集团公司组织手册部门职能高管岗位职责

*医院投资管理组织手册华清集团组织手册华清集团二零一七年二月*医院投资管理组织手册目 录一、 公司企业文化二、 二零一三组织结构图三、 二零一三年公司层级关系图四、二零一三年公司岗位设置图五、二零一三年公司职能划分1、 CEO 的使命与职责2、职权系统表3、职能部门业务分担表及主要业务流程六、二零一三年公司职位说明书1、总经理职位说明书2、各总监职位说明书*医院投资管理组织手册一、公司企业文化繄人医院管理有限公司是一家通过医院产权交易和资产融合，医院经营管理等方式，致力于医疗产业投资、医疗产业的连锁经营的新型专业医疗集团公司。是生产妇儿、心脑专科连锁经营品牌医院、品牌院长、品牌专家的“机器” 。核心价值观快乐工作，享受生活，创造价值，超越自我。工作不是负担，不是累赘，不仅仅是人生存需要；工作是人生命的再创造、是人潜能的释放、是人生命价值的升华。企业精神锐意进取，永不言败。今天挫折和失败是明天成功的积累。成功标志不仅仅是一个结果，更是一个漫长艰苦奋斗过程，是人生最高精神境界，是经历人生挫折和失败后经验总结量的积累和质的飞跃，是人生酸甜苦辣的品味与体验，是坚定不移执着追求和人生信念。员工行为准则真爱、和谐、尊重、快乐、创新、发展、敬业、忠诚、细腻、慎独、分享、团队。经营方针“适应市场、创造机遇、嫁接资源、和谐发展”*医院投资管理组织手册核心竞争力创造自我激励环境，开发管理和分享员工的知识和想象力。整合优化资本、人才和客户市场。搭建资本、经营管理、技术三个平台。打造多元化互补型职业院长和首席医生团队团队。培养和输出品牌院长和品牌首席医生。医院集团实行规模化、集约化、标准化的经营管理。创建首席医生技术品牌，提供“五星级”标准化服务。经营理念以人为本，以客为尊，以质为首。发展战略 致力于创办以外科系统为主，突出高新诊疗技术特色，提供“个性化”健康解决方案的全国范围内连锁经营妇儿、心脑专科医院。整合优化区域性医疗资源，打造中国区域性妇儿、心脑专科连锁经营医院的品牌职业院长、品牌首席医生和品牌医院。战略目标1、 公司成立初期 1 至 2 年内，在沈阳新建两所妇儿专业、心脑专业龙头医院即沈阳惠好妇女、儿童医院和辽宁安吉心脑血管疾病医院。2、 公司成立初期 1 至 5 年内，兼并、收购盘活中、小规模医院资产。以沈阳惠好妇女、儿童医院为龙头，力争 5 年内在省内经济、交通较发达地区创建 68 家布局合理的妇儿连锁医院，总床位达到*医院投资管理组织手册1200 张，稳固占据辽宁地区 30%妇儿医疗市场份额。以辽宁安吉心脑血管疾病医院为龙头，力争 5 年内在东北三省省会城市创建 3 家心脑血管疾病连锁医院，总床位达到 1500 张，稳固占据东北三省心脑血管疾病医疗市场份额第一位，重点专业或专病达到东北领先、国内一流水平。3、公司成立初期 5 至 10 年内，在全国发达地区或大城市进行连锁经营，开发、建立、复制、扩张独特的运营模式。进行资本运作，在境内、外上市。*医院投资管理组织手册2、二零一七年公司组织结构图*医院投资管理组织手册三、二零一七年公司层级关系图2017 年公司层级关系体系所属子公司职务级别 序号 繄人公司 行政职务 专业技术职务1 执行董事2 董事长3 执行总经理（执行总经理（ CEO）高级职员4 总经理助理总经理助理 执行院长5 人 事 行 政 部(人 事 行 政 总 监 ) 投 资 发 展 部(战 略 总 监 ) 品 牌 建 设 部(品 牌 总 监 ) 计 划 财 务 部(财 务 总 监 ) 副院长（院长助理） 分院长6 人 事 行 政 部（ 经 理 ） 市 场 部（ 经 理 ） 客 户 部（ 经 理 ） 临 床 部（ 经 理 ） 财 务 部（ 经 理 ） 信 息 中 心（ 经 理 ）临 床 医 技科 室（ 科 主任 ）主任医师首席护士主任护师中级职员7副主任医师副主任护师高级会计师高级统计师8 主管 主管 主管 主管 主管9 专员 专员 专员 专员 专员 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主治医师 主管护师 会计师统计师10 专员 专员 专员 专员 专员 专员 护士 长 专科医师 专科护师11 普通医师 普通护师助理会计师助理统计师12 职员 职员 职员 职员 职员 护士13 见习员工 见习员工 见习员工 见习员工 见习员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 护理员 职员初级职员14 见习员工 见习员工 见习员工 见习员工 见习员工 见习员工 见习员工 见习医师 见习护士 见习员工四、二零一七年公司岗位设置图执行董事总经理战略拓展部（战略总监）专科医院 A专科医院 B专科医院专科医院 N品牌建设部（品牌总监）人事行政部（人事行政总监）计划财务部（财务总监） 物流中心（物流经理）人事主管 行政主管招聘培训人事专员薪酬绩效专员 文秘 CEO秘书市场主管 品牌主管客服主管项目主管项目评估主管信息主管 预算审计主管 核算主管出纳员采购主管 理货主管 储运主管各级权责类别 招 聘 晋升、任免 考 核 奖 惩 薪 酬 培 训董事长终试：集团高管录用：签字 签字 结果：审阅签字 结果：审阅签字 结果：审阅签字总裁组织：集团人力资源部初试：集团人事行政总监/专业线经理复试（高管级）：总裁决定：总裁提案：总裁资格审核：集团人资部决定：总裁发文名：总裁组织：集团人力资源部直接考核：总裁仲裁：总裁提案：总裁、集团人资部决定：总裁发文名：总裁仲裁：董事会提案：集团人力资源部复核：总裁决定：董事会建议：集团职能部门提案：集团人资部与管理学院决定：总裁组织实施：集团人资部子公司分管副总裁组织：集团人力资源部初试：集团人事行政总监/专业线经理复试（子公司高管级）：副总裁决定：总裁提案：副总裁资格审核：集团人资部决定：副总裁发文名：副总裁组织：集团人力资源部直接考核：副总裁仲裁：副总裁提案：副总裁、集团人资部决定：副总裁发文名：副总裁仲裁：总裁提案：集团人力资源部复核：副总裁决定：总裁建议：集团职能部门提案：集团人资部与管理学院决定：副总裁组织实施：集团人资部总监组织：公司人力资源部初试：公司人资部总监复（终）试：总经理、集团分管副总裁决定：总经理提案：总经理决定：总经理发文名：总经理组织：集团人力资源部直接考核：总经理仲裁：集团人力资源部提案：总经理决定：总经理发文名：总经理仲裁：集团人资部提案：总经理 决定：总经理建议：职能部门提案：公司人资部决定：总经理组织实施：公司人资部部门经理组织：公司人力资源部初试：公司人资部复试：总监终试：总经理决定：总经理提案：总监会签：公司人资部决定：总经理发文名：总经理组织：公司人力资源部直接考核：总经理或总监仲裁：人力资源总监提案：总监会签：公司人力资源部决定：总经理发文名：总经理仲裁：人力资源总监提案：公司人力资源部决定：总经理建议：各部门提案：公司人资部决定：总经理组织实施：公司人资部部门主管组织：所在单位人资部初试：人力资源部经理复试：部门经理终试：分管总监决定：子公司总经理提案： 部门经理会签：所在单位人资部决定：所在单位分管领导 发文名：子公司总经理组织：所在单位人资部直接考核：部门经理仲裁：公司人力资源部提案： 部门经理会签：所在单位人资部决定：子公司总经理发文名：子公司总经理仲裁：公司人力资源部提案：所在单位人资部决定：子公司总经理建议：各部门提案：人资部决定：子公司总经理组织实施：所在单位人资部专员组织：所在单位人资部初试：人力资源部经理复试：部门经理终试：分管领导决定：所在单位人资部经理提案：部门经理决定：所在单位分管领导会签：所在单位人资部发文名：子公司总经理组织：所在单位人力资源部直接考核：部门主管仲裁：所在单位人力资源部提案：部门经理决定：所在单位分管领导发文名：子公司总经理仲裁：所在单位人力资源部提案：所在单位人力资源部决定：所在单位分管领导建议：部门经理 提案：所在单位人资部决定：所在单位分管领导组织实施：所在单位人资部普通员工组织：所在单位人资部初试：人力资源部经理复试：部门经理终试：分管领导决定：所在单位人资部经理提案：部门经理决定：所在单位分管领导会签：所在单位人资部发文名：子公司总经理组织：所在单位人力资源部直接考核：部门主管仲裁：所在单位人力资源部提案：部门经理决定：所在单位分管领导发文名：子公司总经理仲裁：所在单位人力资源部提案：所在单位人力资源部决定：所在单位分管领导建议：部门经理 提案：所在单位人资部决定：所在单位分管领导组织实施：所在单位人资部3、职能部门业务分担表2013 年公司职能部门业务及流程说明书（战略拓展部）部 门：战略发展部 ：主管领导：总经理 协管领导:主要职能 医院投资、收购、兼并、控股、参股、托管租赁和转让等战略投资项目，医院经营管理模式建设。是公司战略与管理创新的研究部门，战略投资决策的组织与辅导部门，为公司中长期发展和大政方针出谋划策。业务相关部门 公司各职能部门、各成员医院主要业务 职 责 及 分 担 业 务行业研究战略规划并购整合协调与监督项目评估与控制其他1 对医疗行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪；2 对公司今后可能涉足的行业进行分析研究；3 对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪；4 对新业务的研究和战略可能性、适用性分析，提出战略投资行业研究报告；5 建立健全主导业务的行业信息数据库。1 协助总经理制订公司中长期战略发展规划；2 指导编制公司年度经营计划与实施措施；3 对公司战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施；4 公司总体经营状况及业务组合的分析与评估；5 协助和督促子公司的经营管理层建立有效的战略规划组织；6 组织各种专题战略研讨。1 负责拟订公司资本运营的整体方案；2 对公司今后的上市、合资、收购、兼并等资本运作做出可行性分析，提出方案建议，风险评估；3 对并购项目中控股企业公司治理结构、经营管理、组织结构、管理制度、业务流程建设以及经营层沟通、员工安置措施方面提出整体方案建议。1 建立健全战略拓展部的评价体系，定期进行评估和分析。改善和提高运营水平；2 对公司的组织结构和主要管理业务路程定期进行评估，提出调整方案；3 定亲进行偏差分析，跟踪关键因素，落实纠偏措施。1 出席公司外部各类相关业务会议；2 积极与外部战略合作伙伴建立相应的业务合作关系3 探索国际合作方案的可行性。主要业务流程 见附图一岗位设置 总监 1 名 战略专员 1 名 共计 2 名领导审定： 审核部门：行政人事部 部门负责人： 投资流程（项目管理）制定工作细分结构图（可交付成果、任务、子任务、工作包、利益相关人分析、职责分派、时间表）质量计划风险管理前导图、持续时间、资源、关键路径、关键链、资源管理项目甄选 项目界定 项目组织 项目规划 实施和监控 项目交付和终止信息收集市场调研投资论证项目命名利益相关者分析成功衡量标准项目目标（ 规 格 、 时 间 、 成 本 、 资 源 、 监控 ）主要风险确认优先事项编写项目章程项目范围项目角色组织架构工作环境团队建设内部规则资金预算计划（成本分析、预算、人力资源和团队（资源甘特图、资源配置矩阵、图表、时间计划（工作日志、甘特图、计划网络图）记录评估行动衡量检查完成项目交付成果帮助项目结束的过渡活动客户签字表示项目的结束项目后审解决有争议的问题初步预算项目计划编制计划文档完工庆典项目的回顾与总结成本监控进度监控里程碑监控2013 年公司职能部门业务及流程说明书（品牌建设部）部 门：品牌建设部 ：主管领导：总经理 吴英 协管领导:主要职能 负责营销企划工作，巩固及拓展医院品牌，各专科医院的市场推广及客户服务工作的开展。业务相关部门 公司各职能部门、各成员医院市场部、客服部主要业务 职 责 及 分 担 业 务经营管理业务管理服务管理品牌管理行政管理1、 按战略发展规划建立并完善公司连锁专科医院品牌建设体系及营销企划体系；2、 组织实施、监控、领导与其相关的各项工作。3、 巩固品牌建设及拓展，并围绕企业文化建设开展各项工作。4、 组织实施市场调研、分析预测工作，并针对实际制定并实施营销举措。5、 组织各专科医院的促销活动并不断创新。6、 组织各专科医院建立医院外营销网络，不断拓展市场。7、 对各专科医院的经营指标完成情况、营销业绩情况负有主管领导责任。1、 按公司要求建立并不断提升各专科医院的业务体系与业务管理水平。2、 按照统一的职业化标准不断提高各专科医院员工的业务素质与能力。3、 统一品牌、统一管理确定各专科医院定位，不断强化各专科医院的特色，提高人文关怀的品位。4、 率领各专科医院分析市场与销售趋势，合理锁定目标客户群。5、 强化医院院面管理，不断提高卖场布置的科学化水平。1、 按连锁发展的要求提升各专科医院员工的服务意识与服务水平。2、 持续的服务创新工作，不断提升医院对患者的吸引力、凝聚力。3、 加强各专科医院店面管理，对员工的服务水平、服务状态负责。1、 主管品牌的巩固、深化工作，提升的各项有关工作，对医院品牌建设负有主要责任。2、 主管妇幼学校及医院会员的建设工作与活动开展，提高活动的质量，强化服务，建立会员档案，不断吸引新会员。3、 主持协调与社会各界的关系，不断创造良好的外部环境。1、 检查、考核直属下级的工作情况。2、 对分管部门的各层管理者的业务技能及管理技能的提升负管理全责。3、 对各专科医院的统一品牌的培训负管理全责。4、 对严重违纪、重大责任事故有处理建议权，对其以下的违纪、事故有处理决定权。5、 贯彻公司的决议，协助总经理完成各项工作，主动作好与其他高层干部的协调，并承担相应的协调责任。主要业务流程 见附图一岗位设置 部长 1 名主任审计 5 名 共计 6 名领导审定： 审核部门：行政人事部 部门负责人： 2013 年公司职能部门业务及流程说明书（计划财务部）部 门： 计划财务部 ：主管领导： 总经理 吴英主要职能参与集团公司战略规划目标的设计，组织集团公司年度经营计划和财务预算的编制，对集团重大投资项目的决策进行财务论证；对集团的经济过程进行财务控制，从价值链中发掘产生业务现金的潜能并督促使之成为具体行动，保证股东价值目标在财务报告中得以体现，用价值评估来推动集团战略实现。业务相关部门 公司各职能部门、各成员医院计划财务部、行政人事部主要业务 职 责 及 分 担 业 务会计核算计划预算及统计资金管理财务管理基础工作建设及财会队伍建设1、 产权投资关系的核算（长期投资、投资权益）2、 内部往来的核算3、 收入、成本、费用、损益、其他长期资产及流动资产的核算4、 公司会计报表（含代管直属公司报表）5、 公司范围内按产权投资关系界定的母子公司之间的合并会计报表6、 对外财税公关7、 组织公司各成员医院计算预算的编制工作8、 组织公司各部门按归口管理原则编制公司的计划预算9、 经营计划和财务预算的综合汇总10、 内部会计统计报表的综合汇总11、 与核算组共同完成合并会计报表的编制，同时确定合并会计报表的统一对外口径及指标的调整12、 对外统计报表13、 对外融资及金融公关14、 银行信贷及与融资有关的对外债务和相关的业务（担保、抵押、展期等）管理15、 资金调配16、 遵照有关法规及财税政策，制定公司统一的财务会计制度及相关规程17、 根据公司总体要求制定公司的财务工作目标，并将目标分解到各成员医院，并提出其考核与管理的办法，以保证目标的实现18、 负责公司财会人员的管理工作，负责成员医院财务人员的业务培训、考核及上岗工作19、 参与重大经济项目的论证和决策，参与公司重大技改和投资项目、重大购销合同、重大的对外投资项目的可行性分析、论证，并对其资金来源和经济效益情况提出财务意见20、集团各成员医院执行财务会计制度、财政税收制度、进行检查和监督主要业务流程 见附图二至附图五岗位设置 部门定编 5 名：总监 1 名，主管会计 1 名，会计 1 名，出纳 1 名 共计：4 名领导审定： 审核部门：行政人事部 部门负责人： 会计核算业务流程图经办（请款、报销、出入库等）部门领导审批总裁或主管副总裁审批计财部会计审核计财部长审签会计进行账务处理编制凭证汇总表、登记总帐、明细表编制会计报表（决算）合并会计报表流程图公司预算流程图公司会计报表 各控股子公司会计报表根据产权投资关系进行投资损益分配核算根据母子公司之间产权投资关系内部结算关系及内部关联交易情况，明确编制合并会计报表的内部互相抵消事项及金额编制合并式会计报表根据对内对外需要，进行合并报表中的指标调整以形成最终产品（综合合并报表）按总裁指示各部门管理费用预算总部财务费用预算（筹资性成本费用支出）总部筹资性（含内部拆借）收入、投资性收入及其他运营收入预算总部投资性支出（对外、对内）筹资性支出（含内部拆借）预算总部其他营业外收支预算经总经理或财务总监审批总部综合性财务收支预算（现金流量预算）计划预算编制流程图长远战略规划 外部环境预测年度目标利润销售预算销售预算物质采购预算 直接人工预算 管理费用预算销售、财务、管理费用预算成本预算贷币收支预算预计损益表预计资产负债表表2013 年公司职能部门业务及流程说明书（人事行政部人力资源部分）部门：综合部人力资源部分 ：主管领导：总经理 吴英主要职能 人力资源规划，人才甄选，干部管理、人力资源政策及工具研究，人力资源管理与开发的咨询及增值服务。业务相关部门 公司各职能部门、各成员医院人力资源部主要业务 职 责 及 分 担 业 务人力资源规划人才招聘和甄选人事管理薪酬和福利管理干部管理员工绩效管理人力资源开发人力资源研究信息管理1、拟定公司人力资源规划，指导及修正各子公司年度人力资源规划。2、组织公司人员、公司经理人员的招聘工作；组织公司大型人才招聘会及监督与指导各子公司的招聘工作。3、 从事公司的人事管理及人事档案管理工作。4、 从事公司的薪酬管理及薪酬信息的统计、调查工作。5、 从事公司养老、医疗、失业保险管理及指导各成员企业的相关工作。6、 提高公司核心人才的管理与开发；组织与实施公司及各子公司中层以上干部能力与综合素质考评、人才测评、电子档案及晋升与淘汰管理等。7、 拟定干部任免文件，建立干部任职承诺制度，并组织干部任免和签订承诺书的实施（子公司中层以上干部） 。8、 制订公司员工目标管理与绩效考评政策，开展公司员工的目标管理与绩效考评。9、 制订公司员工培训政策，考核各成员医院的员工培训工作。10、培训、指导及考核各子公司人力资源队伍及工作。11、参与公司重大经营管理事项人力资源决策的制定、人员调配及组织保障管理工作。12、研究制订公司各项人力资源政策与规定。13、研究与应用人力资源价值工程系统、人力资源成本控制、职业生涯开发等理论，为集团公司决策提供专业性咨询。14、从事公司中高级人才库及人力资源信息系统的管理。主要业务流程 见附图六至附图十六岗位设置 部门定编 4 名： 总监 1 名，考评管理专员 1 名，薪酬管理专员 1 名，人事管理专员 1 名， 共计：4 名领导审定： 审核部门：人力资源部 部门负责人：人力资源规划管理流程1、公司:2、下属成员医院:修改、定稿各成员企业人力资源部公司人力资源部规划专员提交规划草案指导、修改、反馈公司人力资源部规划专员提供方法与工具讨论、修改、审定备案、反馈、执行提交规划草案 汇总、提交提供方法与工具汇总、整理、提交各职能部门 人力资源主管规划专员 总裁办公会议人力资源总监审批人力资源规划专员招聘录用管理流程反馈申请NOYES申请参与初试招聘、甄选初试NO淘 汰YESYES用人部门人才需求 人力资源部 人事专员人力资源主管 复试NO淘 汰 汰人力资源总监 核准YES淘汰NO人力资源总监 审批人力资源部人事专员入职试用编制外职位审批试用转正管理流程调入档案流程员工调出流程签署意见业绩考核提出转正申请办理转正手续BENRENBENREN试用期满的员工 部门负责人 人事专员通知薪资专员调整薪资BENRENBENREN记载考绩档案BENRENBENREN出具转交档案总监审核签署意见注明日期加盖印章干部调入调出呈报表档案介绍信原单位盖章存档人事专员调入申请正式员工会签出具会签单通知离职申请员工 主管领导 人事专员 相关领导解除合同档案转出薪酬专员绩效考评流程图1、员工月考评2、经理季考评3、总监半年考评干部聘任考核流程评价提供考评材料工具返回各职能部门经理人力资源部考评专员各职能部门职员沟通人力资源部薪酬专员提供绩效考评结果人力资源部考评专员各职能部门部长提供考评材料工具主管副总裁/总裁自评评价沟通返给人力资源部考评专员总监提供考评材料工具总经理自评评价沟通返给归档发文总经理 人力资源部提出考评建议草拟人事考察报告及干部任用建议依据考评材料工具360 度面谈评议、返回材料被考评对象的上级、同级、下级、客户提供考评材料工具返回材料被考评对象 主管领导签发干部任免文件审定填写个人简历填写需上级评价部分人力资源部行政部年度绩效考评流程1、评估阶段2、结果反馈与应用阶段人力资源部 考评小组提交考评材料工具供审核 被考评对象的上级、同级、下级、客户依据考评材料工具360 度面谈被考评对象提供考评材料工具返回材料 评议、返回材料归档自评沟通、评价主管领导考核小组审批后交给总结形成报告考评前进行相关培训考评前进行相关培训沟通、评价人力资源部 考评小组草拟考察报告主管领导被考评对象审定、反馈共同制定个人绩效改进计划审定，交给人力资源部备份培训专员提交 培训计划培训课程总经理办公会议提交激励方案人力资源部 相关部门、医院通知审定考评结果应用薪酬确定管理流程薪资发放管理流程干部任职承诺书签订流程提供职位说明书职位分析确定点值审批、反馈审核、提交新资变动建议书面反馈审核、交给 填写相关表格、整理、提交总经理各主管总监各职能部门经理人力资源经理 总经理/总监规划专员备份、调整工资表薪酬福利专员 员工书面通知反馈发放通知发放4 日提交工资表审批当日提交当日审核各职能部门 人力资源部 薪酬专员每月 10 日提交工资表计划财务部人力资源经理银行每月 8 日核定考勤确认考勤总经理/总监员工见证人签字NOYES淘汰通知 任职干部 人力资源部人事专员人力资源部主管领导人力资源经理签订承诺书2013 年公司职能部门业务及流程说明书（人事行政部行政部分）部 门：综合部行政部分 ：主管领导：总经理 吴英主要职能1、对公司总监以上领导的秘书服务；2、公司行政管理、后勤保障；3、公司内外部关系的协调；4、公司档案管理；5、公司总经理、总监所需的信息搜集、调研；6、对公司决议落实的监督、集团部署的重点工作的协调、督办；7、全公司行政管理建设的统一指导、监督；8、在适当的范围内代表总经理到基层进行倾听工作。业务相关部门 公司各职能部门、各成员医院行政部门以及相关的领导和部门。主要业务 职 责 及 分 担 业 务文秘工作会议管理文件管理印信管理办公管理公关协调信息调研协调督办法律建议档案管理行政体系建设安全保卫1、 公司总监以上领导的各类文件处理和整理工作，并负责起草有关文件；2、 公司总经理的工作日程安排，公司总监以上领导的重大活动安排；3、 公司往来信函、文件的处理、报刊的管理；4、 公司董事会、总经理办公会以及其他总经理办所组织会议的通知、会议资料准备、会议记录、会议机要的拟定和下发；5、 以公司名义对内、对外发布的各种材料、文件的审核、印发；6、 公司的印信管理；7、 公司的办公设备、用品管理；8、 办公形态管理；9、 公司各职能部门之间、各成员公司之间以及集团职能部门与成员公司之间的工作协调、信息交流与沟通；10、 公司与有关政府部门、社会团体和企业的外部联络与协调；11、 公司的外事管理工作，有关外事联络和接待；12、 搜集公司总经理、总监所需的信息，对公司下