xx公司薪酬绩效管理咨询诊断报告书(ppt 93页)

xx公司薪酬绩效管理咨询诊断报告书*1第 2页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告说 明1. 除非特别说明，货币单位均为人民币；2. 本报告系中期报告，所有结论非最终结论；3. 本报告旨在提高重庆百货的经营管理水平，不针对任何个人。2第 3页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排目 录3第 4页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告访谈全面熟悉公司发现问题线 索就某些问题与相关人员进行探讨管理 调查问 卷了解 员 工 对 公司的基本 认识了解 员 工基本素质 与基本 观 念了解公司管理基本状况查阅 内外部 资 料查阅 公司内部管理文档， 发现问题支持依据通 过 各种 记录对问题 核 实 与深度挖掘查阅 行 业 信息本阶段在访谈和调查的基础上完成了对重百的管理诊断重庆百货管理诊断报告分析与讨论4第 5页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告项目组对公司总部及各经营单位的中高层管理人员及基层管理人员进行访谈，总共达到 67人次访谈对 象 深度 访谈 合 计总 部 商 场 家 电 公司 超市公司 非主 业经营 公司高管人 员 9 9中 层 管理人员 21 29 1 1 2 54基 层 管理人员 及 员 工代表3 1 4合 计 9 24 30 1 1 2 675第 6页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告总共发放问卷 564份，回收 563份，回收率达到 99，问卷样本占员工总数 10强中专基层管理人员基层员工高层管理人员中层管理人员有效样本 555为方便统计，新华信本次调查采取了下列定义：高层管理人员 ：董事长、总经理、副总、工会主席、总师、总助；中层管理人员 ：总部职能部门负责人 /百货经营公司、家电公司、超市公司负责人 /酒店、劳保公司、电子公司负责人 /各商场经理；基层管理人员 ：各二级部门负责人 /总部职能部门职员；普通员工 ：上述管理人员以外的公司职员。 6第 7页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告公司员工在问卷调查过程中给予了广泛的支持，并对公司内部管理提出了许多宝贵的建议n员工建议：“ 建议公司重视服务质量水平提升缓慢的问题，群策群力，采取系列措施，全面提升服务质量，重塑重百信誉。 ”n员工建议：“ 实实在在整合资源，长痛不如短痛，该出手时应出手。 ”n员工建议：“ 找准位子、认清职责、科学管理、勇担责任。 ”n员工建议：“ 应该在制度细化、工作程序化、作业标准化等方面加以健全。 ”n员工建议：“ 总部职能部门应加强指导职能，多进行换位思考，多进行实地调查。 ”n员工建议：“ 公司对二级班子以上员工的考核、任用、淘汰要定期进行。 ”n员工建议：“ 加强基层班组长管理骨干建设、明确和细化班组长管理职责和权限，充分发挥他们的作用。 ” 7第 8页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告序号 文件名称 数量1 重 庆 百 货 大楼股份有限公司 历 年工作 总结 5册2 企 业规 章制度 汇编 1册3 重百部 门职责 1册4 重百 2003年 1 12月份 职 能部 门测评 情况 1份5 重百 员 工花名册 1册6 重 庆 百 货 大楼 业务 管理与操作流程 15册7 重百 辉 煌 50年 1册8 重 庆 百 货 大楼股份有限公司建立 职 工 补 充养老保 险实 施 办 法 1册9 重 庆 百 货 大楼股份有限公司 连锁 店 组长 （ 领 班）培 训实 施意 见 1册10 重 庆 百 货 大楼股份有限公司 2004年培 训 工作 计 划 1册11 其他文件 若干在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础8第 9页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排目 录9第 10页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告从企业生命周期来看，重百目前处于成熟和成熟后阶段之间，主要危机来自自硬化危机和变革危机成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创 发展 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄 )组织规模 变革再发展成熟、稳定变革危机10第 11页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告在此阶段，重百正在处于 “ 三大关键转变 ” 过程中机会把握资源和能力自我积累产业和资本结合经验能人管理制度规范管理关键成功要素1企业增长方式2内部管理模式311第 12页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告本管理诊断报告中，新华信提出了六大核心观点 公司 “分业经营 ”战略已经确立，但是 “分业管理 ”思路尚未理清：没有根据三个业态的不同特征选择合适的管控模式 组织结构上存在职责缺失、责权不匹配现象 公司制度没有随着内外环境的变化及时更新且执行不力 人力资源管理仍停留在事务性管理为主的阶段，人力资源战略不明，人力资源规划职能缺失 薪酬水平偏低，浮动收入在工资总额中的比重过高，员工薪资与岗位价值不匹配 没有树立业绩提升导向的绩效管理理念；没有绩效管理的统一归口部门和专职岗位；绩效管理制度存在较多空白点，改进空间较大12第 13页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排目 录13第 14页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告重庆百货大楼股份有限公司是西南地区百货业的旗舰。公司自 1993年以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，一直保持着良好的发展势头重百股份历年销售额示意图（单位：万元）Source:重百股份历年年报重百股份历年利润总额示意图（单位：万元）Source:重百股份历年年报重百是我国西部最大的商贸零售企业，有 “ 西部第一店 ” 的美誉。公司自 1992年股份制改造以来，发展迅速；在 2004年上半年商务部零售企业排名中，名列全国第 26位。14第 15页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告重百人团结奋进，不断迈上新台阶股份制改造1993年 1994年北碚商场开业1995年涉足超市业态上交所上市1996年 1999年入围全国重点大型商场销售总额前 5名确定分业经营思路，销售收入有望突破 50亿2004年2001年第一商圈完成战略调整；二、三商圈商场进入成长期15第 16页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告获得了一系列殊荣。管理诊断期间，重百人认真细致的工作作风也给新华信项目组留下了深刻的印象五一劳动奖章全国百家最佳效益单位中国大西南优质服务明星商场中国消费者协会推荐诚信单位全国百家最大零售企业全国内贸系统“打假 ”先进单位16第 17页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告大部分员工对公司的发展较有信心，但是也清醒地认识到重百如果现在不进行变革，未来就会出现危机绝大部分员工对于公司未来发展充满信心问题：您对重庆百货的未来发展前景有无信心？（ 有效样本数量： 555）绝大部分员工具有危机意识问题：您是否同意重庆百货如果不进行变革，未来就会出现危机？（ 有效样本数量： 555）17第 18页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告目前公司已经明晰了 “壮大主业，推进两翼，多种模式，发展连锁 ”的经营思路，并借 “外脑 ”为公司制定了战略规划百货仍是重百的主业；要推动百货业从传统百货向现代百货的转型，实行精细化经营；管理上要体现集约化原则、进行连锁经营。家电业要体现集约经营，发展专业大卖场，提高经营效率，成为重百新的利润增长点。超市业要大力推进，按照连锁经营的要求，快速布点，形成规模。Source: 重百大楼股份有限公司发展战略规划 18第 19页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告大部分员工对于公司的战略发展方向已经有所了解了解部分不了解 很了解了解问题：您了解公司的战略发展方向吗？有效样本数 55419第 20页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告目前，公司的组织架构正处于新老交替过程中董事会高管层经理办公室人事科 财务科 业务科 IT办信息中心 审计室 企管办 保卫科 技安办 基建科 设备科 总务科 市场开发部 储运科 百货经营公司各商场 超市公司 家电公司非主业公司原有组织结构董事会高管层百货商场 人事部 营运部 采购部 财务部 信息部 物管部 配送中心 开发部 超市公司 家电公司 非主业公司战略研究室 证券办公室经理办公室 审计法律室联索公司设计组织结构方案注：需进一步调整优化20第 21页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告需要进一步明晰总部对三个业态的管控模式、总部和下属经营单元的权责划分、明晰部门和岗位职责，并在此基础上设计合理的绩效管理与薪酬管理等体系管控模式与权责 划分 明确对三个业态的管控模式 划分总部与下属经营单元的权责部门与岗位职责明晰 明晰部门职责 规范岗位序列 设计岗位职责说明书模板 培训岗位分析方法 填写岗位分析问卷 完善岗位职责说明书绩效考核管理体系优化 根据战略制定公司平衡计分卡 分解部门和各业务单元的平衡计分卡 设计个人 KPI指标 编制绩效管理手册 组织相关人员培训薪酬管理体系优化 高层访谈明确薪酬体系设计原则 组建岗位价值评价委员会 岗位价值评估 设计岗位薪酬序列表 确定薪酬结构 培训薪酬管理流程及制度21第 22页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排目 录22第 23页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告新华信认为，对重百来说管理模式、组织结构梳理和人力资源管理的提升将是此次变革的关键。管理模式、组织结构的梳理是后期人力资源管理变革的先导。管理模式转变组织结构梳理人力资源管理变革1 2 323第 24页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告在进行责权管理划分应遵循以下原则： 可控原则 各个岗位的责权必须根据该项管理的影响大小和频率，在其可控的范围内界定。 一般地，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中 (见右图 ) 对等原则 各个岗位的责任应当与其在企业组织结构和业务流程中所处的位置相对等； 该岗位的各类权限亦应与其所负有的上述责任相对等 ； 有效的责权管理划分有利于提高组织整体的管理和运营效率决策频率影 响 低高分 权 集 权 低 高 24第 25页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告通过诊断，新华信认为重百现行管理模式和组织结构主要存在以下问题公司规模扩大后尚未及时调整到位存在职责缺失、责权不匹配现象执行度低，尚需修改完善1 2 3管理模式组织结构管理制度25第 26页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告多业态和连锁经营使公司规模迅速扩大要求管理向专业化、制度化、规范化过渡，有效的决策需要可靠的制度保证需要建立有效的集分权管理体系，否则容易造成各自为政，影响组织整体的效率总部需转变职能，如果依然沿袭单店经营下的管理方式，会造成决策量和协调难度加大，核心管理者负荷加大目前总部仍基本沿袭单店经营下的管理方式，没有随着公司经营规模的扩大和多业态模式的推进转变职能。26第 27页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告90的被调查者认为总部职能科室的管理职能应该得到加强。专家和服务加强维持现状下放权力不知道监督和控制加强有效样本数27第 28页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告经过诊断，公司总部现行组织结构还存在不合理的地方，尚需完善。您认为重百现有组织结构是否合理？有效样本数 502董事会总经理经理办公室 人事科财务科业务科信息中心企管办审计室保卫科技安办基建科设备科总务科市场开发部IT办储运科百货经营公司 百货商场家用电器公司 超市商场非主业经营单位28第 29页*薪酬绩效管理咨询管理诊断报告组织规范化程度低。部分存在职能缺失、责权不匹配等现象 。人事科发展方向：人力资源管理战略与规划的制定薪酬方案制定与实施绩效管理方案制定与实施、监督职业生涯规划人事管理员工招聘员工培训职责现状：员工招聘