司更愿意通 过 旅行代理商代售机票；包价旅游 产 品的出 现等。和君创业研究咨询有限公司 第 12 页和君创业H&J国外旅行社分工体系的形成批 发 商 零售商分 工 分工依据 成 因 分 工 成 因国内入境出境按人流向分 旅行社能力有限，不能 满 足所有的市 场 需求；旅游市 场规 模 扩 大；旅游模式推 陈 出新等。20世 纪 初 :商 务 ： 车 票、船票代理旅游需求少；企 业 数量少。细 分市 场大众市 场按目 标 市 场 分 50-60年代 :代理航空票 务代理批 发 商 产 品航空公司利用零售代理商 进 行票 务销 售有利于降低成本；批 发 商通 过其 销 售 产 品。航空邮轮汽 车按交通工具分 70-80年代：休 闲商 务企 业 商 务 旅行和支出迅速增加，需要 专业 机构进 行 费 用管理和控制水平分工体系的形成和君创业研究咨询有限公司 第 13 页和君创业H&J1、与产品公司互动发展，形成大型旅行社2、外行业网络嫁接旅游，孕育形成大型旅行社，如美国 AAA协会、美国运通、 Travel V等 3、旅行社整合旅游价值链，打通旅游扩张形成大型旅行社，如日本 JTB等国际大型旅行社生成三种模式和君创业研究咨询有限公司 第 14 页和君创业H&J 中国旅行社发展轨迹谈旅行社业的演进，首先应谈我国旅游业的发展轨迹。中国的旅游业走的是一条非常规的发展道路。由于经济欠发达 ,国家对旅游的不提倡、不支持、不鼓励的三不政策，以及接待外国客人成为一种政治任务的特定历史现象，使得我国旅游业首先发展的是入境旅游，而不象其他国家的一般规律，首先发展的是国内旅游。我国旅游业的真正发展应该是在改革开放之后。旅游业发展初期（ 20世纪 70年代末 -90年代初），由于国民经济水平较低，旅游基础薄弱，为满足国家创汇的需要，入境旅游占主导地位。 90年代后，中国公民旅游进入一个前所未有的发展阶段。 1998年末中央经济工作会议上明确把旅游业作为国民经济新的增长点， 1999年，国务院发布新的休假规定，更是推动了国内旅游的发展。 2000年，中国公民出境人数达1047.26万人次，经旅行社组织出境旅游的总人数为 430.25万人次。中国旅行社业态分析和君创业研究咨询有限公司 第 15 页和君创业H&J 旅行社作为旅游行业最活跃的分子在这一阶段经历了三个发展阶段：1） 1978-1987年垄断经营阶段： 1987年以前，我国只有 17家旅行社，主要以外事服务为主。2） 1988-1996年逐步开放，竞争加剧阶段：到 1996年， 1、 2、 3类旅行社共 6222家，从事国内旅游业务的旅行社不断壮大。3） 1996年之后的不断调整阶段：取消原来三类旅行社的规定，将我国旅行社划分为国际旅行社和国内旅行社。到 2000年末，全国共有旅行社 8993家，其中国际旅行社 1268家，国内旅行社 7725家。（旅行社数量变化图见下页）中国旅行社业态分析和君创业研究咨询有限公司 第 16 页和君创业H&J旅行社数量增加趋势图单位：家中国旅行社业态分析和君创业研究咨询有限公司 第 17 页和君创业H&J中国旅行社业态现状概要（ 1） ： 快速增长与利润率低的矛盾一方面，旅行社业的接待人数和营业收入总额都在以一定的速度快速增长；旅行社的数量也以每年递增上千家的速度扩张，大大小小的旅行社陷入恶性削价竞争状态之中。另一方面，业内各环节普遍面临价值流失，业内平均利润率只有 2%左右，而国外成熟市场旅游业整体利润率可达 6 7%左右。旅行社营业收入总额图 单位：亿元人民币中国旅行社业态分析和君创业研究咨询有限公司 第 18 页和君创业H&J中国旅行社业态现状概要（ 2）：产业集中度低 中国多数产业集中度偏低，旅行社业也是如此。我国旅行社业的大企业、大集团缺位，使得我国旅行社业分散的程度大大超过集中的程度。按贝恩分类法计算，目前中国旅行社业的 CR4值仅为 16，远远小于 30 竞争与垄断的分界线。旅行社、酒店、景点、航空运输、商贸等各种机构在大旅游产业价值链上，共同瓜分 4500亿的旅游行业大蛋糕。其中，又有近 9000家旅行社盘踞在旅行社业价值链的各个层面与片断瓜分近 500亿的大蛋糕。 而各国旅行社业发展经验告诉我们，旅行社业一般结构是少数大企业、大集团占有较大份额，同时在市场上又有为数众多的中小旅行社从事专业化和特色化服务。如美国，其旅行社业主要由中小旅行社构成，大规模的旅行社只占总数的 13%，但营业收入却占行业总额的 46%。而在英国，四大旅行社占了市场份额 76%。中国旅行社业态分析和君创业研究咨询有限公司 第 19 页和君创业H&J国内三大旅行社历年市场总占有率图中国旅行社业态分析和君创业研究咨询有限公司 第 20 页和君创业H&J中国旅行社业态现状概要（ 3）： 业务雷同，分工体系尚没有形成 国际普遍流行的是垂直分工体系，市场促使旅行社内部进行了批发经营商和零售代理商的垂直分工，而批发商和代理商又根据市场状况和企业实力在各自的领域内进行了水平分工，实现了专业化经营 。 中国旅行社采取的是水平分工体系，是一种人为而成的限制业务范围的做法。再加上整个旅行社业对国际市场的变化和竞争压力不够敏感，旅游市场需求的多样化使得传统意义上的组织客源、接待团队的经营模式，受到了直接的挑战。 中国旅行社业远没有形成有序的分工体系，众多的旅行社业务雷同，甚至同一旅行社的不同部门的业务也是雷同的，用相同的产品争夺相同的用户，没有特色，不能形成细分市场的领导者，人们的多样化需求无法满足，导致争夺客源的恶性削价竞争。再加上行业内分配体系缺乏合理性，造成行业利润率逐渐下降，行业逐渐失去了吸引力。中国旅行社业态分析和君创业研究咨询有限公司 第 21 页和君创业H&J中国旅行社业态现状概要（ 4）：缺乏具有国际竞争力的大型旅行社 即便是较大型的旅行社，也并没有在产业内部扎下深厚的根基，真正能左右市场的大旅行社还没有出现。大多是凭藉着传统优势，如历史形成的资源优势、品牌和老客户等。同时，由于旅游产品和服务地域化特性，旅行社难以在这方面有所建树，对上下游资源的掌控能力和新产品开发能力都受到限制。老牌旅行社扩张面临的是观念和机制更新问题，新兴旅行社则在规模上还需时日，才能形成分庭抗礼的局面。中国旅行社业态分析和君创业研究咨询有限公司 第 22 页和君创业H&J结论：中国旅行社业不可能永远处于这样一个低层次的无序竞争状态，网络技术和信用体系的应用，将使中国旅行社业在较短时间内，形成新型旅游服务业态，没有完成变革的自然会被淘汰。因此，无论是为产业结构的本身发展，还是为满足旅游市场需求结构的变化，或是为了应对国际竞争和 WTO的挑战，中国旅行社业除了实现产业整合和升级，别无选择。产业发展存在极其相似的规律，如同中国其他产业所经历的变革一样，在旅行社业走向成熟的过程中，也必然会经历产业整合、管理变革、按照国际标准运作等过程。因此，产业内呼唤一场变革，如果不能主动推进这场变革，整个传统旅行社业都将失去存在的价值。实际上，变革的潮流正在涌动着 中国旅行社业态分析和君创业研究咨询有限公司 第 23 页和君创业H&J 优势： 丰富的业内经验。 资本压力小：国外对资本收益的要求较低，大约 3-5%的收益率即可满足资本市场的要求。对旅游业的重组需大资本的投入。 掌握 “高利润区 ”：国外主要旅游企业拥有大量的客户资源，必将对国内高利润区业务产生冲击。 劣势： 政策管制与进入壁垒。 本土化经验不足。旅游是最具本土化的服务内容之一，国外旅游服务商在人文理解方面的弱势，成为其进入国内市场的最大障碍。 国内旅游业价值链切分过细，利润分流严重。由于利润率过低，国外企业进入的积极性不大。 旅行社业的这场变革将主要体现为产业整合和升级的不可避免性。但是谁有能力，同时又 “愿意 ”成为行业整合的领先者？（ 1）国外竞争对手：谁是行业整合的领先者具有明显的优劣势，但不会在目前这种情况下，来大规模整合没有利润区的旅行社业，可能会在局部求得突破，成为潜在对手。和君创业研究咨询有限公司 第 24 页和君创业H&J谁是行业整合的领先者（ 2）外行业网络嫁接旅游：金融体系是我国最健全的网络之一，但该行业处于政策垄断经营体制下，行业普遍高利润。银行业的竞争在本行业的主战场，对于行业外增殖服务的发展不积极。酒店与航空体系积累过少，行业内盈利企业不多。虽然酒店与航空占旅游成本的绝大部分，但重组能力受其资本条件的制约，主导变革的可能性不大。（ 3）国内产品公司： 已具相当规模，但已进入微利时代，也需要寻找突破的机会，但是不会在低利润的旅行社投入太大的希望。（ 4）国内分散公司： 小型旅行社短期内无力支撑起完整的网络体系，从利润基础、人力资源聚合力、管理能力等方面也都存在明显的弱势。和君创业研究咨询有限公司 第 25 页和君创业H&J（ 5）国内大型旅行社 由于旅行社业的现实特性，使得行业外企业不想去冒险整合这个需要建立整体系统才有可能获得较大利润的行业；具有一定规模的旅游服务商则由于生存发展的需要，不得不承担起这个使命。 中国旅行社业结构的变化趋势将是：向两极分化。较大型旅行社将通过收购、扩张和产业升级，逐渐形成大规模的集团化运作；同时，又有为数众多的小型旅行社提供特色化服务或作为大型社的代理。而中间层次的旅行社将逐渐失去生存空间，或是成长为大型公司，或是萎缩成小型公司，或是被吃掉挤出市场。 因此，无论是老牌的国旅和中旅，还是新生代的春秋、康辉、神舟、广之旅等旅行社，甚至网络公司，都在沿着各自的发展轨迹，寻求在经营领域、经营方式、管理模式上的突破，求得未来在产业内的生存权。谁是行业整合的领先者和君创业研究咨询有限公司 第 26 页和君创业H&J同行正在做什么 ?春秋的专注： 与其受诱惑，不如专注于自己擅长的领域，只要比别人做得更好更透，就能够有生存机会。 公司简介： 1981年，上海市长宁区遵义街道办事处主任王正华为解决回沪知青的就业问题，创办了春秋旅行社。发展到今天，春秋旅行社已经成为一家综合性企业，业务涉及旅游、会议、展览、商务、房地产、贸易和运输等行业。资产和营业收入都以每年平均 60%的幅度增长，现在年营业收入 10亿元人民币。 1994年以来连续六年在经营公民境内旅游上荣获全国第一。 21世纪发展战略提出 “三高 ”，即： 高速度： 2005年年营业收入达 80亿元，年招徕和接待中外游客 300万人，在上海和郊县建立网点近 100家，在全国建网络代理 3000家，在境外建分公司 10家。 高科技：进一步在网络化的普及上下功夫，运用电脑在信息传递、财务核算、企业管理、预测市场等方面的作用。 高品质：提高员工导游的奉献精神、文化知识和服务技巧，力求创造高品质的旅游产品服务旅客。和君创业研究咨询有限公司 第 27 页和君创业H&J春秋的商业模式： 以散客为目标市场，规模化、网络化发展渠道。 目标市场选择为散客市场：在旅行社大做团体生意的时候，春秋选择了业务量大、利润薄的散客市场，是基于其自身的能力难以与竞争对手正面对抗，而只能选择被忽视的细分市场。这也就决定了春秋从一开始就特别注重对应销网络的建设，因为只有通过这个路径，才能把规模做上去，才能有利润基础。 构建了春秋联合体：从 1994年开始，春秋在全国建立全资分支社，目前已有 2