员工培训与开发之说明ppt课件

第五章 培训与开发第一节培训与开发概述l 一、培训与开发的含义与区别l 二、培训与开发的意义与原则l 三、培训开发理论基础l 四、职业生涯与职业生涯管理企业员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。p204 培训与开发的定义培训与开发的区别关注 时间 内涵 目 标 参与使用工作 经验的程度培 训 当前 较 短 较 小 为 当前做准 备强 制 低开 发 未来 较长 较 大 为变 化做准 备自愿 高培训与开发的内涵（ 1） 掌握知识、技能、行为方式，并将他们运用到日常的活动中。（ 2）培训开发的对象应该是全体员工。（ 3）培训开发的内容应当与员工的工作有关。（ 4）培训开发是以提高和改善员工与组织的业绩为根本出发点。（ 5）培训开发的主体是企业。1、 服从组织战略和规划的原则。2、长期性的原则。3、目标原则。4、差异化原则。5、主动参与原则。6、激励原则。7、讲究实效的原则。8、投资效益的原则。二、培训开发的原则二、培训开发的原则 P206三、培训开发与人力资源管理其他职能的三、培训开发与人力资源管理其他职能的关系关系 P2091、 培训与工作分析的关系。2、培训与人力资源规划。3、培训开发与招聘录用。4、培训开发与绩效管理。5、培训开发与员工关系管理。1、增加员工对竞争对手及其文化的了解。2、确保员工掌握运用新技术所必需的一些基本技能。3、帮助员工理解如何在团队中进行有效地工作，从而为产品和服务质量的提高作出贡献。4、确保公司的文化是重视创新、创造性和学习性的。5、通过为员工提供为企业作出贡献的新方法，确保他们在所从事的工作发生变化、个人兴趣发生转移或技能过时的情况下， 能够实现工作的稳定性。6、为员工接受其他人或与其他人进行更为有效的合作做好准备。四、培训开发的意义四、培训开发的意义五、培训与开发的理论基础l 学习理论及成人学习理论l 同因素理论l 推广理论l 认知转化理论p220六、企业培训开发的种类（一）按照企业培训对象的不同：1、新员工培训；在职员工培训2、基层员工培训；中层员工培训；高层培训（二）按照培训形式的不同：在职培训（ OJT）；脱产培训（ FJT）（三）按照培训的性质不同：传授性培训；改变性培训（四）按照培训内容的不同：知识性培训；技能性培训；态度性培训p208六、职业生涯与职业生涯管理l 自 20世纪 60年代中期开始，平均年龄 20岁的员工在一生中预计变换工作 6-7次。另据美国劳工部资料统计，今天的大学毕业生在一生中平均从事 8-10项工作，且多达 3种职业。l 资料显示：目前大多数人对自己在公司中的职业前途变得越来越担心。许多员工不是考虑停留在某一个组织中，而是期望从事不同的职业。l 企业间不断的重组和随之而来的裁员，迫使许多员工在他们并不想换工作的时候也不得不更换工作。l 南方周末 报道：在新一轮大学生求职高潮中，部分学生打出了 “免费就职 ”，以 “0薪酬 ”换 ”工作岗位 “的口号，再次凸显我国大学生职业选择的误区。思考：从上述资料中，你联想到 .l 职业l 就业l 流动l 跳槽l .l 职业生涯，又称职业发展， 指一个人遵循一定的道路，去实现所选定的职业目标的过程；也是一个人一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。l 职业道路： 是一个人在组织中取得职业发展所走的路线或途径。l（一）职业生涯的定义1、职业生涯管理定义：即指在一个组织内，组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合过程。（ 1）员工职业生涯的自我管理；（ 2）组织协助员工规划其职业生涯发展，并提供相应支持。l（二）员工职业生涯管理（ 1）职业探索期（ -25old）：青春期对职业的憧憬（ 2）职业实验期（ 25-35old） ：如何快速融入职场？“三十而立 ”？（ 3）职业成熟期（ 35-50old） ：职业高原症 透明天花板（ glass-ceiling）（ 4）职业衰退期（ 50old-） ： 2、职业生涯管理内容思考题：思考题： 我的世界我做主！我的世界我做主！l 20岁前，我为我的职业生涯所做的准备 l 毕业时，我预期的职业道路 .l 30岁左右，我希望我在职业上的远景目标 我现在所拥有的实现上述目标的优势有 l 实现目标，我还欠缺 第二节员工培训系统模型 p210阶段 1培训准备 组织分析 任务分析 个人分析 培训准备阶段 2培训实施 培训目标培训内容对象 培训者 培训要素确定阶段 3培训成果转化 业绩改善 行为转变 成果强化阶段 4培训评估 反应 学习 行为转移 结果（一）培训需求分析1、培训需求分析内容 p211（ 1）组织分析：从组织经营战略出发，决定相应的培训，并为其提供可利用的资源及管理以及企业对培训活动的支持。（ 2）任务分析：任务确定以及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为的分析。（ 3）个人分析：谁需要接受培训，即通过分析员工目前绩效水平与预测工作绩效水平差异来判断是否有进行培训的必要。一、培训准备阶段培训需求的分析方法1.观察法。2.问卷调查法。3.资料查阅法。4.访问法。p215-设计培训计划1、培训目标的设计：（ 内容要素、标准要素、条件要素）2、选择设计适当的培训项目；3、确定培训对象；4、培训项目负责人；5、培训时间、方法、地点选择。二、培训实施阶段 p216-219三、培训评估阶段（一）培训结果的确定认知结果：技能结果：情感结果：效果结果：投资净收益：三、培训评估阶段培训评估的基本标准：1）反馈 :受训者的反应。2）学习成果 ： 测试与比较。3）行为改变：员工实际工作的改变。4）结果：立即的效益和长远的改善。P221（二）评价方案设计1、培训前后对比2、参训者事先预测3、培训后测试4、时间序列分析（三）评价的实施（四）结果的评价 ： 即对培训效果转移的评价，是指对员工在接受培训后在实际工作实践中的具体运用工作情况的评价。培训评估的方法层次评 估内容 评 估方法 评 估 时间 评 估 单位反应评估衡量受 训 者对 培 训课 程、培 训 者与培训组织 的 满意度问 卷 调查综 合座 谈面 谈计 划课程 结 束 时培训单 位学习评估衡量受 训 者 对培 训 内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提 问 法笔 试 法口 试 法模 拟练习 与演示角色扮演演 讲心得 报 告与文章 发 表课 程 结 束时培 训单位培训评估的方法（续）层 次 评 估内容 评 估方法 评 估 时间 评 估单 位行 为评 估衡量受 训 者在培训 后的行 为 改 变是否因培 训 所 导致问 卷 调查行 为观 察访谈 法绩 效考核管理能力 评鉴任 务项 目法360度 绩 效考核三个月或半年以后受 训 者的直接上 级结 果评 估衡量培 训给 企 业 的业绩带 来的影响个人与 组织绩 效指 标 ：生 产 率 /缺勤率 /离职 率 /成本效益分析组织 气候 资 料分析客 户 与市 场调查360度 满 意度 调查半年、一年后企 业绩 效 评 估受 训 者部 门 主管培训成果转化-培训成果的转化指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。-培训成果转化的影响因素：1.培训成果转化的气氛。受训者对于工作环境中的有利于培训成果转化的特征的看法。2.管理者的支持。3.同事的支持。4.运用所学能力的机会。5.技术支持。6.自我管理。（美）雷蒙德 A诺伊 人力资源管理 P258 北京 中国人民大学出版社， 2001第三节 培训开发的方法 p223-226-在职培训。1.学徒培训。2.辅导培训。3.工作轮换。-脱产培训。1.授课法。2.讨论法。3.案例分析法。4.角色扮演法。5