高管利润分享制度

高管利润分享制度篇一：高管人员激励制度高管人员激励制度 第一章 总则 第一条 原因 公司近年来发展迅速，所在行业有独特优势，但随着企业的发展，员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。特别是高管人员的激励。所以，本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩，动态管理收入分配机制，切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬，逐步达到经营者收入市场化，实现企业发展战略需求和年度工作目标。 第二条 适用范围 高层管理人员（以下简称高管级）指的是总监级别及以上的高级管理人员，包括副总（生产后勤、品牌运营） 、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于，他们组成公司的核心经营管理团队。 第二章 高管薪酬 第三条 薪酬结构 1、高管级的薪酬采用年薪制。 2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。具体标准参照职位标准薪酬对照表 。 3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分，固定部分为基本工资和岗位工资，浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。 4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级，每个薪酬等级分为 9 档，薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。 5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬比例如下。 第四条 标准薪酬各构成部分的计算1. 月固定工资=年度标准薪酬 固定工资部分比例/12 2. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/2 3. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例 第三章高管级绩效考核 第五条 考核组织 1、副总，由董事长或总经理组织考核和述职； 2、营销总监、财务总监和人力行政总监等，由副总组织考核和述职，提交董事长或总经理审定结果。 第六条 考核周期 第九条 半年考核 1、半年度绩效考核：是对于高管级设立的，以职位价值为基础，以业绩为依据的激励型收入。是鼓励高管级人员努力创造优良的工作业绩、实现业绩目标，从而促进公司经济效益提高的浮动收入部分，其水平高低与公司业绩和个人业绩评估结果直接相关。 2、每年 4 月和 10 月的前 10 个工作日内，由人力资源部根据高层管理人员确认的考核指标及相关要求，收集数据，计算个人绩效考核得分，报副总（生产后勤、品牌运营） 、营销总监、财务总监和人力行政总监考核结果报董事会；审批通过后，根据结果执行，人力资源部备案。 3、计算公式： 半年度综合绩效奖金=标准半年度综合绩效奖金*绩效系数 标准半年度综合绩效奖金：以职位评估中的职位标准现金总收入为基础，按照薪资构成比例计提。 绩效系数： 具体操作方法详见营销经理 KPI 考核指标 。 4、半年度绩效奖金于考核周期结束后于下季度一次性发放。 第十条年度考核 1、每年 4 月的前 20 个工作日，人力资源部根据上一年度人员的半年度、年度考核结果及综合表现，组织进行年度综合考核，具体考核指标及权重详见附表。 2、半年度考核的员工（高管级） ，下半年度的考核照常进行，并进行年度述职评价，年度综合考核得分=公司年度业绩考核*该项权重+（2 个半年度个人绩效得分）/2*该项权重+年度述职得分*该项权重。 3、计算公式： 年度综合绩效奖金=标准年度综合绩效奖金*绩效系数 标准年度综合绩效奖金：以职位评估中的职位标准现金总收入为基础，按照薪资构成比例计提。 4、年度综合绩效奖金发放：当年年度综合绩效奖金将在次年第一季度发放。第十一条职位变动或离职 职位变动或离职参见绩效管理手册有关规定。 第四章 利润分享 第十二条利润分享 利润分享：根据近三年公司的业绩完成情况对高管级员工的一种长期激励方式，对象为在公司服务满三年以上的高管级人员，旨在鼓励任职者长期服务的奖励项目。 第十三条分享条件 1、利润分享计划通常每三年（按财年计算）实施一次，但当三年公司绩效考核平均值低于 80 分时或三年平均息税前利润目标达成率低于 75%或三年平均利润率低于 15%时，取消本次利润分享计划； 2、三年个人年度综合绩效考核得分平均值低于 80 分时，该员工不参加利润分享计划。 3、受益人当年服务期未满 9 个月按照实际月度计算，满 9 个月按全年计算。 第十四条分享额度 1、副总额度为调整后年现金总收入的 30（分享比例） 。 2、营销总监、财务总监和人力行政总监额度为调整后年现金总收入的 20（分享比例） 。 第十五条计算方法 标准利润分享金额=当年现金总收入*分享比例 实际利润分享金额=标准利润分享金额*利润调节系数 高管级的实际利润分享金额和三年的平均息税前利润、平均利润率完成情况进行挂钩，公司利润的大小直接影响高管的收益。 息税前利润达标率：息税前利润是指企业在剔除财务费用前的利润，息税前利润达标率是指息税前利润指标的完成比率，该指标是反映企业获利能力的重要指标； 营业利润率：营业利润率=利润总额/营业收入*100%，是衡量企业营业收入的收益水平的指标。 第十六条奖金分享 1、在分享条件达成后，于次年第一季度发放奖金额度的 50；第三年第一季度发放奖金额度的 25；第四年第一季度发放奖金额度的 25。 2、员工在分享条件未生效前离职，则视同放弃。 篇二：企业高管考核激励制度文件公司高管人员激励制度 第一章 总则 第一条 原因 公司近年来发展迅速，所在行业有独特优势，但随着企业的发展，员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。特别是高管人员的激励。所以，本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩，动态管理收入分配机制，切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬，逐步达到经营者收入市场化，实现企业发展战略需求和年度工作目标。 第二条 适用范围 高层管理人员（以下简称高管级）指的是总监级别及以上的高级管理人员，包括副总（生产后勤、品牌运营） 、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于，他们组成公司的核心经营管理团队。 第二章 高管薪酬 第三条 薪酬结构 1、高管级的薪酬采用年薪制。 2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。具体标准参照职位标准薪酬对照表 。 3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分，固定部分为基本工资和岗位工资，浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。 4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级，每个薪酬等级分为 9 档，薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。 5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬比例如下。 第四条 标准薪酬各构成部分的计算1. 月固定工资=年度标准薪酬 固定工资部分比例/12 2. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/2 3. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例 (转 载于: 小 龙 文档网:高管利润分享制度) 第三章高管级绩效考核第五条 考核组织 1、副总，由董事长或总经理组织考核和述职； 2、营销总监、财务总监和人力行政总监等，由副总组织考核和述职，提交董事长或总经理审定结果。 第六条 考核周期 第九条 半年考核 1、半年度绩效考核：是对于高管级设立的，以职位价值为基础，以业绩为依据的激励型收入。是鼓励高管级人员努力创造优良的工作业绩、实现业绩目标，从而促进公司经济效益提高的浮动收入部分，其水平高低与公司业绩和个人业绩评估结果直接相关。 2、每年 4 月和 10 月的前 10 个工作日内，由人力资源部根据高层管理人员确认的考核指标及相关要求，收集数据，计算个人绩效考核得分，报副总（生产后勤、品牌运营） 、营销总监、财务总监和人力行政总监考核结果报董事会；审批通过后，根据结果执行，人力资源部备案。 3、计算公式： 半年度综合绩效奖金=标准半年度综合绩效奖金*绩效系数 标准半年度综合绩效奖金：以职位评估中的职位标准现金总收入为基础，按照薪资构成比例计提。 绩效系数： 具体操作方法详见营销经理 KPI 考核指标 。 4、半年度绩效奖金于考核周期结束后于下季度一次性发放。 第十条年度考核 1、每年 4 月的前 20 个工作日，人力资源部根据上一年度人员的半年度、年度考核结果及综合表现，组织进行年度综合考核，具体考核指标及权重详见附表。 2、半年度考核的员工（高管级） ，下半年度的考核照常进行，并进行年度述职评价，年度综合考核得 分=公司年度业绩考核*该项权重+（2 个半年度个人绩效得分）/2*该项权重+年度述职得分*该项权重。3、计算公式： 年度综合绩效奖金=标准年度综合绩效奖金*绩效系数 标准年度综合绩效奖金：以职位评估中的职位标准现金总收入为基础，按照薪资构成比例计提。 4、年度综合绩效奖金发放：当年年度综合绩效奖金将在次年第一季度发放。 第十一条职位变动或离职 职位变动或离职参见绩效管理手册有关规定。 第四章 利润分享 第十二条利润分享 利润分享：根据近三年公司的业绩完成情况对高管级员工的一种长期激励方式，对象为在公司服务满三年以上的高管级人员，旨在鼓励任职者长期服务的奖励项目。 第十三条分享条件 1、利润分享计划通常每三年（按财年计算）实施一次，但当三年公司绩效考核平均值低于 80 分时或三年平均息税前利润目标达成率低于 75%或三年平均利润率低于 15%时，取消本次利润分享计划； 2、三年个人年度综合绩效考核得分平均值低于 80 分时，该员工不参加利润分享计划。 3、受益人当年服务期未满 9 个月按照实际月度计算，满 9 个月按全年计算。 第十四条分享额度 1、副总额度为调整后年现金总收入的 30（分享比例） 。 2、营销总监、财务总监和人力行政总监额度为调整后年现金总收入的 20（分享比例） 。 第十五条计算方法 标准利润分享金额=当年现金总收入*分享比例 实际利润分享金额=标准利润分享金额*利润调节系数 高管级的实际利润分享金额和三年的平均息税前利润、平均利润率完成情况进行挂钩，公司利润的大小直接影响高管的收益。 息税前利润达标率：息税前利润是指企业在剔除财务费用前的利润，息税前利润达标率是指息税前利润指标的完成比率，该指标是反映企业获利能力的重要指标； 营业利润率：营业利润率=利润总额/营业收入*100%，是衡量企业营业收入的收益水平的指标。 第十六条奖金分享 1、在分享条件达成后，于次年第一季度发放奖金额度的 50；第三年第一季度发放奖金额度的 25；第四年第一季度发放奖金额度的 25。 2、员工在分享条件未生效前离职，则视同放弃。 篇三：利润分享制度员工激励的利器：利润分享制度（图） 利润分享计划（Profit-Sharing Plan）是指企业为了鼓励员工参与企业管理，体现员工企业主人翁精神而依据员工所在岗位价值、潜在贡献及历史贡献、工作业绩等而额外给予员工一部分公司利润的企业整体激励计划。 英国研究人员就员工对分享计划的态度及利润分享计划对企业的作用专门进行了调研，结果表明：员工对利润分享计划高度赞同，不赞同者仅为参与调研人数的 8%，同时实施利润分享企业的各项经济指标都比非利润分享企业好一些。总的来讲，利润分享计划主要功用如下：。激发员工工作动机与士气 。降低企业的管理监督成本 。增强员工主人翁意识 利润分享须把握的三个维度 对于利润的分配，通常需要把握三个维度，即总利润分配、个人利润分配以及利润的发放。 总利润分配 固定比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标情况进行对比，进而确定相对固定利润分享总额提取比例（如利润提取比例为当年净利润总额的 5%）的一种方式。这种方法的特点主要是，只要企业取得利润，便可提取相对固定比例的利润作为员工利润分享的基数，操作方便简单，但难以制定合理的比例。 分段比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进行对比，并根据对比情况选择相应利润总额提取比例（如 300 万元以内的利润，3%用于利润分享；超过 300万的利润，6%用于利润分享）的一种方式。这种方式通常采取分段提取利润的方式，且完成目标值越大，提取比例越高，因此能有效激励员工为超额完成利润目标而努力，但为此企业需要付出较高的人工成本。 获利界限法：是指预先规定企业目标完成最低标准，然后将企业实际目标完成情况与其进行对比，只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行一定比例的利润分享。这种方式能够有效保证公司对股东的回报，合理控制企业人工成本，但需要有娴熟的理论及实操经验，操作程序较为复杂。 个人利润分配 岗位贡献法：是一种系统地测定参与利润分享的岗位在企业整体组织结构中价值的方法。通过岗位价值测评，我们可以比较清晰地了解到利润分享岗位在企业的价值所在，进而判断出岗位对企业的贡献并决定其利润分享额度。市场上有很多关于岗位价值评价的方法，譬如：太和的六因素法，美世 IPE 系统四因素法，翰威特的六因素法等可供我们借鉴。 个人贡献法：是一种系统地测定参与利润分享的个人对企业的历史贡献、未来潜在贡献等的方法。通过个人贡献测评，我们可以比较清晰地了解到参与利润分享的个人在企业的价值所在，进而决定其利润分享额度。关于个人贡献评价的方法，目前市场上尚没有明确的、公认的方法可供企业进行借鉴。企业操作时可通过建立个人贡献评估模型来进行。个人贡献评估模型一般因企业性质、企业文化等不同亦有所区分。综合法：是将岗位贡献法与个人贡献法相结合并根据企业现实情况而赋予不同权重综合来决定员工利润分享额度的一种方法（见图表 1） 。 利润分享的形式 现金分享：即每隔一定时间，把一定比例的利润（如10%）作为利润分享额直接分配给员工的方式。其短期激励性较强，长期激励性较弱。 延期利润分享：企业委托管理机构，将员工实得利润分配额按预定比例将一部分利润存入员工个人账户，并在一定时期后支付给员工的一种方式。这种方式因企业所有制性质、企业文化等延期期限亦有所不同。通常来讲，国企性质的企业可能采取延期到退休一次性补偿给员工的方式，而民企或三资企业则多采取较短的期限且每年返还比例相同或不同的方式。与现金分享相反，它有一定的长期激励作用，但短期激励性较弱。 利用企业生命法选择合适的方案 企业生命周期就像人的生命周期一样，也存在生、老、病、死等，具体来讲，典型的企业生命周期包含初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，每个阶段也有着与其他阶段不同的特征。针对各阶段特点，提出以下选择策略（见图表 2） ，供企业利润分享计划方案设计提供参考。 如何设计合适的利润分享计划企业在进行利润分享计划的方案设计时，可以参考利润分享计划设计模型来进行（见图表 3） 。 下面，我们就运用该模型，对一则案例中的企业进行利润分享计划方案设计。 A 公司成立于 XX 年，专门从事营销服务行业，是一家通过运用各种线下传播手段，为客户在品牌宣传推广、产品销售促进和消费者沟通与管理等多个方面营销服务的专业机构，现有员工 300 余人。XX 年公司与专业咨询公司就薪酬设计项目进行了合作，完成了薪酬设计工作，且公司每年薪酬都在进行相应调整，但效果不佳。且自 XX 年起，公司核心员工相继离职，截至 XX 年年底，核心员工已有 5人离职，企业高层对此非常担忧。核心员工为什么会相继离职？他们离职背后的根本原因是什么？这是一个典型的刚刚进入成长期的企业通常存在的问题。在此阶段，企业各项规章尚未健全，但销售规模、人员迅速增长，企业“元老”渐渐失去当初创业时那种高昂的激情，工作也渐渐失去了原先的挑战性， “元老”责任性也随之下降，加之虽是“元老”但非“主人” ，在这种情况下，可想而知，别的企业采取高薪、提供更有挑战性的工作等方式“挖人”并非难事，企业相继出现核心员工离职现象就不难理解了。 根据企业生命周期与利润分享计划策略选择建议将方案要点设计如图表 4 所示。 然后，将设计成果以制度方式进行确定，以指导公司利润分享计划实施。通常来讲，制度应包括总则、利润分配总额确定、个人分配总额确定、个人分享总额发放、个人分享额度的调整、附则等内容。 利润分享计划实施建议 建议一：建立科学合理的利润分享资格制度 为配合利润分享制度的实施，建议企业建立利润分享资格制度，详细规定利润分享参与人的准入、退出等条件。建议二：建立合理的考核制度 利润分配总额度是以企业的目标完成情况为分配依据的，因而对企业目标完成情况的考核是否公正合理，直接影响利润分享计划的总额度，进而影响利润分享计划的实施。因此，企业须制定一套科学合理的考核制度，对企业目标完成情况的指标、数据来源、考核方式、对应利润提取比例进行严格界定。建议三：将企业的实际经营状况传递给员