xx集团人力资源管理系统提升项目咨询报告、人力资源规划提升项目建议书(p143)

W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M人力资源管理系统提升项目建议书二 XXX年 XX月2内容项目背景1 4对项目需求的理解 、 分析 和建议2 27项目实施方法和预期成果3 393内容项目背景14项目背景 -美的集团的发展历程l 美的集团创建于 1968年。 1980年，正式进入家电业。 1981年，开始使用美的集团品牌。 1993年，集团下辖的广东美的集团电器股份有限公司在深交所上市，成为全国第一家由乡镇企业改制而成的上市公司。 2001年，美的集团转制为民营企业。 2003年，美的集团相继收购云南、湖南的客车企业，正式进入汽车业。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。 80年代平均增长速度为 60%， 90年代平均增长速度为 50%。 2003年美的集团实现销售收入 175亿元，同比增长 30%；其中出口创汇 5亿美元，同比增长 60%；产销率达到 100%。经过三十多年的不断调整、发展与壮大，如今美的集团已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。l 美的集团的企业目标是 “ 做世界的美的集团 ” ，展望未来，美的集团将在现有家电业务坚持专业化、规模化和总成本领先战略的基础上，在发展成为中国最大的白色家电生产企业的同时，通过收购、兼并等途径实现相关多元化发展，培育并拥有除家电外至少两个新的支柱产业，并且新的支柱产业处于国内同行业领先地位。力争到年，集团整体从单一的家电制造企业发展成长为国内知名的综合性、国际化制造企业集团。l 在美的集团持续高速发展的背景下，对美的集团的人力资源管理提出了更高的要求。美的集团的人力资源战略、人才管理及其规划如何配合美的集团业务发展的需求，以及如何改善现有的人力资源系统来提高运作效率，提高数据来支持决策等需求被提到日程上来。5项目背景业务环境和同行业发展趋势l 中国白色家电处于整合期，原材料价格上涨为企业整合提供了绝好的机会。强势企业凭借规模和成本优势，压缩盈利空间以淘汰弱势企业，提升产品集中度。整合以竞价和压缩利润为代价。l 专业家电零售网络，以大规模统购统销的模式，成为价格的决定者。零售商之间的剧烈竞争加剧了价格下滑，压挤了生产企业的利润空间。l 中国白色家电的出口模式主要为 OEM，中国政府降低出口退税率，对出口业务讲会带来巨大影响。l 欧美等海外市场提高了能效标准，使我国家电出口遭遇技术壁垒，另外由于能源紧缺等因素，对中国家电产品的技术含量，特别是节能技术提出了较大的挑战。l 中央空调做为技术进步的产物，以高额利润回报成为了厂商竞相追捧的新增长点。6项目背景 -白色家电上市公司盈利能力比较股票简称毛利率 营业 利 润率 净 利 润 率净资产 收益率2003 2002 2003 2002 2003 2002 2003 20021双良股份45.0%47.4%19.6%20.4%17.4%17.5%11.6%31.3%2哈空调 9.1% 21.0%-30.0%0.1% 12.2% 2.1% 5.4% 1.0%3格力电器17.1%20.2% 3.7% 5.2% 3.4% 4.2% 15.5%16.2%4科 龙电器27.3%21.0% 4.3% 2.4% 3.3% 2.1% 7.2% 3.9%5青 岛海尔14.5%12.9% 5.2% 5.6% 3.2% 3.4% 6.9% 7.8%6春 兰股份18.5%20.9% 3.4% 9.8% 1.9% 6.9% 2.0% 4.1%7粤美的集团 A22.0%25.4% 3.1% 3.6% 1.2% 1.4% 7.1% 7.0%8澳柯玛 18.4%19.6% 0.2% 2.1% 1.1% 2.1% 1.7% 2.9%9ST冰熊 18.0%20.6%-10.8%-3.8%-10.0%6.4% -8.0% 3.8%10美菱电器16.7%21.7%-13.5%0.3%-14.1%0.6%-23.2%0.8%第三位第二位第六位第五位第七位第九位第四位第四位以净利润来看，美的集团的净利润率在 10家上市公司排第七位，而毛利率排在第三位7上市公司人均实现利润比较（千元 /人）美的集团的人均利润率在 10家上市公司排在第七位！8项目背景 -美的集团面临的挑战l 市场竞争压力 ：如果提高管理效率、人员的单位产出对如何保证美的集团的运作成本具备对外具备竞争性起到关键作用。l 技术创新压力 ：如何营造一个创新的机制，把握创新的趋势，以及如何招聘、吸引和培养技术创新能力，对美的集团市场地位的持续领导地位起到主要作用。l 多元化战略： 如何确保人力资源体系在美的集团多元化战略实施过程中，能够快速移植，对保障美的集团多元化战略的成功起到巨大作用。l 规模扩张与人才缺失的矛盾： 如何确保美的集团在快速扩张的过程中，人力资源能够提供对应的符合美的集团价值体系的人才，对扩张的成功与否至关重要。l 人才需求与人才流失的矛盾： 如何降低目前美的集团的人才高流动率，塑造相应的人力资源体系来强化人才的归属感并实现人才的职业梦想，对解决美的集团的人才需求并实现人才队伍的稳定起到主要作用。9强化组织和人力资源管理是提升国内同行业竞争力的重要策略之一。项目背景提升中国同行业竞争力提升中国同行业竞争力的五大策略建立巩固的风险管理机制和文化通过合作伙伴策略发挥竞争优势优化运营效率强化组织和公司治理结构发展细化服务能力l 建立国际水准的公司治理结构和组织结构l 有效地管理人力资源- 明确制定人力资源的要求- 强化资源招聘和配置- 实施绩效管理- 鼓励员工发展l 建立成本管理和预算控制l 协调它项目业务目标l 优化分支机构网络的效率l 重新构筑人力资源和营运流程l 通过战略性的资源配置降低成本l 改进业务流程和流程系统化l 充分利用合作伙伴的优势拓展业务和收入l 审慎选择和管理合作伙伴l 有效地革新、开发和推广产品l 清晰地进行客户细分，进行目标客户定位，并设计和提供相应产品l 合理运用定价策略l 有效使用营销渠道l 创建综合的风险管理机制l 有效管理企业的资金链l 培养员工对危机的快速反应10商业重点n标准化n经济规模n总部的控制和规划n财务资本n以客户为中心n经济的增值n集中发展 / 客户化服务n人才资本n 以市场为中心n 效率n 矩阵 /分担控制n 客户资本人力资本的驱动力 政策和规章控制和遵循人力资本重点人力资本管理n管理组织绩效和能力n提供能力模型的全方位方案n整合的人力资源服务n变革种子n知识管理人事管理和员工关系n法律方面的中介机构n政策的发展和管理n保存组织形态的稳定人力资源管理n内部客户n分散服务n福利管理n流程费用的缩减n危机管理企业的发展人力 资本技巧 行政管理n文件编制和诊断书n政策和规章经营管理n规划和控制n预算和人员编制咨询n事业伙伴和解决问题的人力资源议题n解决战略计划和目标技术的 角色 人才 和知识管理处理行政事务 员工 /经理自助服务预算和人员编制的效率企业战略计划和目标；生产力的增长和事业成长项目背景全球人力资本管理趋势Economic of Scales1960sReturn on Investment1980sEconomic Value Added2000+11项目背景人力资源管理的发展历程在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天已 开始 向人力资本管理 转变 。l 人事管理是以 “ 事 ” 为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种 “ 工具 ” 。人事管理基本上是一种行政性的管理。l 人力资源管理是以 “ 人 ” 为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效 率。在企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。l 人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用。企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用增长客户资本，而人力资本是三种资本中唯一可以自我创造价值的资本。人力资源管理发展的各个阶段人力资本管理高增值人事管理人力资源管理时间低增值人力资源管理的发展历程12项目背景人力资本管理人力资本管理的重点为人才管理、整合的人力资源服务模式、角色转型和知识管理。l人才管理 ，即以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的管理和培养，使得现有人员绩效最大化，从而支持公司的持续发展。l整合的人力资源服务模式 ，即 借助现代管理手段， 如 ERP系统、共享服务中心以及 纯事 务性的 行政 工作 外包等 提高管理质量、降低管理风险 ，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而 有效提高人力资本管理价值 。人力资源未来的运作模式将是商业化运作以员工为中心而非以行政管理为中心，并成为企业的 “ 事业伙伴 ”。l角色转型 ，即在人力资本管理中， 人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求。l知识管理 ，即营造一个知识管理和分享的环境， 企业能从更高的角度了解总体人力资本资源的优势和劣势。另外通过提供这样的框架，企业能够不断整合、加强企业知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力。13能力模型能力模型人才的人才的招聘和招聘和选拨选拨绩效绩效管理管理薪酬和薪酬和激励激励培训和培训和发展发展职业发职业发展体系展体系项目背景人力资本管理（人才管理）人才管理是人力资本管理的关键内容，它以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的 “ 选、用、育、留 ” ，从而支持公司的持续发展。说明l 基于 “ 80 20法则 ” ，每个企业中的大部分价值是由 少数 的关键员工创造 的，因此对于这些关键员工的管理和培养（即人才管理）对于企业的可持续发展和成功至关重要。l 人才管理的目标是吸引、激励和保留人才，最大化地实现他们的潜能，以支持企业获得可持续发展和成功。l 能力模型可以将公司的策略、关键岗位的成功因素和人才管理各方面系统性、有机地连接起来。14项目背景人力资本管理（人才管理）l 能力模型的发展历史分为两个阶段： 第一阶段：能力模型是由哈佛大学心理学专家 David McClelland先生在 1970年创建的。核心能力模型首先起始于具有优秀表现的员工对其工作的观察和访谈 第二阶段：能力模型自优异员工聚焦于企业战 略，自过去成功的能力聚焦于预测将来成功的能力要求l 能力模型对企业发展至关重要。华信惠悦对北美 1000家公司的调查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为 10； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为 14； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为 30。 一般来讲，世界 500强公司的股东回报每增加 1， 将使其市场价值增加 6150万美元。能力模型的发展历史以核心技能为基础的人力资源管理 ， 可以让员工获得达成策略目标所需技能，帮助组织创造竞争优势。能力模型绩效管理培训规划人力规划职业生涯规划招聘战略目标 愿景 使命 战略l我们认为基于能力的人力资源战略是企业获得竞争优势的关键，能力模型的应用能够迅速帮助企业培养优秀的战略执行能力。15绩效管理有两个 层面，即 企业绩效与个人绩效 ，它们的管理工具各不相同。透过绩效管理方法、能力、价值观和行为等方面将企业绩效和个人绩效两个层面联结起来。项目背景人力资本管理（人才管理）l目标设定：将实际完成的工作与事先设立的目标进行对比评估l绩效评估：根据实际工作的综合表现进行评估 (无事先设定的目标 )l核心能力评估：根据企业对人才素质的要求，定义企业的核心能力要求标准，将每一个员工的实际情况与之对比，评估其素质水平l多角度反馈：由多个反馈来源对管理人员的管理质量（与企业价值观的符合程度）进行的反馈l平衡计分卡：从企业战略出发，关注企业财务、客户、内部营运与学习发展四个角度的评估与管理系统l 企业绩效与个人绩效管理l 个人绩效管理l 个人绩效管理l 个人绩效管理l 企业绩效与个 人绩效管理绩效管理的常用工具 适用对象l 平衡计分卡l 目标设定l 6 sigmal .企业的绩效l 企业高层l 企业发展部 /战略发展部l 财务部主要方法主要负责人员工个人的绩效主要方法主要负责人l KPIl 360度评估法l 核心能力评估l 目标设定l .l 人力资源部 /直线经理企业的核心能力个人的能力要求企业的价值观和文化个人的行为16绩效管理系统可以运用不同的绩效管理工具实现不同的效果功用。因此，有针对性地在绩效管理系统设计中采用一种或多种工具更能发挥各自的优势。如： 360度与平衡计分卡可相互结合采用。项目背景人力资本管理（人才管理）l360度考核（即多角度反馈），其主要功效为集成被反馈人员（一般为高层管理人员）的横向与纵向流程中 “ 客户 ” 对其管理质量的反馈，以促进其对自身领导工作进行自我反省。平衡积分卡战略管理工具l 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从财务、客户、内部营运和学习与发展四个方面进行评估。l 1992年，由 Dr. Rober Kaplan与 Dr. David Norton在对美国 12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。l 据 Gartner研究集团研究表明，到 2000年为止，财富前1000家公司中 40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。l 根据华信惠悦的调查显示 :大多数的企业将平衡计分卡应用于战略目的，约 40的企业将平衡计分卡应用于企业整体。17项目背景人力资本管理（人才管理）l 薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。l 薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部的公正性。l 策略性的激励体系有四大类 :基于传统职级的薪酬体系 (job allocation to a salary grade)基于个人能力的薪酬体系 (individual base pay positioning)基于个人绩效结果的薪酬体系 (pay for performance)基于企业绩效结果的薪酬体系 (profit sharing)l 企业在不同的阶段行业，以及为了达到不同的目的，可以采用不同的薪酬体系或组合运用。薪酬和激励体系 薪酬组成的不同部分表扬 内在的奖酬评奖 鼓励员工关注重点长期激励 鼓励员工关注中长期目标变动激励 基于 (短期 )绩效的奖酬工资 基于职位的奖酬福利 安全保证特殊薪酬奖励薪酬固定薪酬薪酬和激励体系应被作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。18薪酬和激励体系的发展趋势显示薪酬制度应以绩效和能力为导向，帮助公司根据职位的绩效以及所需要的技能确定薪资。职位说明书Purpose:_Background:_Responsibilities:_简历Work Experience:_Education:_References:_教育职位 能力 要求Business/IndustryXXXX Professional/LeadershipXXXXXX FunctionalXXXX 面视记录_能力 测评能力 : 层级 :Business/IndustryXXXX 评估 能力差距能力经验 起薪项目背景人力资本管理（人才管理）l调整薪酬体系的结构，将固定的薪酬成本向变动绩效奖励转变l在外部竞争性和内部公平性之间，更注重前者l薪酬范围更大以反映扁平化的架构 (“ 宽带” )l更关注激励绩效和效率l注重整体现金回报，将薪酬中的某些部分作为 “ 风险性收入 ”薪酬和激励体系的发展趋势 薪酬和激励体系与能力模型的联结薪酬和激励体系与绩效的联结个人绩效综合绩效奖金系数奖金比例标准部门绩效 适用奖金比例奖金水平19职业发展体系建立以能力为导向的职业生涯发展体系能够帮助 : 做员工个人规划，寻找出提升能力的机会 , 并且能够提供有效的资源让员工计划和管理自己的职涯规划。职业发展体系与能力模型的联结 对职位进行能力要求 详细的职位描述 运用清楚，简单的方法提升新的能力能力模型职位描述职业发展生涯规划能力 GroupsCompetenciesKnowledge, Skills, and Abilities(business,process, and technical)职位 B职位 A能力 A能力 B能力 C能力 A能力 B能力 C能力 D能力 E项目背景人力资本管理（人才管理）l 职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。l 通常员工在每个岗位上进行学习，积累经验是最好的发展方式，而此处所讲的 “ 发展 ” 是指通过岗位任用，承担工作任务来检验和加强员工的能力，以准备承担更高的职责。设计职业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广度上的发展。l 职业发展体系在人才管理中扮演了重要的角色。通过系统计划的职业发展道路可以帮助员工扬长避短，为公司的未来发展提供人才储备。20制定培训策略定义培训需求培训和发展设计培训计划定义能力要求发展认证制度技能要求Level One Job Level Two Job Level Three Job技能 A技能 B技能 C技能 A要求程度 I 说明技能要求程度技能 内容项目背景人力资本管理（人才管理）技能 B要求程度 I 说明技能 C要求程度 I 说明技能 A要求程度 II 说明技能 B要求程度 II 说明技能 C要求程度 II 说明技能 A要求程度 III 说明技能 B要求程度 III 说明技能 C要求程度 III 说明l 人力资源培训与发展是人才管理中重要的组成部分，只有员工不断进行有系统的学习，企业才能在此基础上能动地进行业务、信息流程的重组，从而形成企业的核心竞争能力。l 人力资源培训与发展过程中，学习性组织的形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制。l 决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职责、岗位能力需求和员工职业生涯的需求与其实际业绩的差距。l 员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的效果。培训和发展体系与能力模型紧密相联的培训和发展体系将提高培训的针对性和效果，最终提高企业成功所需的技能。21通过对岗位任职能力要求的评估进行人力规划并据此进行人才的甄选将帮助公司选择适职适任的员工。需求人力规划 根据岗位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择适任的员工进行人力规划及招聘供给员工来源Team ATeam BTeam CStaffing NeedsAttributionAcquisitions 猎头公司 学院 内部招聘Job Opening-项目背景人力资本管理（人才管理）招聘和选拨体系l 招聘和选拨涉及人才管理的重要一 环，即人才的甄选。有效的招聘和选拨体系可以明晰 选拔标准 和要求 ， 改变 “ 主观” 、 “ 印象 ” 式管理人员招聘选拔方式，运用科学的方法 选拔人才 ， 降低不适人力对企业的影响 ， 提高招 聘 效益 。l 通过以能力模型为核心的人才管理模式，可以 根据岗位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择适任的员工。招聘和选拨体系与能力模型的联结22客户经理HR服务HR专家 客户信息服务客户经理职责客户经理负责与客户关系管理，发现客户对人力资源管理方面的需求并设计解决方案计费方式客户经理将以向客户（直线部门）收取的费用作为收入来源，直接对收入负责技能要求客户经理往往来自市场部门或者直线部门，他们应：- 理解公司业务运作对人力资源的要求- 能够发现问题并找到合适的解决方案- 熟悉人力资源各种服务HR 专家根据公司战略确定公司人力资源战略及规划，确保 HR各方面的运作符合公司战略的要求 实际发生的费用反映在计价模式中 是人力资源方面的专家，能够根据将公司战略进行人力资源管理的规划和设计HR服务内部服务提供商，开发并提供 HR服务，包括一般性服务和专门为客户设计的服务面临与外部 HR服务提供商直接竞争根据提供的服务向客户（直线部门）收费是人力资源管理各方面的专业人员- 能够低成本、高效率地开发并提供新的服务和产品- 能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向具有企业家的头脑HR信息服务相对独立的部门，通过应答中心、内部刊物等为客户提供信息、统计分析等按提供的产品和服务收费 擅长分析统计，能够关注细节 服务为导向HR商业化运作模式未来人力资源管理将不仅是 “ 业务的战略伙伴 ” ，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部 HR服务。项目背景人力资本管理（服务模式）23人力资源管理者在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求。102030404030201010 20 30 4040 30 20 10变革推动者(change agent)行政 专家(administrative expert)策略 伙 伴 (strategic partner)员工谏 言者 (“ employee champion”)现有 的职能理想的职能人力资源管理者的新角色项目背景人力资本管理（角色转型）l 掌握业务l 业务敏锐l 顾客导向l 外部导向(战略伙伴 )l 人力资源绩效评估、奖励系统l 沟通 l 组织设计(行政专家 )l 个人信誉l 建立人际关系l 保持价值l 信任鼓励(员工谏言者 ) l 变革创新l 人际能力影响l 问题解决能力(变革推动者 )人力资源能力模型24股东价值传统的 将来的10%战略功能30%服务流程再造60%行政业务30%行政业务50%服务流程再造20%战略功能人力资本管理模式将通过信息系统、共享服务中心、或纯事务性的行政工作外包等手段降低行政管理和事务工作的时间需求，从而将重点放在人力资本管理，通过有效管理创造股东价值。“ 股东价值 ”价值提高人力资源行政 事务效率提升人力资源服务流程效率实现人力资本管理功能项目背景人力资本管理（转型手段）25项目背景人力资本管理（知识管理）工作的复杂程度工作间的相关性日常性 复杂性低高销售人员客户服务代表现场操作人员整合性工作 系统性、重复性工作 依赖于标准流程或标准 依赖于各职能间紧密的整合知识型工作 需要跨职能的深入知识 依赖灵活团队的熟练运用 非固定的工作交易性工作 日常事务性工作 依赖正式的操作程序和培训 依赖严格的操作规定专家型工作 大量需要主管判断的工作 依赖个人技能和经验 依赖明星员工财务人员管理人员l越来越复杂的工作性质需要整合性的方法来培养、发展高技能的工作团队以帮助组织或得成功。营造一个知识管理和分享的环境使得企业能从更高的角度了解总体人力资本资源的优势和劣势并且不断整合、加强企业知识储备，以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力。知识管理的重要性知识管理的主要途径l 在新经济中不确定的因素增加 ，工作 内容需要更多判断与弹性调整， 因此 知识 工作者的重要性 相对提升 。l 在新 经济 中 竞争 激烈，高效率及低成本 已经成为企业 存活的必然 条件 ， 善于应用知识 才能 创造 出 差异化 的 竞争优势 。l 主动积极地寻找外部知识并且同时创造内部新知l 管理及组织知识的传递与沟通，如 E-learning、数据库等l 在组织内部创造出应用知识的文化l 积极地倡导合作与知识分享26内容对项目需求的理解 、 分析 和建议227美的集团人力资源管理愿景提升管理效率优化管理成本改善人员素质提高人力资源管理水平提高美的竞争力实现美的集团业务战略目标提高人员产出1) 愿景2) 战略3) 人员4) 文化 5) 组织6.) 流程组织能力l 提高人力资源行政事务处理的标准和效率l 优化人力资源服务流程效率l 有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务l 配合业务战略实施人力资源的战略功能，使人力资源管理真正成为企业的 “ 事业伙伴 ”l 以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值的服务人力资源管理 效率提高发展愿景：全面人力资本 管理提升人力资源服务流程效率28对贵公司需求的理解和分析美的集团项目的成功将取决于：人资策略、组织、流程和系统四方面的整合以及建立以信