xx集团公司管理诊断分析报告

XX集团公司 管理诊断分析报告XXXX房地产开发有限公司2 /80编 制批 准李鸿飞、谭文平、水藏玺庄跃京审 核 冉 斌2006年 05月 24日2006年 06月 05日2006年 05月 25日确 认 郑长胜 2006年 06月 05日报告编制说明3 /80福建 XX房地产有限公司（以下简称 “ XXXX” ）成立于 1996年，是 福 建 XX集 团有限公司 前身（以下简称 “ XX集团 ” 或 “集团 ” ），公司自 2003年 4月成立集团并开始集团化运作，经过近几年的高速发展， XX集团目前已成为以房地产综合开发为支柱产业，兼营酒店、物业、贸易等的综合性企业集团， 2005年获选福建十大地产公司品牌之一， XXXX亦已成为 XX房地产行业的领头企业。经过近十年的蓄力和与融侨集团联姻， XX集团面临着前所未有的跨越式发展时机。但是， 企业在飞速发展的同时，对内部管理体系提出了更高的要求，如何建立人力资源管理系统以支持企业战略和发展，如何构建企业现代管理体系支撑集团扩张和避免可能风险，已成 XX集团当前阶段主要问题。 XX集团决策层希望借助 深圳华盈恒信管理有限公司 在 XXXX建立和实施成功的解决方案和机制，从局部突破后，稳步完善整个集团管理。 为此， 华盈恒信 对 XX集团及 XXXX提供组织及人力资源现状诊断，并在此基础上帮助 XX集团规划 一套适合未来战略需要的人力资源核管理体系，并引导 XXXX进行人力资源责任机制、分配机制、激励机制、员工成长与发展机制变革。在 XX集团和 XXXX公司各级员工的全力配合和支持下，华盈恒信 XX 项目组冉斌、水藏玺、谭文平、李鸿飞四位顾问于 2006年 05月 18 30日完成了对 XX集团和 XXXX前期的调研工作。经过系统分析，项目组现在向 XX提交正式的 企业管理调研分析报告 。本报告是华盈恒信项目组在前期沟通和调研的基础上，综合内部访谈、问卷调查、内部资料的审阅和员工建议而形成，在本报告中，我们将分析 XX集团基于历史原因所形成的管理现状，结合公司高层管理者的变革思想，寻求 XX人力资源管理变革的基本方向和解决思路。我们将剖析 XXXX管理领域尚存在的问题与不足，同时我们还将确立 XX集团管理变革和 XXXX的人力资源规范化管理基本变革思路。在本报告中华盈恒信对 XX企业管理和人力资源管理方面问题的初步分析和结论，远远不是最终的结论。本次的分析和判断是华盈恒信进行后续工作的起点，在后续工作的过程中，华盈恒信会不断修正完善，并逐渐形成切实可行的适合 XX企业管理与人力资源管理方案。通过调研诊断出来的若干存在的问题，在本报告中只提供解决思路框架以沟通，具体解决方案，将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。前言4 /80导读说明 导读说明：1、调研时间集中在三天里，主要作总体分析，初步判断，可能没有关注一些细节。2、诊断主要是在管理上挑毛病、找不足，部分语言表达可能有所过分，未必完全恰当。3、本报告旨在分析 XX在管理方面的问题，不针对任何个人。4、因时间关系在汇报中我们会直接给出结论和进一步分析，如对汇报中论据有疑问请参见问卷调查结果，或与顾问进行交流。XX问卷调查结果一、管理诊断简一、管理诊断简述述二、二、 XX十年发展十年发展历程回顾与总结历程回顾与总结三、三、 XX管理现状管理现状评估及分析评估及分析四、四、 XX集团管理集团管理提升整体解决思提升整体解决思路路五、下阶段工作五、下阶段工作安排安排1、企 业诊 断目的2、 诊 断方式3、 调 研 评 述1、 XX十年 历 程回 顾2、 XX发 展 阶 段总结 及 优势 分析3、 XX的未来展望1、企 业 管理 现状 综 合 评 估2、 对组织 体系的 进 一步分析3、 对 流程 /制度体系的 进 一步分析4、 对 人力 资 源管理的 进 一步分析1、管理提升 阶段 规 划2、人力 资 源系统 构建思路3、配合 /提升要求1、下 阶 段主要工作2、 计 划 时间 表5 /80 一、管理诊断简述一、管理诊断简述二、二、 XX十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结三、三、 XX管理现状评估及分析管理现状评估及分析四、四、 XX集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排6 /80总结 XX十年发展历程，评估 XX成功关键因素了解企业战略、规划，理解高层发展思路，初步判断 XX集团高速发展过程中的管理瓶颈和能力。通过与 XX高层、中层及骨干员工的深入沟通，理解企业运营的基本状况、员工心态，为咨询项目进入实质性设计指明方向。 通过对 XX的全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持。 深入分析 XX集团及 XXXX组织架构现状对未来发展的支撑能力。 深入了解 XX公司的人力资源管理基本状况，为 XX公司的组织职位体系设计、绩效管理、薪酬管理、员工能力发展体系、 HR核心业务流程奠定必须的信息基础。华盈恒信此次对 XX管理诊断目的本次诊断的指导思想本次人员资源项目的调研并非就人力资源论人力资源，而是把人力资源体系放置在 XX集团的未来规划和企业管理平台上进行审视。以战略的、可观的、务实的、全面的眼光来调研，分析 XX管理平台的现状，重点是人力资源管理的现状。大处着眼 ,从细节着手 ,以科学的、严谨的态度提出适合 XX发展的咨询方案设计框架。7 /80我们通过四种方式对 XX的人力资源管理现状进行了详细的了解，这是我们对XX人力资源管理现状作出初步判断所必须依据的信息基础调 研方式 了解重点访谈企 业发 展 战 略与定位、行 业现 状及 发 展 趋势 、管理思想、 变 革思路、 组织 氛 围 、企 业现 状、 经营 目 标 、人力 资 源 规 划、人力 资 源管理 现 状、 员 工心 态 、 员 工培养、 员 工激励、 员 工忠 诚 度与 满 意度、人才留用、薪 资 福利、 绩 效管理、 员 工 对 企 业的 认 同度、企 业 日常管理、 员 工需求、企 业 制度建 设标 准 问 卷 组织结 构、 员 工招聘、 员 工培 训 、 绩 效管理、薪酬福利、企 业 文化、企 业综 合管理、其他人力 资 源管理 问题现场观 察 建 设 小区、 销 售与物 业 管理、 员 工心 态 与精神面貌、工作 环 境、文化氛 围 、文化 标识 系 统资 料 查阅 公司 组织结 构、工作 总结 及 2005年工作 计 划、部 门职 能、工作流程、 岗 位 说 明 书 、 绩 效管理制度、 奖惩 制度及 规 范、薪 资管理制度参加本次访谈和座谈的员工共 30人（其中：管理人员及骨干员工 18人，基层管理人员 12人）；发放标准问卷 56份，回收 50份，其中有效问卷 49份；同时，我们还对 XX的部分办公现场和已销售楼盘进行了观察30人回收问卷 50 份 未回收问卷 6份工作 /楼盘实地观察访谈问卷调查现场观察查阅相关资料 38份（套） 资料分析序号 文件名称 数量1 XX公司概况介 绍 1份2 公司 组织结 构 图 1份3 岗 位 说 明 书 23份4 部 门绩 效考核表及 员 工 绩 效考核管理 办 法 1份5 员 工手 则 及 办 公用品管理 规 定、档案管理 规 定、公文流 转 管理制度等管理制度 6份6 员 工素 质 模型 5套7 年度工作 计 划、薪 资 管理制度、 员 工工 资汇总表、 员 工花名册 6份资料查阅分析8 /80以林董事 长 、 郑总 、翁 总 等 为 代表的高管人格魅力深深影响着XX的全体 员 工具有一支 对 工作充 满热 情、作 风务实 、踏实 肯干、 执 行能力 强的 优 秀 团队员 工具有 较为 丰富的工作 经验 和行 业认 知度情感化管理、良好的工作氛 围 、和 谐 的人际 关系，人性化管理的色彩 浓 厚员 工普遍 对 公司的 发展充 满 信心投 资 者 对 公司高管人员 的信任和充分的授权 经营稳 健，成本控制合理并形成了以 “ XX速度 ” 为 特色的 发 展模式调研的总体感受及调研评述信息来源：资料查阅信息来源：资料查阅 信息来源：员工访谈信息来源：员工访谈 在调研过程中， XX管理层对咨询给予高度重视，各级管理干部及员工进行了认真的配合，项目组各成员积极参与，围绕着 XX的现状、问题和发展畅所欲言，献计献策，从而保证了咨询的质量，形成良好合作的开端。 华盈恒信顾问认为本次调查工作达成了预期目标，收集的资料、信息、数据是真实充分和具有代表性的，为下一步的咨询工作提供了充足的信息和依据，在此基础上所分析推导出的结论具有指导意义。9 /80一、管理诊断简述一、管理诊断简述二、二、 XX十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结1、 XX十年历程回顾十年历程回顾2、 XX发展阶段总结及优势分析发展阶段总结及优势分析3、 XX的未来展望的未来展望三、三、 XX管理现状评估及分析管理现状评估及分析四、四、 XX集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排10 /80XX发展的大事回顾1998年12月，开发建设 “锦江花园 ”;“打造更多人买的起的好房子 ”.1999年12月， XX大厦竣工验收被评为 XX市优质工程，成为 XX对外窗口的标志性建筑之一 .2000年01月，锦江花园在业主入住前销售一空05月，开发建设 “河滨花园 ” 9座纯住宅商品房社区 ,两次荣登市交易所月销售量的龙虎榜 .2001年07月，响应 XX市政府 “东扩南进 ”的城市发展号召 ,开发建设 “富华家园 ”和 “东景家园 ”商住社区 .2002年05月，开发建设 “XX东景 ”小区 5万平米 .2003年04月， XX集团组建 .11月， “世纪 XX 期 ”共 23座商业住宅楼全面推向 XX市场 . 2004年05月， “世纪 XX 期 ”占地 85亩，共 23座商业住宅楼全面开盘 .11月，拓展连江， “傲江景城 ”占地 130亩，共建 45座商业住宅楼，总建筑面积约 20万平方米 .获福建省房协、福建省消费委员会授予的 “诚信企业 ”称号 .2005年04月，开发 “金域蓝湾 I期 ”项目，总建筑面符号约 13万平方米。第一期逆市开盘，取得佳绩。“世 纪 XX 期 ”全面交付 ；05月，金山浦上大道上 “南国 XX”开盘。2005年06月 ， XX市 首届 “共筑诚信地产 ” 被市民评选为 “诚信地产 ”称号。9月，参 加 XX市 土地竞拍，获得仓山区则徐大道西侧占地 63.71 亩和金榕路东侧占地 112亩 ， “莱茵城 ” 。2006年2006年 ，第十四届住交会上，获 “XX房地产十强企业 ”的荣誉称号 .2005年度中国福建十大地产公司品牌 .融侨物业已入驻南国 XX、水印长天、莱茵城三大项目，全面打造高尚社区的生活理想。2005年10月 ，在金山乌龙江畔推出了 “水印长天 ”， 共建 27座商业住宅楼，总建筑面积约 14万平方米，含亚别墅、小高层、多层 洋房在内，共享别墅生态的高端物业12月，在 “2006中国房地产与家居产业双百峰会 ”上，荣获 “2005年度中国福建十大地产公司品牌 ”.1996年林定强先生 1996年在榕投资设立 XXXX房地产开发公司，外商独资企业。1997年05月，开发建设 XX大厦 .11 /80销售额1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2010年楼盘 /完成 项目XXXX XX大厦 锦江花园 河滨花园 富华家园、东景 A家园XX东景 世纪 期 世纪 期傲江景城金域蓝湾水印长天XX大厦完成锦江花园 世纪 期产品定位发展思路 管理变革项目开发 项目开发 项目开发东扩南进”职业经理小户型、短平快、低成本、高周转、少品牌、少广告。组建集团XX速度连江开发 “ 分享生活，建筑未来 ”产品变革从近十年的销售数据及 XX的发展过程重大事件来看， XX出现的跳跃式增长，是战略上的成功，也是经营管理成功，这既是 XX决策者抓住了发展的机遇，也是全体员工共同努力的结果自然增长时期策略增长时期集团化初期战略扩张时期 高瞻远瞩的对未来趋势的掌控，开始全面扩张准备，地域扩张 完善战略指引下的集团管控模式 形成集团规模，开始集团整合，以确保 XX高速稳建发展需要， 形成 XX速度、开始异地发展， 敏锐的市场判断能力、果断的响应政府决策，建立 XX特色经营模式 凭借投资者和高层管理人员的行业经验、完成企业积累12 /80我们认为 XX具有长远发展潜力， XX目前尚处于企业生命周期中成长期向成熟期过渡的高速增长阶段，与一般企业规律不同的是， XX并未出现危机，但由于发展过快，内部不均衡，管理出现相对滞后顾问的建议企业成长危机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机 复杂简单组织规模或复杂度 确立与企业目标相适应的组织结构 职能定位 制定岗位职责 规范业务流程 确立中长期战略目标 各业务领域分权管理 确立科学的绩效评估体系与考核办法 建设具有创新精神的企业文化 培养核心团队 确立独特竞争优势 围绕核心能力进行过程优化 建立精练型管理和决策体系第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段年幼 组织年龄或成熟度 成熟生存危机 13 /80综合能力是 XX得以高速成长、迅速发展的根本原因，经过分析我们认为 XX有以下关键成功要素 :领导能力XX速度决策能力企业凝聚力和向心力以林董事长、郑总、翁总等为代表的高层管理人员的人格魅力，在企业内形成良好发展环境形成以 “XX速度 “著称的开发速度，形成高效的 ”小户型、短平快、低成本、高周转、少品牌、少广告 ” 运作模式具有敏锐的市场洞查和快速决策能力员工具有忠诚度，领导者在内部构建了良好的工作氛围、和谐的人际关系、情感化管理、人性化管理执行能力 公司经营团队具有优秀的战略执行能力XX较本地竞争对手具有了一定市场竞争优势，初步归纳如下：优 势 （ Strength） 劣 势 (Weakness)投 资 决策能力；内部 团结协 作精神 较 强 ；资 金 较为 充裕；品牌 优势 ；速度 优势 ；价格 优势 ；管理制度不完善； 人才 储备 不足；员 工的 业务 能力有待提升 ；项 目 质 量管理能力；服 务 能力；项 目策划能力；建筑 设计 能力；机 遇 (Opportunities) 威 胁 (Threats)中国 经济 建 设 的高速增 长 ；房地 产 行 业 的市 场 ；XX良好的 发 展 环 境；改革 带 来的机遇；政府政策的不 稳 定；市 场 需求 变 化的 风险 ；14 /80XX集团公司已进入发展的快车道，为自已树立了更宏伟的目标，在 2010年达到 120亿销售额，为此 XX人不断将眼光放向全国，寻找不断加速机会， XX人怀着自豪和梦想追求成为中国地产的一流品牌我们可以看到，随着 XX的不断快速发展，XX已经迈出 XX地区，逐步向 XX周边地域及核心城市进行拓展SichuanChengduBeijingGuangxi GansuNingxiaHubeiShanxiHebeiJilinGuangzhou上海宁波苏州南京从综合分析结果来看， XX已为自已选择发展模式，并以全力加速着，这是一条机遇与挑战并存之路 资本运营，成为大型投资集团扩大投资和销售规模，增加土地战略储备持续品牌建设提升综合管理水平，降低运营成本成为中国一流品牌成为地产百强提升产品档次 , 保持最快 开发速度15 /80XX集团未来发展环境预测及增长速度分析 -第三只眼看 XX5年 120亿目标渴望vXX是在全国房地产复苏后进入的， XX的发展就是乘着行业新一轮增长起飞的，为此我们从大环境分析看到，从目前来看经过十年的发展调整，目前市场逐步规范，全国房地产市场已进入需求拉动期，房地产行业将不会出现泡沫和极度过热，从趋热来说市场将会趋于更合理，行业增长带来的公司增长率将保持或下降v房地产业与宏观经济关系密切，其周期波动与宏观经济周期波动趋势基本一致，我国宏观经济向好是房地产业保持快速增长的基本性保证，近期我国国内生产总值每增加一个百分点，房地产销售额就会增加1.625个百分点，而该值还在不断增加，这表明我国房地产的增长速度将大大快于 GDP的增长速度，房地产行业还将持续增长相当长时期v经过客观分析，我们认为 XX在 5年内完成 120亿 .不是梦想而是切实可知目标，但这是一条二次创业之路，需要 XX人做好改变的准备vXX要达到 120亿目标，每年必须完成 80%-100%增长，我们预测其中：v行业增长： 能提供 20-30%，这是 XX市场需求、员工辛劳可带来的增长v经营增长： 能提供 20-30%，通过加强现有企业经营、完善管理、员工激励等带来增长v战略增长： 能提供 30-100 % ，通过产品变革、整合、创新和 利用未来所有可获得的潜力进行业务的扩张发展时间整合、创新管理、员工激励战略增长经营增长行业增长供给牵动需求期 需求牵动供给期调整期没有买不出去的房子，没有不赚钱的开发商16 /80产品创新 从建造让老百姓买的起的房子，到高品质生活，围绕市场变化不断引导房地产产品创新的潮流管理创新 进行质量的把控和资金流、人才流、物质流的调配，并使各项管理工作制度化、标准化。理念创新 XX 地产超越单纯的产品属性，将固化的房子赋予更多人性化的理念，创造具有丰富文化内涵的生活方式、改变邻里生活。营销创新 从规划设计开始便注入营销理念创新更大程度的整合产业资源、整合资金资源、整合社会资源、整合专业资源、 整合客户资源保持并提升 XX特有的发展速度模式，做到投资融资、规划设计、报批报建、工程施工、材料采购、营销资金回收、客户投诉解决等方面的速度快速复制异地 XXXX公司，达到快速的成长逐步提升品牌，由资源扩张迈向品牌扩张整合速度品牌成功属于过去，就 XX下一个五年计划要实现销售收入 120个亿的目标来说， XX公司必须重点关注下列要素，以得到高增长，同时需要对现状进行变革产品变革观念变革HR变革公司高层在思索着企业变革17 /80标杆企业发展比较分析 万科案例1984 1991 1994混沌期 (无战略 )边缘期 (战略形成 )调整期 (战略实施)84年公司成立，经营办公设备、视频器材87年兴办工业88年进入房地产90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构91年确定综合商社发展模式93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务1999年，住宅业上升到 95%2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务91年 6月开始跨地域房地产业务的发展1991年 1月 A股在深交所挂牌交易2000年实行重大股份制改造，华润成为第一大股东20012004年制定 10年规划：2014年全国住宅市场的份额增长到完善期 (战略完善)2003年提出三大策略：客户细分策略，城市圈聚焦策略，产品创新策略万科的目标与发展：有 20年历史的万科，创下了 “中国地产第一品牌 ”，它留给业界的财富与启迪，却能用 8个字来概括：增长、自省、专注、均好。增长 万科奔腾的速度从 1984年到 2003年，万科的销售收入从 5800万到 63.8亿，增长了 114倍；净利润从 500万到 5.42亿，增长了 108倍。作为中国最早的上市公司之一，从 1991年到 2003年，万科经营收入的复合增长率达到 25.4%，利润的复合增长率达到 28.7%；而在最初的上市公司里面，像万科这样连续十二年盈利增长的几乎绝无仅有。尤其值得关注的是，万科目前唯一的主营业务房地产，在最近五年的收入复合增长率为 33.13%，利润复合增长率为 30.44%，明显超过公司前 20年的平均速度。这证明，万科在经历 20年的增长后，至今仍处于加速期。销售 1000亿利润 100亿万科扩张教训：1992年万科扩张一开始就发现人才队伍培养不足，当时深圳总部每区域只能派一个人去招兵买马占山头，因为多了没有。 问题不可避免地出现了。 1994年上海分公司工程管理部 10个人集体涉贿，贪污受贿的背后是一系列的工程质量和进度问题，万科不是项目公司，做完以后撒腿就跑，事后不得不投入大量人力物力去弥补。此后的天津分公司遭遇的类似问题，万科在天津基本上相当于再造了一个公司，人员更换了 1/3，工程质量的善后问题延续至今。在 1992年随后的相当长的一段时间内，万科不得不为第一次扩张中的问题买单万科的文化和价值观在这件事情的处理上再一次被重申，于是经营规则也随之定了下来，如果万科的人力资源跟不上、监控体系跟不上的话，这个项目宁可不上。只赚取年平均 25%的阳光利润，后来万科自己称之为 “阳光照亮的体制 ”。1992年，万科涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化 5大类，规模在 1215亿间徘徊18 /80无疑 XX过去十年是成功的，如何从一个成功走向另一个成功？让我们来共同思考 XX在进一步成功必不可少的四个层次及要素做好准备吗？清晰的愿景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理制度和严格的内控程序优秀的核心业务流程 明确的、鼓舞人心的公司发展愿景目标 实现愿景目标所需的积极的致胜战略 雄心勃勃的业绩目标 确保战略有效实施的公司组织结构 分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系 指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划流程 确保公司经营安全，规避风险的内控程序 确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制 日常经营活动所需的专业技能及程序人力资源系统保障19 /80一、管理诊断简述一、管理诊断简述二、二、 XX十年发展历程回顾与总结十年发展历程回顾与总结三、三、 XX管理现状评估及分析管理现状评估及分析1、企业管理现状综合评估、企业管理现状综合评估2、对组织体系的进一步分析、对组织体系的进一步分析3、对流程、对流程 /制度体系的进一步分析制度体系的进一步分析4、对人力资源管理的进一步分析、对人力资源管理的进一步分析四、四、 XX集团管理提升整体解决思路集团管理提升整体解决思路五、下阶段工作安排五、下阶段工作安排20 /803.1围绕着 XX的进一步成功，我们应用企业成功核心要素进行调研，综合分析状况表明， XX距离理想要求还有一定距离，在制度建设、组织设计、整体素质上存在较大差距；而在人力资源管理方面员工培训与发展和薪酬激励是最薄弱环节企业成功七要素评估12 3 41 2战 略 技能制 度员工素质价值观组织领导风格评 估 维 度 项 目得分 理想要求战 略 54.9 70%组织 40.4 70%制度 37.8 70%领导风 格 60.7 70%价 值观 54.6 70%人 员 素 质 40.8 70%技能 44.2 70%人力资源基础模块评估招聘配置 45.9 70%培 训 与 发 展 40.9 70%绩 效管理 43.1 70%薪酬管理 42.3 70%文化及 员 工关系 60.5 70%521 /80数据来源：问卷调查XX未来成功很大程度上取决于正确的战略和到位执行，目前在战略制定、执行分解和内部沟通均有不足战 略 技能制 度员工素质价值观组织领导风格v 战略实践 成功企业根据内外环境及可取得资源的情况，围绕企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的进行总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，一系列战略决策的结果，更会进一步制定企业规划和计划，并广泛的沟通。v 在美国进行的一项调查，有 90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了 “战略制胜 ”的时代。v国内知名地产企业都建立完善战略流程及十年计划vXX 高层比较重视公司的战略规划，并具有较高的行业认识和分析能力，但没有形成团队参与的机制，也没有形成文件并在内部沟通和分解落实。这将影响到战略的执行能力，同时不利于管理人员能力的培养。v 核心决策层班子用于战略决策时间不足，没有部门承担为战略规划或决策提供情报、分析职能，同时没有科学严谨的战略决策流程。v 在调查中我们发现员工对公司的经营目标及发展方向不是很清晰，如问卷调查 1-5、 1-6、 1-7中员工对战略定位、产品定位和未来发展模式看法有很大差异； 年度工作计划中并未体现对集团的战略规划的落实和分解。最佳实践 XX待改善方面22 /80董事会构成 (示例 )完善董事会治理结构及运作规则，有助于增强 XX集团战略规划及决策能力，提高决策客观性，有助于形成有力的公司战略管理层次战 略 技能制 度员工素质价值观组织领导风格v公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。v成功企业大多具有良好公司治理结构，富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致v公司治理结构规定了整个企业运作的基本框架，有利规范了董事会监督管理层的过程、结构和联系，构成公司的各相关利益主体之间的责权利的划分v董事会功能不够健全，董事人员不足，决策权高度集中，有利于快速决策，但也容易造成经验决策和 “拍脑袋 ”；董事会目前缺少治理结构，比如薪酬与绩效管理委员会、战略管理委员会、投资决策委员会、审计委员会等，缺少对集团经营层面的管控和指导，不利于规模扩张阶段管理v建议完善董事会并设立两个专业委员会，有助于：v 公司董事人数较少，工作繁忙，难以对企业运营全面了解并进行科学决策，增加董事人员有助于发挥集体决策优势，并提升核心管理人员水平v可进一步研究并建议公司长期发展战略规划，研究并建议须经董事会批准的重大投资融资方案、重大资本运作、资产经营项目v依据战略及时审核、调整高层管理人员薪酬计划和绩效方案，如绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖惩方案和制度等最佳实践 XX待改善方面董事会董事长 副董事长 董事董秘独立董事战略委员会 绩效薪酬委员会 专家顾问委员会组成工作机构3人 3人 1人3至 5人如果公司有上市计划，可提前一定时间设置在独立董事未到位时，可以先引入行业专家顾问委员会，为公司的发展、决策提供专业性意见。独立董事到位后，可以视情况保留专家顾问委员会工作组 工作组23 /80董事会改造的四个台阶XX规范化管理由高往下规范会具有更佳效果，我们建议可着手规划及完善董事会及决策机制，并加以不断改造战 略 技能制 度员工素质价值观组织领导风格v实践证明企业走向规范化管理，由高往下规范具有更佳效果；从国内许多没有规范董事会的家族企业和股份制企业董事会改造经验来看，董事会改造分为四个阶段，第一阶段首先是建立有效董事会v建立并规范董事会，让它真正发挥作用；v明确董事会和经营管理层职、责、利，真正把二者的作用、功能分开来；v明确和规范董事会决策体系，着手将决策体系规范化。v选择正确的人充实董事会后，每年至少召开两次会议v组建本阶段所需两个专业委员会，负责具体职责，可由管理人员中选聘工作组组长、副组长列席委员会会议，加强管理人才的储备和培养，并有助于战略理解和执行v委员会采取集体决策原则，会议通过的议案及表决结果，以书面形式报公司董事会v在董事会、委员会发挥职能后向 “高效管理董事会 ”进行改善最佳实践 XX待改善方面有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会24 /80数据来源：问卷调查不清晰的战略将会降低管理人员的目标性和主动性，并造成内部协作困难和整体效率下降，建议高层进一步明晰战略，以推动此次项目获得更佳成果战 略 技能制 度员工素质价值观组织领导风格最佳实践 XX待改善方面全球最受推崇的公司取得成功的关键是：都具有强烈的业绩理念 以及通过激励与评估将个人业绩与公司目标、使命紧密结合起来员工业绩透明、公开的业绩考评有效的激励系统明确的公司目标清晰的使命与抱负调查中发现管理干部对公司未来发展策略和规划不是十分清楚管理行为无法与公司长期目标、利益挂钩管理人员目标、协作性不够，导致整体绩效下降管理人员对发展认识各不相同，各行其 “是 ”25 /80数据来源：问卷调查集团组织设计相对滞后，将成为高速增长瓶颈，为此后一节将对集团管控、部门职责划分等系列问题将进一步分析战 略 技能制 度员工素质价值观组织领导风格v组织 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。 v组织是公司目标实现的载体，优秀企业的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任，不论是从企业流程来看，还是从功能来看，组织结构设置的基本要求都是企业目标导向的并且各子系统之间相互联接、相互支持。v 经营层将主要精力投入 XX高速发展，影响了对组织设计的深入思考，目前 XX的组织设置仅满足了企业即时需求，还没有考虑如何使其支持企业的战略、经济目标实现，同时没有深入考虑使其支持公司的管理控制目标，相对滞后，未随企业发展及时进行调整。v公司的组织结构和沟通反馈是影响组织执行力和整体业绩的一个问题。随着规模不断扩大，部门职能不清，管理交叉，部门协作难以形成高效运行的 “管理生产线 “， 加之直线职能制固有的弊端，加重了较多的部门协调和沟通的问题。 最佳实践 XX待改善方面26 /80数据来源：问卷调查制度建设不足， XX面临简单管理模式向规范化管理过渡 ,其核心是企业制度化、流程化，第三节将进一步探讨制度核心流程体系建设问题战 略 技能制 度员工素质价值观组织领导风格v制度 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，制度是保证公司规范运做关键，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。v成功企业的制度管理有效降低企业的不确定性，减少协调、沟通时间，从而提高组织运营效率v 由 于 XX高层的推行简单管理模式，加之在文化上做得不错，使制度建设相对不够完善，但在快速发展期仅靠员工自觉性、经验会制约 XX的长远发展v在 制度的执行上公司做的工作比较多 ，执行较好，员工认为执行很到位，这是制度化、规范化的基础， 应逐步向制度化 管理过渡。v建议加强制度体系建设，加强事前规划，让制度充分体现企业精神，形成系统性，连贯协调的状况。v建议 XX制度建设注重内部酝酿、认同过程，同时制度建设可考虑提高工作规范化、模板化程度，提升企业管理运做效率、降低管理浪费。 最佳实践 XX待改善方面如何把 XX从经验运作型企业转变为依靠制度形成规范化运作的企业这是非常重要的，单纯的经验管理会制约 XX的长远发展27 /80数据来源：访谈领导风格得分较高，建议加强对工作成果的关注，提高对员工要求以同时达到高士气和高效率战 略 技能制 度员工素质价值观组织领导风格v领导风格 企业成功与文化形成与领导者有着紧密的关系，优秀的领导者具有以下与众不同的特质：v 强烈的追求成功的愿望v 领导愿望v 正直诚实v 坚定自信v 智慧：不仅仅指智商，还包括人际沟通、处理复杂问题的能力即情商。v 情绪的成熟性v 专业知识v 主要领导具备企业家的良好素质，稳健务实、开明宽容、严于律已、忠诚职业；对行业具有较深的专业积累和认识， 成功愿望强烈、在领导风格上得分较高。v从领导风格关注方向来看，公司高层班子对人的方面有较强程度的关注，建议应提高对 工作责任和要求关注程度， 有利于产生高土气和高效率，保证企业发展所需工作效率、文化氛围。 最佳实践 XX待改善方面领导很会做人，很肯干，他们很通情达理，很有人情味，以身作则，我非常佩服他们。公司领导对员工很信任， XX的情感管理、人性化管理色彩很重。28 /80数据来源：问卷调查同时企业发展需要高层在习惯上更加注重 “法治 ”，调整工作方式，以利于企业制度化管理战 略 技能制 度员