项目包干制度

项目包干制度篇一：工程项目成本控制费用包干管理办法工程项目成本控制费用包干管理办法 为规范本公司工程项目管理，提高项目管理水平，加快工程进度，提高工程质量，控制工程成本，节省工程费用，提高工作积极性，公司对工程项目采取成本控制费用包干模式进行管理。 一、公司将工程项目以成本控制费用包干形式交给公司指派或竞标产生的项目经理组织实施，即对项目采取成本控制费用包干形式，材料、资金、公司自由设备由公司按工程量核定后统一安排，确立项目实施者与公司、职工三者之间责权利关系，以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以项目目标成本费用为依据，以求得最佳经济效益为目的，实行从工程项目开工到竣工验收交付使用的全过程的承包经营管理。 二、成本核算内容：由公司组织人员对工程项目进行调查、评估及对工程成本进行测算后，由公司确定该工程项目的主要材料消耗量、主要工序人工工资，主要机械设备耗费等的各项成本费用的硬性控制指标，各项指标由公司与项目部在签订项目目标管理责任书前商定并在责任书中注明，公司对未超指标的项目部进行奖励，对超标部分予以处罚，奖罚标准数量由公司与项目经理共同协商确定并在项目目标管理责任书中明确。 三、核定项目部管理人员数量及费用： 由公司核定工程项目管理人员数量及项目部一般日常性费用开支，包括：房租费、伙食费、零星招待开支、交通费等。项目部人员由项目经理自主选择，费用由项目经理从公司财务按月预支，超支部分由项目经理自行承担，项目部管理人员奖金（如有外聘人员，由公司核定外聘人员工资和奖金）和项目部费用均在项目目标管理责任书中予以明确，项目部人员在项目聘用期内公司不另行考虑奖金，其奖金由项目经理在项目部与公司签订的项目目标管理责任书约定的奖金中安排。 四、项目经理及项目部的责任 1、项目部在公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任。 2、项目部必须严格遵守执行公司和业主签定的工程合同 、 质量合同 、 廉政合同 、 安全合同的内容和规定。 3、项目部作为一个临时性的组织机构，在所承建的工程项目竣工交付使用后随之撤消，内部人员回公司后由公司另行调度。同时必须做好各项工作的扫尾和交接，确保工程结算准确无误、各种技术资料全面完善，编制好竣工文件，结清往来帐款，项目债权债务明确，杜绝“烂尾”现象。 五、项目经理及项目部的权利 1、人事管理自主权。项目部有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部或人才市场自行选聘所需的各类技术人员（公司内部的技术人员优先） 。项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩。对聘用期间不能胜任工作的，可依据有关约定予以解聘 2、作业队伍选择自主权。项目部承接施工项目后，可以在劳务市场，采用招标方式择优选择作业队伍。作业队伍选定后，经报公司批准、签定用工协议后，方可进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。 3、项目资金优先使用权。公司按项目目标管理责任书支付资金给项目部，项目部必须及时对外支付。 4、项目经营自主权。在公司授权范围内，项目部有权与业主及 有关单位部门洽谈施工合同外涉及的设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜。按照项目目标管理责任书的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、项目成本独立核算等权力。项目部有权自主决定公司奖励给项目部奖金的分配方案和本项目部成员的薪酬及奖励办法。六、工程质量 1、项目部具体负责本项目施工全过程的质量管理、控制和质检工作，业务上接受公司质量管理和监督。 2、项目部必须建立严格的质量管理体系，确保各项工程质量符合国家规范或设计要求； 必须按业主和监理的要求执行工程质量管理工作。项目经理对该项工程质量实行终身负责制。 3、工程设立质量专项奖金，在开工前按合同价在项目目标管理责任书中明确奖金数额，如发生质量事故，按事故造成经济损失进行处罚，事故损失金额的计算方法为：直接费=人工费+材料费+其他费用（含返工费用，损失的周转材料费以及为返工而支出的其它费用） 。具体处罚标准在项目目标管理责任书中明确并在质量专项奖金中扣除。 4、在质量检查中，质量管理部门或建设单位及主管部门或公司发现工程质量问题属实要求项目部限期整改而项目部在规定期限内未采取改正措施的，公司对项目部处以人民币 1000XX 元次的罚款。项目部的分包工程出现上述问题，处以相同数量罚款。但属于自查中的质量问题，并主动向项目部质量管理部门和公司工程管理部汇报，及时采取措施纠正的，可免于处罚 七、工程安全 1、项目部必须建立以项目经理为组长的安全领导小组，健全的安全管理体系。定期召开安全生产例会，严格认真管理，确保工程安全，如出现安全事故，公司将根据事故的大小依法追究项目部责任。 2、工程设立安全专项奖金，按工程造价和工程安全风险程度大小在项目部签订的项目目标管理责任书中明确，如发生安全事故，按安全事故大小进行处罚并在安全专项奖金中扣除，处罚标准在项目目标管理责任书中明确。 3、项目经理部必须严格按照安全生产操作规程进行施工作业，在安检部门建设单位、主管部门或公司自行组织的安全生产检查中，对发现有不按安全生产操作规程进行施工作业或一般安全隐患经提醒不能及时整改，每次予以 5001000 元的罚款并在安全专项奖金中扣除。 八、公司配备给项目部的各种机械设备及配件被遗失或工地发生的人为损坏及不作为损坏机械设备，由项目部负责全额赔偿。 九、工期 项目部必须在规定工期内完成该项目所有分项工程（包含雨天） ，如超过期限则公司不承担超期时间项目部所有人员奖金和其他费用。工程设立工期专项奖金，如未能按期完工，每推迟一天的处罚 标准在项目目标管理责任书中明确并在工期专项奖金中扣除。 十、工地财务管理 1、项目部一般日常性开支以外不可预计的费用开支须经各经手人签字，项目经理核实，经分管负责人和公司经理审批后方可报销。 2、工地零星招待费、生活费等相关标准包干（该标准在项目目标管理责任书中明确） ，项目部应从节约原则出发，如遇不可避免的开支，须请示公司经理同意后方可开支。 3、工程竣工撤退 10 天内，项目部必须与所有往来单位或个人结清帐目，以合同、实际工程量为依据，在经手人、主管、项目签字后，经公司分管负责人和公司经理审核后方可进帐。 4、工地财务上要做到日清月结，建立严格的月报帐制度，每月报公司一次，包括财务、工 程量、进度、考勤、考核等所有相关事宜。十一、(转 载 于: 小 龙文 档 网:项目包干制度)工地施工合同 项目经理代表公司签订材料、运输车队、民工队、铲车及其它工程合同（包括工程单价、质量、数量和安全要求，材料供应时间、付款比例和时间等内容） 。签订前，由公司审查后方可签订合同，项目部负责工地所有人员、机械、材料的安全、调茺和协调。 十二、廉洁自律规定 项目部所有人员必须廉洁自律，不得接受工地内所有往来单位和人员的礼品、钱物、娱乐、宴请等，否则发现一次罚款 200 元，并追究当事人责任。 十三、本办法自发布之日起施行。 篇二：销售包干管理办法销售包干管理办法 为了增强销售力度，提高销售收入，不断扩大产品市场占有份额 ，进一步调动营销人员的积极性，根据市场变化情况和公司实际，经研究特制定本办法。 营销包干管理办法共分两种类型，一种为小包干管理办法，一种为大包干管理办法，两种管理办法并存。具体规定分别如下： 一、小包管理办法 1、公司承担工资和差旅费的销售人员，均适应本办法。 2、任务指标：年实现销售收入万元。 3、产品售价：以公司现行价格表的出厂价为基数，实行最低最高限价销售：真空挤出机、切条机、切坯机、搅拌机、强力搅拌挤出机、对辊机、锤式粉碎机、供料机、滚桶筛、窑炉运转设备、及新开发的产品，最低售价 %，最高售价 100%；其余设备最低售价 %，最高售价 100%。 4、奖金提成：货款到帐后即按实际销售额的 1%提成奖励；年终完成任务者，按实际销售额的%提成奖励。 实际售价高于最低限价者，按高出部分所得的 30%给予奖励； 实际售价低于最低限价者，每低 1%，其年终奖金提成比例下浮%，但奖金提成最多下浮不超过 1%。 5、结算办法： 、奖金提成按每笔业务进行考核。凡货款 100%收回者，从收回之日起即可结算；凡有欠款者，其欠款在最低限价以内者，则不予结算；其欠款在最低限价以外者，从货款回收达到最低限价标准之日起即可结算。 结算后将最低限价以外的欠款回收者，可予补充结算。、年终奖金在农历春节前一次性结清。年终任务按实际销售到帐金额计算，但结算年终奖金时，应将已按单笔业务结算的奖金从实际到帐资金内减去结算。 6、工资及差旅费报销按公司统一规定执行。 7、年终任务考核以实际到帐资金减去在最低限价以内的欠款为准。 上年度欠款，下年度收回者，则计入下年度年终任务内进行考核。 8、销售过程，如因市场因素，价格达不到公司最低限价者，主管副总在低于最底限价 3%之内者，可自行决定销售，如超过此限度者，或一般业务人员在 低于最低限价销售者，必须经公司总经理同意后方可销售，否则不予提成奖金和年终任务考核。9、销售过程不允许欠款，因情况特殊，需欠款者，必须总经理同意后方可办理。 10、小包干人员不得销售其他公司同类产品，否则按销售其他公司产品价格的 20%给予处罚。 二、大包干管理办法 1、公司不承担销售人员工资、差旅费、电话费、招待费等费用者，均适应该办法。 2、任务指标：任务指标按 40 万元、60 万元 80 万元划分三个档次；但使用公司免费提供的车辆的包干任务在以上基础上增加 10 万元，即 50 万元、70 万元、90 万元。 公司免费提供的车辆的保险费由公司承担，其余各种费用均由包干人员承担。 3、产品售价：同小包干管理办法。 4、销售报酬： 、高于限价以外所得，全部归包干业务人员所有。 、售价仅达到最低限价，无多余所得，则按该笔业务的实际收入的 2%予以提成；实际售价高于最低限价 1%，则按实际收入的%提成，实际售价高于最低限价的 2%，则按3%予以提成，实际售价高于最低限价的 3%，则按%予以提成，其余高出部分，全部归大包干人员所有。 、实际售价低于最低限价者，每低 1%，则在 2%提成比例的基础上下浮%，但最低提成不低于实际收入的 1%。 、大包干人员与客户签订的销售合同，客户必须在落款处写清以下条款：客户名称、客户祥细地址、电话、经办人姓名、并加盖公章，无公章的写上经办人身份证号码，以便办公室落实。如客户落款不实者，该合同则不享受以上、条底价销售的 2%的提成。但不影响年终任务考核奖励。 5、费用开支：差旅费、招待费、电话、传真费、复印费、办公费、车辆使用费、工资及奖金和其它销售费用均由包干者承担。 6、任务奖金提成：、年完成销售收入在 40 万元以上（含 40 万元） ，按%给予年终奖励。 、年完成销售收入在 60 万元以上者（含 60 万元） ，按 3%给予年终奖励。 、年终完成任务者，按 5%给予年终奖励。 7、结算办法： 、销售报酬的结算，在每笔货款 100%到帐后即可结算。凡有欠款者，欠款额在最低限价以内者，则不予结算；欠款额在最低限价以外者，则按货款 100%到帐对待，即可结算，并可将债权转业务经办人。 、任务奖金在农历春节前一次结清，计算时，将已按单笔业务结算的报酬，从实际到帐资金内减去后结算。 8、年终任务考核：同小包干管理办法。 9、因市场因素，售价需突破最低限价者，按小包干管理办法第七条执行。 10、销售过程不允许欠款，需欠款者，必须经总经理同意后方可办理。 11、凡公司管理人员在外协助成交的业务，公司承担车辆费用者，按实际成交额的 65%给包干人员按以上相关条款给予报酬和年度任务考核；包干人员承担车辆费用者，按实际成交额的 70%给包干人员按以上相关条款给予报酬和年度任务考核。 12、凡大包干人员（包括销售点）销售的配件，按 25%给予优惠或提成，不予计入年终任务考核。 13、包干人员不得销售其他公司同类产品，否则按销售其他公司产品价格的 5%给予处罚。 三、凡大包干人员三年累计销售额在 300 万元以上者，按 2%再给予奖励。 四、不论小包干或大包干人员，均需执行国家法律法规和公司及营销部各项规章制度，服从公司管理，听从营销部安排，遵守各项营销纪律，签订包干合同。 五、公司对客户销售的产品，均实行“三保”一年的承诺。 凡签订合同“三保”期超过此期限者，每超过期限半年时间,其超过部分销售额下浮 20%计算报酬和任务；如超过期限壹年时间,其超过部分销售额下浮 40%计算报酬和任务,如时间更长,则以次类推。大项目或交钥匙工程的“三包”不受此规定限制。 六、无论小包干或大包干人员，凡以公司低价换取回扣者按 3-5 倍罚款，严重者移交司法部门依法处理。七、无论小包干或大包干人员，均可享受公司的劳动保护和工资奖金以外的其它待遇。 八、凡以物易物业务，只要相关领导同意不论价格高低，均按公司销售最低限价予以计算年终任务和结算提成。九、凡业务有争执的，必须于业务成交后 3 个月内以书面向营销部陈述，并按营销部安排，及时调解处理，如有一方通知不到场或不同意处理意见的，则不予结算提成或年终奖励，对另一方按时结算。 十、如因市场变化，产品售价及各项包干指标，需变更者，则按变更后的价格和指标执行。 十一、公司年销售任务为 万元，完成任务者，给销售负责人按% 给予奖励。未完成任务者，其奖励按其同步降低；超额完成任务者，其超额部分按%给予奖励。 十二、社会人员成交的业务参照该办法执行。 十三、本办法解释权归公司。 十四、本办法自 XX 年 2 月 1 日起试行。 XX 年 2 月 5 日 篇三：9 建设项目包干责任制第九篇 建设项目包干责任制 对列入公司总承包合同的建设项目，实行建设规模，劳务用工，建设工期，工程质量和材料消耗包干建设的责、权、利相结合的经营管理制度，它是本公司一项重大改革，是公司项目管理的深化，是消除“吃大锅饭”弊端的有效途径。 第一章 建设项目包干责任制的意义 第一条 包干责任把责、权、利结合起来，具体落实在“包”字上，它可以消除“等、靠、要”思想，使项目部（分公司和挂靠单位）担负起责任和义务，真正强化管理，规范管理，提高效益。 第二条 项目包干责任制，把公司工程部与包干项目部的经济关系契约化，可以增强工程部宏观调控能力，有利于强化项目管理，做到按完成工作量、工程质量、安全防事故、材料定额消耗及管理水平、对公司的贡献大小拿钱，使项目部有明确的经济责任，有充分的经营权利，有独立的经济益利，可以更快地提高项目部自我管理能力。 第三条 实行包干责任制，可以充分发挥法律机制、利益机制、调控机制、竞争机制的作用，使包干指标先进合理，使公司基层建设管理进一步规范化。 第四条 国家行业管理和质量管理体系要求必须实行项目管理，对大型建筑企业，项目包干责任制是一种有效的管理方法。 第二章 建设项目包干责任制的基本要求 第五条 要摆正公司利益和项目部利益的关系，要通过加强管理，提高效率，缩短工期，节约投资。反对降低工程质量标准，偷工减料、虚报冒领、弄虚作假等错误作法。 第六条 严格国家，行业基本建设程序、规范，高标准完成建设项目包干责任制。 第七条 严格项目建设定额管理和考核制度，使考核建立在科 学、合理的基础上，使建设项目包干责任制既严密科学，又可操作性。第八条 要按德、智、体配备项目部人员，做到应配尽配，科学高效。要调配懂专业，有责任，会管理的人员组建项目部工作班子，项目经理、 “六大员” 、施工队长、班组长应做到有序设臵。要保持项目部工作班子的相对稳定，特别是“六大员” 。 第九条 要通过契约形式，明确包干责任双方的内容，条件责任，经济权益。做到公司职能部门与基层项目部（含外包项目部）密切配合，相互遵重，共同完成年度工程建设任务。 第三章 建设项目包干责任制的前提条件 第十条 建设项目已立项审批，有正式批文。 第十一条 已经完成招投标和承包合同签订。 第十二条 已完成项目施工设计，现场踏勘、会审、技术交底等工作。 第十三条 完成项目建设委托，项目部组建等。 第十四条 具备项目部完成该工程包干的主要准备工作。 第十五条 公司各职能部门已完成该项目包干责任制准备应完成的工作。 第十六条 建设单位，监理单位已认可。 第四章 包干责任制的基本内容 第十七条 包规模：按施工合同，施工设计文件确定的建设内容，按行业建设程序，管理规范，甲方要求完成项目建设全过程，经验收合格，办理竣工移交，完成保修任务，即完成工程项目建设的全过程包干责任制。 第十八条 包劳务用工：以行业定额、规范、合同、甲方要求以及本公司各项费率标准包干项目工程的劳务费。在保证质量、工期的基础上，节省有奖，超支自理。外包队必须严格执行分包协议， 自觉接受管理，处处维护总公司的信誉。所有本公司项目部、施工队或外包队不得以公司名誉擅自承包工程，一经发现将严厉查处。第十九条 包工期：严格按施工合同和甲方要求，尽一切努力，保证提前完成建设任务，特殊情况必须经公司认可，并完成相应延期审批手续。 第二十条 包质量：施工设计，行业规范、施工合同、协议等都是工程质量的标准依据，经竣工验收必须达 85 分以上。 第二十一条 包安全：工程质量安全、施工人员、设备、机工具的安全和企业管理安全是包干责任制内容的重要方面，安全重如泰山。 第二十二条 包主要材料，设备用量：以施工设计、竣工资料和公司规定核实材料用量，所有建设主要材料由公司统一采购。 第五章 承、发包双方权益与奖罚 第二十三条 公司工程部的权益与奖罚： （1）有权确定分包单位，负责分包契约的签署。 （2）有权检查督促施工进度，协调物资供应。 （3）有权检查督促分包协议执行，处理违约事件，有义务协调与建设单位的关系。 （4）有权进行质量监督，组织（参与）工程验收、审核等工作。 （5）按项目工期、规模